Dienstleistungsmanagement: Merkmale, Strategie und Klassifikation

Konzeptioneller Ansatz: Die Transformation der Wirtschaft

Unter den vielen Veränderungen in der Geschichte der Gesellschaften sticht eine hervor: die Transformation der Wirtschaft. Besonders beeindruckend ist, wie sich die Lebensweise der Menschen, ihre sich verändernden Bedürfnisse und damit neue Marktformen entwickelt haben, die den Anforderungen evolutionärer Veränderungen gerecht wurden.

Das Wachstum des Dienstleistungssektors ist am deutlichsten in den Bereichen Finanzen, Versicherungen, Immobilien, sonstige Dienstleistungen und Handel. Dieser Sektor ist für die Wirtschaft besonders wichtig, da er eine natürliche Widerstandsfähigkeit gegen konjunkturelle Rückschläge aufweist. Dienstleistungen werden als grundlegendes Bedürfnis des täglichen Lebens in modernen Gesellschaften identifiziert, weshalb die Wirtschaft vieler Länder auf diesem Zusammenhang basiert (FITZSIMONS & FITZSIMONS, 2003).

Diese Entwicklung wird von Bateson & Hoffman (2003) unterstützt. Gianesi & Corrêa (1994, S. 17) betonen, dass der Dienstleistungssektor der Motor für Wirtschaftswachstum und den Wohlstand von Organisationen ist. Dies treibt Organisationen dazu an, ihre Anstrengungen auf jene Aspekte der Dienstleistungen zu konzentrieren, die zunächst als Form des Wettbewerbsvorteils für ihre Operationen dienen und später als Quelle zusätzlicher Einnahmen im Unternehmen.

Kotler (1998, S. 412) schlägt eine spezifische Definition vor, nach der eine Dienstleistung als jede Handlung oder Leistung verstanden werden kann, die eine Partei der anderen anbieten kann und die im Wesentlichen immateriell ist und nicht zum Besitz eines Ergebnisses führt. Ihre Produktion kann mit einem physischen Produkt verknüpft sein oder auch nicht.

Fitzsimmons & Fitzsimmons (2003) warnen davor, dass die Unterschiede zwischen Fertigung und Dienstleistungen nicht ignoriert werden dürfen, da das Service-Umfeld Besonderheiten aufweist, die ein hohes Maß an Kapazitätsmanagement in der Praxis erfordern.

Für Chase (2001) muss das Service-Management in drei großen organisatorischen Zusammenhängen betrachtet werden:

1. Organisationen, deren Mission Dienstleistungen sind;
2. Kundensupport-Dienstleistungen zur Unterstützung von Kunden, die Produkte oder Dienstleistungen der Organisation erworben haben;
3. Interne Dienstleistungen, die zur Unterstützung der internen Aktivitäten der Organisation als Ganzes erforderlich sind.

Lovelock & Wright (2001, S. 5) erklären diese Aspekte dahingehend, dass Dienstleistungen als eine Handlung oder eine Leistung gesehen werden können, die dem Kunden Vorteile durch eine gewünschte Veränderung im Namen des Empfängers der Dienstleistung verschafft. Aus wirtschaftlicher Sicht sind Dienstleistungen eine wirtschaftliche Aktivität, die Wert schafft und Nutzen oder einen Vorteil generiert, den Kunden durch die Erbringung einer Dienstleistung oder die Nutzung physischer Vermögenswerte erhalten.

Bateson & Hoffman (2003, S. 3) stellen fest, dass die Notwendigkeit, den Service zu ergänzen, die Auffassung widerspiegelt, dass die immateriellen Aspekte von Produkten zu den grundlegenden Eigenschaften werden, die den Markt differenzieren.

Tatsächlich bietet die Service-Konfiguration eine Bandbreite, die ein Kontinuum (siehe z. B. Seite 14) umfasst: von eindeutigen Profilen der Besucherzahlen in Filmverleihgeschäften, Restaurants und Hotels bis hin zu differenzierten Dienstleistungen, die an Produkte in Consulting-Organisationen, Outsourcing, Informationstechnologie oder Forschung gekoppelt sind.

Gummesson (1998) kommt zu dem Schluss, dass das zukünftige Paradigma produzierender Organisationen ihre Art der Interaktion als Dienstleister für den Kunden sein wird. Diese Ansicht zeigt die Bedeutung der Annahme des Dienstes als Plattform für die Erholung der Produktion in allen Phasen ihrer Entstehung, insbesondere in dem, was in direktem Kontakt mit den Endkunden steht, d. h. am Point of Sale.

Aufgrund ihrer wirtschaftlichen Bedeutung zeigen die vorgestellten Ansätze deutlich, jeder auf seine Weise, die Wichtigkeit von Service-Organisationen, die Dienstleistungen entweder als Hauptleistung oder als Unterstützung für die Produktion nutzen, in ständiger Aktualisierung dessen, was wesentlich für ihre geschätzte Beziehung zum Markt ist.

Merkmale, Natur und Klassifikation von Dienstleistungen

Die vier einzigartigen Merkmale von Dienstleistungen

Nach Kotler (1998), Bateson & Hoffman (2003) sowie Gianesi & Corrêa (1994) sind die meisten dieser Unterschiede hauptsächlich auf vier einzigartige Merkmale zurückzuführen:

• Immaterialität
• Untrennbarkeit (Simultanität von Produktion und Konsum)
• Heterogenität (Variabilität)
• Vergänglichkeit (Nicht-Lagerfähigkeit)

Fitzsimons & Fitzsimons (2003, S. 43) stimmen zu, dass es schwierig ist, zwischen einem Produkt und einem Service zu unterscheiden (siehe Abbildung 2.2). Sie erklären, dass der Kauf eines Produkts häufig von einem Service begleitet wird, oder umgekehrt, der Kauf eines Service auch den Besitz materieller Güter umfassen kann.

Im Einklang mit dem Ausgangsniveau der Greifbarkeit (Tangibilität) stellt Shostack (1977) fest, dass die Schwierigkeit bei der Identifizierung von Produkt oder Dienstleistung einen Durchbruch darstellt. Sie zeigt, dass die Art der Dienstleistungen auf einem Kontinuum variieren kann (siehe Seiten 13 und 14), das sich von Transaktionen, bei denen der Kunde Self-Service-Operationen durchführt, bis zur vollständigen Ausführung durch Dritte erstreckt. Diese Funktion wird von Grönroos (2003) und Gianesi & Corrêa (1994) als Parallelität bezeichnet und besteht aus der Kundenbeteiligung an der Umsetzung und Nutzung des Dienstes.

Diese Auffassung wird von Kotler (1998) bekräftigt, der vorschlägt, dass die Definition eines Marktangebots davon abhängt, ob die Service-Komponente Bestandteil dieses Angebots ist oder nicht. Der Autor identifiziert fünf verschiedene Kategorien von Angeboten, die sein Denken veranschaulichen, nämlich: konkretes Gut ohne Service, konkretes Gut mit Service, Hybrid-Produkt mit einem Teil der Dienstleistung, Service mit begleitendem Gut und reiner Service. Dies ist ein Weg, um den Grad der Integration von physischen und abstrakten Werten, die der Kunde in einem Produkt oder einer Dienstleistung schätzt, nachzuweisen.

Vier Kategorien von Diensten können basierend auf ihrer Natur und darauf, an wen sie gerichtet sind (Personen- oder Sachschäden), identifiziert werden.

Klassifikation nach Interaktion und Technologie

1. High-Touch-Service und High-Tech-Service;
2. Dienstleistungen, die auf kontinuierlichen oder gelegentlichen Transaktionen basieren.
3. Der Autor argumentiert, dass High-Touch-Dienstleistungen für Menschen in erster Linie von ihrer Zusammensetzung abhängen, wobei die Einbeziehung physischer und technologischer Ressourcen zur Unterstützung kundenorientierter Prozesse ebenfalls geplant ist. Dennoch ist der High-Tech-Service durch die Dominanz in der Verwendung unterschiedlicher Technologien für seine Zusammensetzung gekennzeichnet, wie automatisierte Systeme, Management-Systeme zur Entscheidungsfindung und andere physische Ressourcen.

Das Service-System als strategische Operation (Entwicklungsstufen)

1. Stufe I: Der Service hat nur eine reaktive Rolle, um die Nachfrage unabhängig von seiner Leistung zu erfüllen.
2. Stufe II: Durch die Qualifikationen der Mitarbeiter verfügt das Unternehmen über zuverlässige Niederlassungen, kann sich aber aufgrund mangelnder Differenzierung nicht am Markt durchsetzen.
3. Stufe III: Nach kontinuierlicher Verbesserung der Abläufe, angetrieben durch Kundenorientierung, erreicht das Unternehmen eine herausragende Marktposition. Es wird aufgrund seiner Kompetenz und Reputation bei der Erfüllung der Kundenbedürfnisse gesucht.
4. Stufe IV (World Class): Als Ergebnis der vorhergehenden Phase wird das Unternehmen zur Referenz und zum Vorbild. Die Produktionsfunktion für Dienstleistungen verwaltet alle Phasen ihrer Prozesse und kann nun als „World Class“ betrachtet werden.

Das Service-Paket (Komponenten)

1. Zentrale oder Hauptleistung (Core Service);
2. Vermittelnde Dienstleistungen (Facilitating Services/Goods);
3. Unterstützende Dienstleistungen (Supporting Services/Assets).

Die 7 Schritte des Projektmanagements

1. Auswählen und Beschließen einer Methode
2. Kommunizieren: Nicht nur der Fisch stirbt durch den Mund!
3. Definieren Sie den Projektumfang und detaillieren Sie die Aktivitäten
4. Lernen Sie die beteiligten Personen kennen und bauen Sie Ihr Team auf
5. Entwickeln Sie die Zeitleiste zusammen mit denen, die die Arbeit ausführen
6. Überwachen Sie die Risiken und seien Sie proaktiv
7. Formalisierung des Anfangs und des Endes des Projekts