Einführung in das Operations Management

ITEM-12: Einführung in das Operations Management

Einführung

Organisationen gibt es in allen Bereichen der Produktion von Waren und Dienstleistungen, nicht nur in Industriebetrieben (z. B. Chemie). Diese Einheiten streben nach einer effektiven und effizienten Betriebsführung, um den Produktwert zu erhöhen, was einen kritischen Faktor für den Erfolg des Unternehmens darstellt.

Konzept der Betriebsführung

• Produktion: Eine Reihe von Prozessen, Verfahren, Methoden und Techniken, die Waren und Dienstleistungen durch die systematische Umsetzung von Entscheidungen produzieren. Diese haben die Funktion, den Wert der Produkte zu steigern, um Bedürfnisse zu erfüllen. In jedem Entscheidungssystem ist die Produktionsleitung für die Verwaltung der Produktion und das Operations Management verantwortlich.
• Leitung der Operationen: Dies ist das Produktionsmanagementsystem, das für die Umwandlung von produktiven Ressourcen oder Inputs einer Organisation in die fertigen Waren und Dienstleistungen (genannt Outputs) verantwortlich ist. Für die Leitung der Operationen ist die Herstellung von Waren (z. B. Computer) genauso wichtig wie Dienstleistungen, obwohl die Trennung zwischen Waren und Dienstleistungen immer subtiler wird.

Aspekte in der Leitung der Operationen

Seit dem Aufkommen der wissenschaftlichen Arbeit von Taylor am Anfang des 20. Jahrhunderts war das endgültige Ziel der Leitung der Operationen, die Arbeitsproduktivität zu erhöhen.

Produktivität

Die Produktivität ist ein Maß für die Effizienz der Produktion. Sie ist eine Funktion des Verhältnisses zwischen der Produktion eines Zeitraums und der Höhe der verbrauchten Ressourcen, um diese zu erhalten. Um die Produktivität zu steigern, gibt es zwei Möglichkeiten:

1. Input-Reduzierung, während der Output konstant bleibt.
2. Output-Anstieg, während die Inputs konstant bleiben.

Produktivität war das klassische Ziel des Operations Managements. Die neuen Merkmale des aktuellen Wettbewerbs haben jedoch zur Entstehung neuer Ziele geführt. Heute sind die grundlegenden Ziele der Leitung der Operationen: Kosten, Qualität, Zeit, Flexibilität und Kundendienst.

A) Die Kosten

Die Kosten zur Herstellung einer Ware oder Dienstleistung werden durch den Wert der verbrauchten Faktoren repräsentiert. Als wirtschaftliche Einheit hat das Unternehmen die Funktion der Wertschöpfung. Durch eine Kostenanalyse kann festgestellt werden, inwieweit das Unternehmen diese Funktion erfüllt, indem der Geldwert des Produkts mit dem Wert der eingesetzten Faktoren verglichen wird.

Einteilung der Kosten

Bezogen auf den Umfang der Produktion:

• 1. Fixkosten: Sie bleiben im Hinblick auf das produzierte Volumen invariant.
• 2. Variable Kosten: Abhängig vom Umfang der Erzeugung oder der Verarbeitungszeit.

Nach der Sicherheit der Zurechnung:

• 1. Direkte Kosten: Diese sind direkt mit dem Prozess der Transformation des Produkts verbunden.
• 2. Indirekte Kosten: Diese beziehen sich auf die Produktion als Ganzes, ohne dass leicht bestimmt werden kann, in welchem Ausmaß sie an jedem Produkt teilhaben.

Das Ziel der Kosten: Dies war die Priorität vom Zweiten Weltkrieg bis in die 70er Jahre. Unternehmen versuchten, ihre Produkte zu niedrigeren Preisen anzubieten, um Marktanteile zu maximieren. Diese Situation änderte sich, als japanische Unternehmen begannen, sich auf hohe Qualität und kurze Durchlaufzeiten zu konzentrieren, ohne die Produktionskosten erheblich zu beeinträchtigen. Heute gibt es Marktsegmente, in denen der Kostenfaktor prioritär ist (z. B. bei Primärprodukten wie Milch, Obst, Reis). Dies sind meist breite Marktsegmente mit starkem Wettbewerb und einer hohen Ausfallrate aufgrund finanzieller Probleme.

B) Die Qualität

Die aktuell gültigen Definitionen beschreiben Qualität als die Attribute eines Produkts, die es ermöglichen, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen. Ein Produkt ist hochwertig, wenn der Kunde es als solches versteht. In den 50er Jahren begann in Japan eine qualitative Revolution. Manager erkannten, dass Qualitätsverbesserung die Produktivität steigert und Marktanteile sowie Preise erhöht. Westliche Unternehmen reagierten darauf, indem sie versuchten, das japanische Modell zu kopieren. Qualität bedeutet jedoch nicht, dass Kosten unwichtig werden; japanische Unternehmen zeigten, dass hohe Standards ohne Kostenexplosion möglich sind.

C) Die Zeit

Die Fähigkeit eines Unternehmens, schneller auf Nachfrageschwankungen zu reagieren, wird zum Wettbewerbsvorteil. Man spricht von zeitbasiertem Wettbewerb:

1. Geschwindigkeit der Lieferungen.
2. Einhaltung der gesetzten Liefertermine.
3. Zeitaufwand für die Entwicklung neuer Produkte (Time-to-Market).

D) Flexibilität

Bezieht sich auf die Fähigkeit des Unternehmens, schnell auf sich ändernde Bedürfnisse des Marktes und des Wettbewerbsumfelds zu reagieren. In den letzten Jahren wurde die Zeit für Maschinenumstellungen von Stunden auf Minuten verkürzt. Die Entwicklung neuer Produkte wurde von Jahren auf Monate reduziert. Diese Flexibilität zeigt sich in der Fähigkeit, Produkte an individuelle Kundenbedürfnisse anzupassen.

E) Kundendienst

Heutzutage bieten Unternehmen neben Sachanlagen eine Vielzahl von Dienstleistungen an, um den Produktwert für den Kunden zu erhöhen. Ziel des Operations Managements ist es, Produkte wettbewerbsfähiger zu machen. Daher betrifft die Qualität der Dienstleistungen nicht nur reine Dienstleistungsgesellschaften, sondern auch Industrieunternehmen.

Zukunftsausblick

Kosten, Qualität, Zeit, Flexibilität und Kundendienst sind die Wettbewerbsprioritäten des neuen Jahrtausends. Unternehmen müssen oft zwischen diesen Zielen wählen, da sie nicht immer kompatibel sind. In naher Zukunft werden neue Prioritäten wie ökologische Eigenschaften und Corporate Social Responsibility (CSR) eine immer größere Rolle spielen.

Entscheidungen im Operations Management

Um diese Ziele zu erreichen, muss der Betriebsleiter Entscheidungen treffen, die in zwei Gruppen unterteilt werden:

• Strategisch: Langfristig (l/p).
• Taktisch: Kurzfristig (c/p).

Diese Einstufung ist nicht absolut. Bei der Qualität gibt es beispielsweise strategische Entscheidungen (Management-Modell) und taktische Qualitätsprüfungen (Lösung konkreter Probleme).

Strategische Entscheidungen

Diese betreffen Produkte, Verfahren und Einrichtungen langfristig. Eine Korrektur ist oft unmöglich oder sehr teuer. Wichtige strategische Entscheidungen sind:

• Wahl des Produkts oder der Dienstleistung und des Designs.
• Auswahl der Produktionstechnik.
• Strategische Planung des Betriebssystems.
• Bestimmung der Produktionskapazität und des Standorts.
• Definition der Distribution von Maschinen und Arbeitskräften.
• Entscheidungen im Bereich Humanressourcen.
• Allgemeine Leitlinien des Qualitätsmanagementsystems.

Taktische Entscheidungen

Diese sind struktureller Natur, routinemäßig und repetitiv. Ziel ist die Planung der Produktion zur Maximierung des Nutzens. Dazu gehören:

• Mittelfristige Planung und Produktionsplanung.
• Entscheidungen über Bestandsaufnahmen.
• Entwicklung von Verfahrensstandards und Zeitmessung.
• Entscheidungen über die Produktqualität auf operativer Ebene.
• Vorbeugende Instandhaltung von Maschinen.