Management-Grundlagen: Entscheidungen, Motivation, Führung und Organisationsstruktur
(7) Entscheidungen und deren Typen
Managementfunktionen
Schritte zum Handeln im täglichen Geschäft:
- Planung: Festlegung von Zielen und Ressourcen.
- Organisation: Verteilung von Ressourcen zwischen Aufgaben. Definieren Sie jede Aufgabe und die Verantwortung des Einzelnen.
- Direktion/HR: Erarbeitung einer klaren Führung durch politische Anreize und Belohnungen.
- Kontrolle: Sicherstellen, dass die tatsächlichen Ergebnisse mit der Planung übereinstimmen, Abweichungen identifizieren und diese korrigieren.
Fertigkeiten, die jeder Manager benötigt
- Technisch: Kenntnis der Fachgebiete, in denen sie arbeiten.
- Human: Fähigkeit, zu verstehen, zu überzeugen und zu motivieren.
- Konzeptionell: Verständnis der Interaktion mit der Umwelt.
Arten von Entscheidungen
- Laufende Kosten (Routine): Bekannte Probleme in einem Umfeld von Sicherheit.
- Adaptiv: Ergreifen von Maßnahmen, um graduelle Veränderungen anzupassen.
- Innovativ: Entscheidungen, die eine seismische Verschiebung bewirken.
Entscheidungsprozess – Phasen
- Diagnose: Die Identifizierung des Problems und seiner Ursachen.
- Überprüfung der Alternativen.
- Vergleich der Alternativen.
- Festlegung der Auswahlkriterien.
- Wahl der Alternative(n) basierend auf dem ausgewählten Kriterium.
- Implementierung der Alternative.
- Bewertung der Ergebnisse.
Führungspositionen
Top-Management:
- Pilota des Unternehmens: Steuerung des Unternehmens.
- Trifft High-Level-Management-Entscheidungen mit hoher Unsicherheit.
- Behandelt neue und unbekannte Probleme.
- Benötigt die größten intellektuellen Ressourcen.
Direktion (Mittleres Management)
Arbeitet auf der Scharnierstelle zwischen High-Level-Entscheidungen und Informationen von den unteren Ebenen.
Je weiter unten in der Befehlskette gearbeitet wird, desto mehr Routine und Berechenbarkeit herrscht vor.
Direktion (Überwachungslinie)
- Löst gewöhnliche Probleme.
- Ist für produktive Ressourcen zuständig.
Die Rollen eines Managers bei der Arbeit
Interpersonelle Rollen:
- Sichtbares Oberhaupt (Figurehead): Repräsentative Pflichten.
- Führer: Beeinflusst das Verhalten der anderen Mitglieder (Motivation).
- Netzwerker: Aufbau von Kontakten.
Informationsrollen:
- Sucht nach kodierten/impliziten, formalen/informellen Informationen.
- Diffundiert externe Informationen für die Organisation.
- Sprecher: Tritt gegenüber Dritten auf.
Rollen bei Entscheidungen:
- Förderer: Impulsiert Innovation.
- Störer: Trifft Maßnahmen zur Problemlösung.
- Ressourcenzuweiser: Ordnet Ressourcen zu.
- Verhandlungsführer: Verhandelt Lösungen für Konflikte.
(10) Das Problem der menschlichen Motivation
Klassische Theorien
- Leistungs-Verhältnis: Schule der menschlichen Beziehungen.
- Maslows Hierarchie der Bedürfnisse: Physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, Zuneigung, Wertschätzung.
- Herzberg (Zwei-Faktoren-Theorie): Hygienefaktoren (z. B. Löhne, Arbeitsplatzsicherheit, Status, Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen) und Motivatoren.
- McGregor: Zwei extreme Formen des menschlichen Verhaltens gegenüber Arbeit:
- Theorie X: Menschen meiden Arbeit, wenn sie können; sie müssen kontrolliert, geführt und zur Arbeit motiviert werden; sie vermeiden Verantwortung, haben wenig Ehrgeiz und sind nur um ihre Sicherheit besorgt.
- Theorie Y: Arbeit ist eine Quelle der Zufriedenheit; Menschen können Selbstkontrolle und Selbststeuerung üben; sie suchen Verantwortung und besitzen Kreativität/Einfallsreichtum.
- Ouchi Theorie Z: Mechanismen zur Steigerung der Motivation, die zu Qualitätszirkeln, Koordination, Loyalität, Fairness, der Fähigkeit, Fehler zu erkennen und zu korrigieren, sowie zur subtilen Anerkennung von Erfolgen führen – im Wesentlichen zur Erreichung des Teamgeistes.
FÜHRUNG (LEADERSHIP)
Quellen der Macht (Sources of Power)
A) Basierend auf der Interaktion des Herrschers:
- Belohnungsmacht: Macht, Geld oder andere Vorteile zu vergeben.
- Zwangsmacht: Kraft zur Bestrafung.
- Legitime Macht: Managementautorität.
- Referenzmacht: Basierend auf persönlicher Anziehungskraft/Respekt.
- Expertenmacht: Zeigt der Manager am Arbeitsplatz.
B) Basierend auf der Beziehung zwischen der Organisation und außenstehenden Faktoren.
Konzept der Führung
Anordnung von anderen Menschen, einer Person zu folgen, da sie diese als die beste ansehen, um ihre persönlichen Ziele zu erreichen.
Bestandteile (Components)
- Kapazität: Die Kraft wirksam nutzen.
- Die Kenntnis der unterschiedlichen Quellen der Motivation.
- Inspirierende Ideen, Gefühle und Handlungen bei anderen auslösen.
- Schaffen eines geeigneten Klimas in der Einrichtung.
Kommunikation – Elemente
- Grundlegender Emitter-Rezeptor: Verschlüsselungssystem, bekannte Regeln, Zweck der Nachricht.
- Technischer Punkt: Nachricht, physikalisches Übertragungsmedium, Kommunikationskanal.
- Interferenz: Die Entschlüsselung der Nachricht, Einstellung und Verhalten, die aus der Fehlinterpretation resultieren.
Kommunikationsrichtungen im Unternehmen
- Absteigend: Anweisungen von höheren zu niedrigeren Hierarchieebenen für den Betrieb.
- Aufsteigend: Informationen von der unteren Ebene nach oben zur Steuerung.
- Horizontal/Diagonal: Beziehungen, die nicht an die Hierarchie gebunden sind.
REKRUTIERUNG, AUSWAHL UND TRAINING
Rekrutierung
Erkennung potenzieller Mitarbeiter.
Auswahlwerkzeuge
- Interviews.
- Wissenstests.
- Psychologische Tests.
- Praktische Übungen.
Training
Dient dazu, Funktionen zu erfüllen:
- Verbesserung der Angemessenheit des Subjekts zur Arbeit.
- Anpassung der persönlichen Fähigkeiten an eine sich verändernde Nachfrage.
Bedarf für einen Manager
- Analytische Fähigkeiten und Problemlösungskompetenz.
- Führungskapazität.
- Ethik bei der Arbeit.
- Erfahrung.
LEISTUNGSBEWERTUNG UND ANREIZSYSTEME UND ZIELE
Grundsätze für ein richtiges Anreizsystem
- Information: Die Kosten des Anreizes steigen, wenn weitere Maßnahmen unbekannter Akteure erforderlich sind.
- Anreizintensität: Der Anreiz sollte proportional zur Erfüllung der Aufgabe und der Empfindlichkeit des Akteurs sein.
- Gleichheit: Alle Aufgaben sollten gleichermaßen gefördert werden.
Belohnungssysteme
- Individuell.
- Explizit:
- A) Stücklohn: Bezahlung pro produzierter Einheit. Nachteile: Abhängigkeit von der Produktnachfrage und dem festgelegten Preis, wenn es sich um eine Fließbandarbeit handelt.
- B) Provision.
- C) Exekutiv: Aktienoptionen, die den Manager an den Zielen der Aktionäre beteiligen.
- Implizit: Basierend auf der wahrgenommenen Leistung einer Funktion, die bewertet wurde. Es werden keine Verträge im Voraus vereinbart.
- Gruppen: A) Ein Plan, B) Belohnung für erreichte Ziele.
(9) ORGANISATIONSSTRUKTUR
Konzept
Formelles Modell der Koordination zwischen den Mitgliedern, das beeinflusst:
- A) Differenzierung: Die Zuweisung von Aufgaben an jedes Mitglied.
- B) Integration: Schaffung der Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen.
Stabilität oder Dauerhaftigkeit im Laufe der Zeit, Anpassung an die Umwelt.
Informelle Struktur
Charakter der Einzelpersonen: Sie müssen ihre Motivationen verstehen und ihre Leistung bewerten.
Hierarchie der formalen Struktur
Gruppen, Funktionen des Einzelnen.
Baumaßnahmen (Interne Faktoren)
Anatomische Beschaffenheit: Variablen zur Festlegung der Betriebsgrundsätze.
- Spezialisierung (Especialización): Aufteilung von Funktionen und Aufgaben wie Durchführung und Kontrolle.
- Horizontal: Aufteilung der Aufgaben für eine bessere Leistung.
- Vertikal: Zwischen Ausführung und Kontrolle. Sie sind nicht unabhängig, sondern eine Alternative zur Erweiterung.
- Standardisierung (Estandarización): Definieren von Standards, Verfahren und Regeln für Aufgaben. Kann bei Arbeitsprozessen, Ergebnissen oder Fähigkeiten durchgeführt werden. Gründe: Notwendigkeit der Koordination, Genauigkeit, Mechanik und Fairness. Probleme: übermäßige Regeln, zerstört Beziehungen, höhere Steifigkeit der Informationen.
- Formalisierung: Der Grad, in dem die Regeln schriftlich erklärt werden.
- Zentralisierung: Das Ausmaß, in dem die Autorität im Entscheidungsprozess konzentriert ist. Kompatibel mit der Delegation von Aufgaben. Ist starr.
- Konfiguration (Departementalisierung): Eine Gruppe von Aufgaben. Unterteilung nach Funktion, Geographie, Produkt, Kunde oder Prozess.
Strukturmodelle – Teile der gesamten Struktur
- Senior Management: Verantwortlich für die allgemeinen Ziele.
- Midline: Setzt Strategien um.
- Operational Level: Befasst sich mit der eigentlichen Arbeit.
- Technostruktur: Analysten.
- Stabspersonal (Hotelpersonal/persönlich): Beratung.
Typische Strukturen (EX)
- Einfache Konfiguration: Junge Struktur, ohne Qualifikation oder Abteilungen.
- Mechanische Bürokratie: Standardisierte und formalisierte Verhaltensweisen, stabile und Routinearbeiten.
- Professionelle Bürokratie: Standardisierte und formalisierte Aufgaben und Protokolle in speziellen Bereichen für stabile, aber komplexe Umgebungen.
- Mehrteilige Struktur: Autonome Organisationseinheiten, die vom Management für große Organisationen mit vielfältigen Produkten und dynamischen Umgebungen angepasst werden.
- Adhoc-Struktur: Hoch qualifizierte Fachkräfte für komplexe Technologien mit hoher Kreativität.
- Vorteile: Probleme und größere Anpassungsfähigkeit an die Umwelt. Variation nimmt Kreativität. Experten bilden Arbeitsgruppen, um das Ausmaß der Probleme zu bewältigen, es gibt keine Hierarchie in der Entscheidungsfindung.
- Nachteile: Schwer zu verwalten und zu kontrollieren, Personalspannung, verhindert geordnete und geplante Arbeit, nur für Organisationen mit hohem Risiko und großer Veränderungsfähigkeit geeignet, widersteht dynamischen und komplexen Umgebungen nicht.
NEUE MODELLE
- Teamstruktur: Koordination durch Gruppen, um Mängel bürokratischer Organisationen zu verhindern.
- Virtuelle Organisation: Kleeblatt-Struktur: Kleiner Führungskern, der die meisten Aufgaben auslagert.
- Das 3. Blatt wird erstellt: a) Fach- und Führungskräfte, b) Auslagerung von Aktivitäten, c) flexible Arbeitszeiten, d) Selbstständigkeit des Kunden.
- Bundesamt (Agentur): Unabhängiges Unternehmen mit einer globalen Mission, das von einem zentralen Kern empfohlen, jedoch nicht von der Mitte gesteuert wird.
- Organisation ohne Grenzen: Arbeitsgruppen, in denen die Mitarbeiter alle Beiträge leisten.
- Frauenorganisation (Anmerkung: Wahrscheinlich gemeint ist eine Organisation, die sich auf den Menschen konzentriert): Bewertung des Humankapitals, Förderung der Entwicklung der einzelnen Mitglieder der Organisation.