Strategisches Management und Entscheidungsfindung

Entscheidungsfindung

Der Entscheidungsprozess

• Informationsbasiertes Problem und/oder Chance: Situationsanalyse
• Diagnose und Planung: Bestandsaufnahme, Ziele und Optionen
• Bewertung alternativer Optionen
• Auswahl: Die eigentliche Entscheidung

Umsetzung der Entscheidung

• Matrixplanung
• Programmierung und Ressourcenplanung
• Finanzierung
• Projektdokumentation

Aktion und Durchführung

• Aktionsplan und Durchführung der Operationen
• Informationssystem und Monitoring
• Berichte (laufende Beurteilung)
• Nachbewertung der Auswirkungen: Relevanz, Effizienz, Effektivität, Durchführbarkeit, Ergebnisse

Feedback

Strategisches Management

Ebenen der Strategie

• 1. Unternehmensebene (Corporate Level): Bestimmt, in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig sein soll.
• 2. Geschäftsbereichsebene (Business Level): Legt fest, wie ein Unternehmen in jedem Geschäftsfeld konkurrieren sollte.
• 3. Funktionale Ebene (Functional Level): Unterstützt die Geschäftsstrategie auf operativer Ebene.

Der Prozess der strategischen Planung

Interne Analyse → Mission → Ziele → Horizont → Implementierung → Programme → Kontrolle

Mission

Das Hauptziel der Organisation umfasst:

• Die Definition der Kundengruppe.
• Die Definition der Bedürfnisse, die erfüllt werden sollen.
• Die Festlegung der Art der vertikalen Integration.
• Die Definition des geografischen Geltungsbereichs.
• Die Vorgabe der Ziele und strategischen Leitlinien der Mission.

Externe Analyse

Arten der Analyse:

• Analyse der Porters Fünf Kräfte
• Wettbewerbsanalyse
• Industrieanalyse
• Marktanalyse

Marktanalyse

• Konsumentenverhalten: Was, Wer, Wo, Wann, Wie, Warum gekauft wird.
• Merkmale des Marktes: Größe, Lage, Wettbewerb, wettbewerbsfähige Produkte, wirtschaftliche Bedingungen.
• Marktumfeld: Technologische, kulturelle, wirtschaftliche Trends.

Chancen und Risiken

• Chance: Ein Spielraum für das Unternehmen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
• Bedrohung: Ein ungünstiger Trend oder eine Entwicklung im Umfeld, die ohne organisatorische Maßnahmen zur Erosion der Unternehmensposition führen kann.

Interne Analyse

Arten der Analyse:

• Finanzanalyse
• Produktionsanalyse
• Marketinganalyse
• Organisationsanalyse
• Wertschöpfungskettenanalyse

Stärken und Schwächen

• Stärken: Positive Aspekte der Organisation (z.B. Humanressourcen, Technologie, Image, Produktqualität, Wissen), die es dem Unternehmen ermöglichen, mit dem Vorteil der Wertschöpfung am Markt teilzunehmen.
• Schwächen: Defizite in den genannten Bereichen der Organisation, die sich letztendlich auf die Geschäftsentwicklung des Unternehmens auswirken.

Ziele

Ziele geben an, wohin das Unternehmen gelangen soll. Arten von Zielen:

• Qualitative Ziele
• Quantitative (numerische) Ziele:
  • Rentabilität (z.B. 10% Umsatzwachstum)
  • Marktanteil (z.B. 25%)
  • Kundenzufriedenheit (z.B. 90%)

Strategie

Die Strategie zeigt auf, wie die Ziele erreicht werden sollen.

Arten von generischen Strategien:

• Differenzierung
• Kostenführerschaft
• Fokus- oder Nischenstrategien

Funktionale Strategien: Vertrieb, Produktion, Finanzen, Personalwesen.

Kostenführerschaft

Das Unternehmen strebt die niedrigsten Produktions- und Vertriebskosten an, um niedrigere Preise als die Konkurrenz anbieten und Marktanteile gewinnen zu können.

Differenzierung

Das Unternehmen konzentriert sich darauf, in allen für den Kunden wichtigen Bereichen eine überlegene Leistung zu erzielen, z.B. bei Service, Qualität, Stil oder Technik.

Fokusstrategie

Das Unternehmen adressiert ein oder zwei enge Marktsegmente und verfolgt dort eine der beiden oben genannten Strategien (Kostenführerschaft oder Differenzierung).

Unternehmensstrategien

• Investitionen / Wachstum: Z.B. neue Produkte (Diversifikation), Erschließung neuer Märkte, Fusionen (Erwerb anderer Unternehmen), Integration (Kauf von Lieferanten und/oder Händlern), Partnerschaften/Kooperationen mit anderen Unternehmen, Beschaffung von Ausrüstung, Anlagenerweiterung, Produktionsausbau etc.
• Stabilisierung / Wartung
• Desinvestitionen

Komponenten der Strategie

• 1. Reichweite (Scope): Bezieht sich auf den Anwendungsbereich der Strategie: Auf welcher Ebene der Unternehmensstrategie wird sie entwickelt? Wo und für wie lange?
• 2. Ressourcenverteilung: Ressourcen umfassen finanzielle, materielle, personelle, technische und organisatorische Mittel. Sie werden unterteilt in:
  • Greifbare Ressourcen: Grundstücke, Gebäude, Maschinen.
  • Immaterielle Ressourcen: Marke, Ruf, Patente, Marketing-Know-how oder Technologie.

  Um eine besondere Fähigkeit zu schaffen, müssen die Ressourcen eines Unternehmens einzigartig und wertvoll sein. Eine Ressource ist nur dann einzigartig, wenn kein anderes Unternehmen sie besitzt.

• 3. Kernkompetenz (Distinctive Competence): Bezieht sich auf die einzigartige Stärke, die es dem Unternehmen ermöglicht, bessere Bedingungen in Bezug auf Effizienz, Qualität, Innovation und Kundenzufriedenheit zu erreichen. Dies führt zu einem Wettbewerbsvorteil. Ein Unternehmen mit einer ausgeprägten Fähigkeit kann einen höheren Preis für seine Produkte verlangen oder erheblich geringere Kosten im Vergleich zu Konkurrenten erzielen. Beispiel: Caterpillar verfügt über eine besondere Fähigkeit im Service und in der Aftermarket-Unterstützung.
• 4. Synergie: Die Stärkung der Fähigkeiten, Ressourcen und Kompetenzen der Organisation, die zu einer hervorragenden Leistung führt.

Programme

Eine Reihe von Aktivitäten und Ressourcen (Personal, Kapital), die mit einer Reihe von Zielvorgaben über einen bestimmten Zeitraum hinweg (durch effizientes Management) verbunden sind, um ein oder mehrere von der Unternehmensleitung vorgeschlagene Ergebnisse zu erzielen.

Arten von Programmen

• Einkaufsprogramm
• Verkaufsprogramm
• Einnahmenbudget
• Investitionsbudget
• Vergütungsprogramm
• Produktionsprogramm
• Marketingprogramm
• Trainingsprogramm

Kontrolle

Sie ist die Disziplin zur Optimierung der Planungsziele. Dieser Prozess kann zwei Formen annehmen:

• Retrospektive Kontrolle: Überprüfung im Nachhinein.
• Proaktive Kontrolle: Steuerung im Voraus (a priori), basierend auf kollektiver Dynamik.

Zusammenfassend bedeutet Kontrolle, die tatsächlichen Ergebnisse so zu steuern, dass sie die gewünschten Ziele erreichen oder übertreffen.