Executive Search und Strategische Planung: Leitfaden für General Manager

UNIT 1: Auswahl des General Managers (CEO)

1. Phasen der Auswahl des General Managers

a) Identifizierung potenzieller Kandidaten

Die Auswahl hängt von zwei Faktoren ab:

• Die strategischen Herausforderungen des Unternehmens: Externe Kandidaten werden priorisiert, wenn sie einen tiefgreifenden Wandel in den grundlegenden Strategien der Organisation herbeiführen sollen.
• Die Verfügbarkeit interner Kandidaten: Wenn das Unternehmen Nachfolgesysteme implementiert hat, stehen in der Regel mehrere interne Kandidaten zur Verfügung.

b) Interviews

Das Team führt strukturierte Interviews auf Wettbewerbsbasis durch. Ziel ist es, die Motivation und das Engagement jedes potenziellen Kandidaten für das Business-to-Executive-Projekt zu bewerten. Am Ende dieser Phase werden zwischen 5 und 7 Kandidaten mit dem gewünschten Fähigkeits- und Erfahrungsprofil identifiziert.

c) Beurteilung der Kandidaten (Assessment)

In dieser Phase absolvieren alle Bewerber ein Assessment-Tool, das es ermöglicht, Führungsstile, Entscheidungsfindung, Erfahrungen und Erfolge mit dem Anforderungsprofil abzugleichen und die Leistung innerhalb der Organisation zu prognostizieren. Am Ende dieses Prozesses werden zwei oder drei Finalisten für die abschließenden Interviews empfohlen.

d) Die endgültige Entscheidung

Dies ist eine kritische Phase, in der Kunde und Berater ihre Erkenntnisse über die Finalisten austauschen. Der Berater unterstützt den Feedback-Prozess zwischen Kunde und Kandidaten während der abschließenden Interviews. Nach der Auswahl eines Kandidaten ist der Berater für die vertrauliche Validierung aller vom Bewerber während des Prozesses bereitgestellten Informationen verantwortlich.

e) Verhandlung der Vergütung

Die letzte Phase, in der die Vergütung und die Sozialleistungen mit dem Auftraggeber festgelegt und anschließend mit dem ausgewählten Finalisten verhandelt werden.

f) Coaching in den ersten 100 Tagen

Einige Berater bieten Executive Coaching an, um die erfolgreiche Eingliederung des CEO in die Organisation und den Erfolg in den ersten Tagen im Amt zu gewährleisten.

2. Grundlegende Anforderungen (nach Korn/Ferry International)

Nach Korn/Ferry International ist es von grundlegender Bedeutung, die strategischen Herausforderungen der Organisation und die kritischen Kompetenzen, die bei internen und externen Kandidaten gesucht werden, klar zu definieren, um den Suchprozess zu optimieren.

3. Formaler Nachfolgeprozess

Einige multinationale Unternehmen verfügen über formale Talent-Management-Strategien und Bereitschaftspläne, um ihre bewerteten Führungskräfte auf die Übernahme der CEO-Position vorzubereiten.

4. Erforderliche Eigenschaften eines General Managers

• Zukunftsvision (Future Vision)

  Muss Chancen für das Unternehmen identifizieren und Entscheidungen treffen, die im jeweiligen Markt Bestand haben und sowohl guten als auch schlechten wirtschaftlichen Zeiten standhalten.

• Motivationstalent

  Muss einen stabilen physischen und emotionalen Zustand bewahren, um Begeisterung und Energie zu vermitteln. Muss sich um das Wohlergehen und die Erfüllung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Organisation kümmern, um gemeinsam Lösungen für auftretende Probleme zu finden.

• Flexibilität und Kritikfähigkeit

  Muss sich selbst kennen und in der Lage sein, Probleme zu lösen. Muss ehrlich sein, um Glaubwürdigkeit zu gewinnen, und vor allem die Meinungen anderer akzeptieren, um das eigene Wachstum zu fördern, Fehler einzugestehen und diese zu korrigieren.

• Entscheidungsfähigkeit (Power of Decision)

  Muss in der Lage sein zu entscheiden, was richtig und falsch ist, und entschlossene, schlüssige Schritte in Situationen unternehmen, die den Betrieb und das Wachstum der Organisation betreffen.

• Belastbarkeit in Risikosituationen

  Muss bereit und in der Lage sein, schnell zu handeln, um Verluste zu reduzieren und das Unternehmen auf schwierige Situationen vorzubereiten, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können.

5. CEOs in Argentinien: "More Fire-Strategists"

Sie konzentrieren sich stärker auf kurzfristige Notfälle und ergreifen Maßnahmen, um schnelle und effiziente Ergebnisse zu erzielen. Dadurch vernachlässigen sie langfristige Projekte, strategisches Denken und die Förderung von Nachwuchskräften.

UNIT 2: Strategische Planung

1. Strukturierte Planung und Hierarchie

Die Planung besitzt eine Struktur und Hierarchie, die mit der Ebene und dem Zeithorizont, in dem der Plan erstellt und entwickelt wird, verknüpft sind. Die oberste Ebene sollte allgemeine Richtlinien festlegen, die detaillierter werden, je weiter man in der Hierarchie nach unten geht.

Policy Planning (Grundsatzplanung)

Dies beinhaltet die allgemeinen Leitlinien des Handelns des Unternehmens (die Unternehmenspolitik). Zentrale Fragen sind: Was ist das Unternehmen? Wie sollte es sein? Wie wird es sich entwickeln? Um diese Fragen zu beantworten und ein umfassendes Wissen über das Unternehmen zu erlangen, sollten folgende Positionen analysiert werden:

• Position im Handel: Analyse der Beteiligung des Unternehmens am lokalen und internationalen Markt.
• Position in der Produktion: Analyse der Arbeitsmethoden, Wartungskriterien und des Integrationsgrades.
• Finanzielle Lage: Überprüfung der Existenz oder Nichtexistenz einer Planungsbewegung von Geldern und der Ergebnisse des Finanzmanagements.
• Wirtschaftliche Lage: Muss unter Berücksichtigung einer Reihe von Geschäftsjahren bestimmt werden, z. B. Defizit oder Überschuss des Unternehmens.
• Personalposition (Human Resources): Analyse der Personalmanagementpolitik und ob signifikante Investitionen in Bildung und Ausbildung getätigt wurden.

Strategische Planung

Das Ergebnis ist die primäre oder grundlegende Ausrichtung des Unternehmens. Dies bedeutet die Bestimmung der primären Ziele und die Formulierung eines Plans zu deren Erreichung. Die primären Ziele ergeben sich aus der Bewertung des Gleichgewichts zwischen interner und externer Analyse. Die interne Bewertung bezieht sich auf die Analyse der Unternehmensaktivitäten. Das Ergebnis dieser internen Evaluation ist die Erkennung von Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die externe Analyse beinhaltet die Untersuchung sich entwickelnder Technologien und der Nutzung dieser durch die Konkurrenz; sie führt zur Identifikation von Chancen und Risiken.

Funktionale Planung (Operative Planung)

Sie besteht in der Bestimmung der sekundären oder funktionalen Ziele. Diese unterscheiden sich von den grundlegenden Zielen durch ihren Detailgrad und weil sie kurzfristig erreicht werden. Um die grundlegenden Ziele zu erreichen, muss das Management die personellen und funktionalen Unterziele festlegen.

Taktische Planung

Diese Planung bezieht sich im Wesentlichen auf die Ergebnisse. Sie ist sehr flexibel, weniger komplex als die vorherigen Planungsarten und hat sehr kurze Zeithorizonte. Das Ergebnis dieser Planung sind die konkreten Ziele.

Strategische Planung von Informationssystemen (IS)

Der Prozess der Entwicklung eines Plans für die Implementierung von IS und die Nutzung von IT-Ressourcen in einem Unternehmen. Dieser Plan muss auf die operativen und administrativen IT-Bedürfnisse reagieren und zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen, basierend auf einer angemessenen Kosten-Nutzen-Analyse.

2. Die Rolle der Informationstechnologie (IT)

Das Top-Management betrachtet Informationstechnologie (IT) zunehmend als ein wesentliches Element zur Erreichung wirtschaftlicher Ziele und zur besseren Positionierung im Wettbewerb. Der aktuelle Stand der Informationssysteme weist oft strukturelle Probleme auf, die eine Lösung durch die Formulierung eines strategischen Systems erfordern. Hierbei werden die Vorteile der Informationstechnologie im Rahmen eines solchen Projekts genutzt.

3. Grundlage des Strategischen Informationsmanagements

Das strategische Informationsmanagement muss auf einer soliden Informationsbasis aufbauen. Unternehmer sehen sich ständig Fragen gegenüber, die sie zwingen, die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens zu überdenken. Sie können diese Fragen nur beantworten, wenn sie über diese Informationsbasis verfügen. Die drei fundamentalen Elemente dieser Informationsbasis sind: der Markt, die Umwelt und die Gesellschaft.