Startseite / Notizen / Wirtschaft /

Umfassende Anleitung zur Strategischen Planung

Wirtschaft14,79 KB

Strategische Planung: Grundlagen

Strategische Planung: Ein Muster einer einheitlichen, vereinheitlichenden und integrativen Ausrichtung. Sie bestimmt und zeigt die organisatorischen Zwecke in Bezug auf langfristige Ziele, Maßnahmen und Programm-Prioritäten. Sie bildet den konzeptionellen Rahmen, durch den eine Organisation ihre Kontinuität bewahren und größtmöglichen Nutzen sowie Wettbewerbsfähigkeit in allen beteiligten Geschäftsbereichen erzielen kann.

Arten der Strategischen Planung

  • Strategische Planung im Geschäftsumfeld:
  • Unternehmensstrategie (Corporate): Hauptsächlich im Zusammenhang mit der Bewertung der gesamten Organisation.
  • Geschäftsfeldstrategie (Business): Umfasst eine allgemeine Erklärung über Maßnahmen, die bei der Eröffnung eines Geschäftsfeldes zu berücksichtigen sind. Sie muss die Definition des Produkts/der Dienstleistung, den Markt und die geografische Abdeckung für aktuelle und zukünftige Bedürfnisse enthalten. Zudem muss sie Wege zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen aufzeigen.

Umweltanalyse: Externes Umfeld

Umweltanalyse: Externes Umfeld

  • Porters Fünf-Kräfte-Modell: Für die strukturelle Analyse der Branche.
  • Analyse externer Faktoren: Analyse strategischer Gruppen und finanzieller Aspekte.
  • Das Modell der fünf Kräfte bestimmt:
    • Intensität der Rivalität
    • Verhandlungsmacht der Lieferanten
    • Verhandlungsmacht der Käufer
    • Bedrohung durch Ersatzprodukte
    • Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

Detaillierte Analyse des externen Umfelds

Intensität der Rivalität

  • Anzahl der Konkurrenten
  • Konzentration der Konkurrenten
  • Wachstum der größeren Konkurrenten in der Branche
  • Festgesetzte Kosten
  • Produktdifferenzierung
  • Kapazitätserhöhungen
  • Kosten für intermittierenden Austausch

Verhandlungsmacht der Käufer

  • Spezialisierung von Vermögenswerten
  • Kosten strategischer Partnerschaften mit anderen Unternehmen
  • Emotionale, soziale und staatliche Barrieren
  • Restriktionen

Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

  • Eintrittsbarrieren:
    • Skaleneffekte
    • Produktdifferenzierung
    • Kosten für den Käuferwechsel
    • Zugang zu Vertriebswegen
    • Anforderungen an Kapital und Technologie
    • Staatliche Maßnahmen
    • Schutz der Industrie
    • Steuerpolitik

Bedrohung durch Ersatzprodukte

  • Verfügbarkeit von nahen Ersatzprodukten
  • Kosten von Ersatzprodukten für Käufer und Lieferanten

Verhandlungsmacht der Lieferanten

  • Anzahl der Lieferanten
  • Relative Konzentration
  • Verfügbarkeit von Ersatzstoffen für die Industrie
  • Kosten des Lieferantenwechsels
  • Bedrohung durch Rückwärtsintegration
  • Bedrohung durch vertikale Integration der Vorleistungslieferanten
  • Beitrag zur Qualität der Wettbewerber

Verhandlungsmacht der Käufer

  • Anzahl der Käufer
  • Relative Konzentration
  • Verfügbarkeit von Ersatzprodukten für den Käufer
  • Kosten des Austauschs
  • Bedrohung durch Rückwärtsintegration der Käufer
  • Bedrohung durch Vorwärtsintegration

Aus der externen Analyse ist es möglich, Chancen und Risiken zu bestimmen.

Schritte im Strategischen Planungsprozess

  • Vision
  • Umweltanalyse und Zukunftsszenarien
  • Mission
  • Interne Analyse (SWOT)
  • Definition von Zielen und Vorgaben
  • Identifikation und Umsetzung strategischer Faktoren

Vision: Das Zukunftsbild

  • Das Bild der Zukunft einer Institution.
  • Sie entsteht aus dem Traum ihrer Führungskräfte oder durch einen partizipativen Prozess.
  • Die Vision ist die Realität, die aus angestrebten zukünftigen Erwartungen und Träumen konstruiert wird.
  • Organisationen entwickeln sich und bauen auf ihrer Vision auf.

Umweltanalyse: Szenarien

  • Das Umfeld entwickelt sich in seiner Komplexität sehr schnell.
  • Die Organisation sollte die Evolution des Umfelds nachhaltig verfolgen.
  • Die Organisation muss Waren und/oder Dienstleistungen den Erwartungen der Nutzer anpassen.
  • Nutzer sind das Bindeglied zwischen der Organisation und der Gemeinschaft.
  • Analyse der derzeitigen und zukünftigen Umweltszenarien umfasst:
    • Politische / Soziale Verantwortung / Wirtschaft / Technik / Feldarbeit
    • Soziales / Bildung / Mandate / Demografie / Arbeitskräfte / Geografie

Mission: Daseinsberechtigung

  • Ein allgemeines Konzept für die Art der Einrichtung, ihre wichtigsten Ziele und Werte.
  • Die Mission ist der wichtigste Zweck, für den die Mitglieder der Organisation arbeiten und den sie anstreben; sie ist die Daseinsberechtigung der Organisation.
  • Die Mission wird von tief verwurzelten Grundsätzen und Werten geleitet, die die Hauptpolitik festlegen und alle Akteure der Organisation mobilisieren.
  • Die Mission muss darlegen, was mit bestehenden Grundsätzen erreicht werden soll und was getan werden muss, um den erfolgreichen Abschluss des Weges zu erreichen.
  • Schließlich, und vielleicht am wichtigsten, müssen alle Beteiligten (Verwaltung und direkte Dienstleister) mit der Mission übereinstimmen, die darauf abzielt, die Bedürfnisse aller Stakeholder zu erfüllen.

Externe Analyse: Chancen & Risiken

  • Chancen: Bestehende Faktoren im Umfeld, die zur Entwicklung der Organisation beitragen können.
  • Risiken: Gefahren aus dem Umfeld, die die Entwicklung der Institution beeinträchtigen können.

Die externe Analyse ermöglicht es, Chancen und Risiken zu identifizieren.

Interne Analyse: In Bezug auf das interne Umfeld können wir unsere Stärken und Fähigkeiten ausbauen und unsere Schwächen und Lücken überwinden, um Erfolge zu erzielen.

„Die Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen ist ein Weg, sich keine Sorgen um die Zukunft zu machen und mit der Arbeit zu beginnen, um sie zu gestalten.“ (Hubert Humphrey). Die wichtigste Ressource für den Erfolg sind wir selbst.

Strategische Faktoren

  • Dies sind Probleme, die sich unmittelbar auf den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens auswirken und auf institutionelle Maßnahmen ausgerichtet sein müssen, um die Erfüllung eines Auftrags sicherzustellen.

Strategie: Definition & Zweck

  • Beschreibt, wie übergeordnete Ziele erreicht werden, d.h. die zukünftige Ausrichtung der Produkte und Märkte des Unternehmens, einschließlich der Interventionsmethoden, die der Organisation helfen, ihren Auftrag zu erfüllen und ihre Ziele im Allgemeinen praktikabel und wirksam zu erreichen.
  • „Eine Strategie ist ein multidimensionales Instrument, das alle kritischen Aktivitäten eines Unternehmens abdeckt und ein Gefühl von Einheit, Richtung und Ziel vermittelt.“ (Hax, A. und Majluf, N. 1996: 20). Gleichzeitig erleichtert sie die notwendigen Veränderungen, die durch das Umfeld induziert werden.

Strategische Erfolgsfaktoren

Bestimmen die strategische Planung und führen zu:

  • Einhaltung der Ziele und Vorgaben
  • Umwandlung von Schwächen in Stärken
  • Vermeidung von Risiken und Ergreifen von Chancen
  • Erfolgreiche Zusammenarbeit von Einheiten und der gesamten Institution
  • Ausbau der institutionellen Positionierung.

Umsetzung Strategischer Faktoren

  • Was wird getan?
  • Welches Team ist verantwortlich?
  • Wie schnell wird es umgesetzt?
  • Welche Widerstände treten auf?
  • Wie werden diese überwunden?
  • Ermittlung von Indikatoren (Tracer) zur Bewertung der Umsetzung.

Leitlinien für den Strategieplan-Bericht

  1. Titelseite, Logos, Autoren
  2. Einleitung (Gliederung)
  3. Vision
  4. Umweltanalyse
  5. Mission
  6. SWOT-Analyse
  7. Strategische Ziele
  8. Faktoren

Wettbewerbsstrategien

  • Generische Wettbewerbsstrategien
  • Bedeutung des Wettbewerbsvorteils: „Das Unternehmen muss sich von seinen Konkurrenten unterscheiden und ihnen überlegen sein.“
  • Merkmale eines Wettbewerbsvorteils: „Ein Schlüsselfaktor für den Erfolg ist die dauerhafte Schaffung eines Unterschieds gegenüber der Konkurrenz.“
  • Quellen von Wettbewerbsvorteilen:
    • Externe Dimension: Information und Flexibilität
    • Interne Dimension: Effizienz, Qualität und Innovation

Kostenführerschaftsstrategie

  • Quellen: In den 1970er Jahren: Überlegenheit der Nachfrage gegenüber dem Angebot und wirtschaftlicher Aufschwung, resultierend aus der Anwendung des Erfahrungskurveneffekts.
  • Definition: Die Reduzierung der Unternehmenskosten wird zu einem Vorteil, wenn die Kosten des Unternehmens niedriger sind als die der Konkurrenz. Dies kann von einer Niedrigpreispolitik begleitet werden, muss aber nicht den gleichen Preis bedeuten. Kostenführerschaft erfordert Haushaltskontrolle, hohe Stückzahlen und Investitionen.
  • Vorteil: Wettbewerbsfähige Kostenstruktur.

Differenzierungsstrategie

  • Der Kunde nimmt die Produkte/Leistungen des Unternehmens als anders/überlegen wahr.
  • Qualität ist ein Aspekt der Differenzierung, aber nicht der einzige.
  • Höhere Preise gleichen höhere Kosten aus.
  • Erfordert:
    • Marktfähige Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter.
    • Hohes Ansehen des Unternehmens, insbesondere durch lange Tradition in der Branche.
    • Starke Koordination und intensive Zusammenarbeit in den Vertriebskanälen.
  • Vorteil: Differenzierung.

Fokusstrategie

  • Führt die Aktivitäten des Unternehmens in einem konkreten Marktsegment.
  • Erfüllt die Bedürfnisse der Kunden besser als die Konkurrenz.
  • Kann zu größerer Effektivität führen, aber möglicherweise zu einer Verringerung des Unternehmenswachstums.
  • Kann mit Kostenführerschaft oder Differenzierung kombiniert werden.
  • Bedingungen für den Ansatz:
    • Das Segment ist groß genug, um profitabel zu sein.
    • Das Segment hat gutes Wachstumspotenzial.
    • Das Segment ist für den Erfolg großer Wettbewerber nicht entscheidend.
    • Das Unternehmen verfügt über die Fähigkeiten und Ressourcen, um in diesem Segment zu konkurrieren.
    • Das Unternehmen hat ein positives Image und Ansehen bei den Kunden innerhalb des Segments.

Ziele und Vorgaben

  • Ziele (Goals):
    • Definieren die wichtigsten Bereiche, in denen Ergebnisse erwartet werden, und legen fest, was strategisch erreicht werden soll.
    • Sind nicht direkt messbar, enthalten aber Faktoren, die als Vorgaben gemessen werden können.
    • Werden in Verbindung mit der Mission und der PEE (Strategische Planung des Unternehmens) ausgewählt.
  • Vorgaben (Objectives):
    • Eine Erklärung von messbaren Ergebnissen.
    • In Verbindung mit den Zielen bilden sie die Grundlage für die operative Planung und Budgetierung.
    • Vier allgemeine Merkmale:
      • Beginnen mit einem Infinitiv.
      • Geben ein einzelnes, messbares Ergebnis an.
      • Geben den Termin oder die Dauer der Erfüllung an.
      • Müssen realistisch und erreichbar sein, stellen aber eine große Herausforderung dar.

Aktionspläne

  • Geben die Schritte oder Maßnahmen an, die zur Erreichung eines Ziels erforderlich sind.
  • Legen fest, wer für die Durchführung jedes Schrittes oder jeder Maßnahme verantwortlich ist.
  • Definieren den Zeitrahmen für diese Schritte oder Maßnahmen.
  • Definieren die erforderlichen Mittel für die Durchführung der Maßnahmen.
  • Legen die notwendigen Feedback-Mechanismen zur Beobachtung des Fortschritts der Aktionen fest.

Operative Pläne & Budget

  • Operative Pläne:
    • Bilden den operativen Rahmen für die umfassende Planung.
    • Operative Ziele: Aussagen über messbare Ergebnisse, die im operativen Plan erreicht werden sollen. Sie sind Leistungsstandards in Bezug auf finanzielle und betriebliche Ergebnisse, die regelmäßig verfolgt werden können.
  • Budget:
    • Bestimmt die Höhe der finanziellen Ressourcen, die zur Erreichung der Ziele des operativen Plans erforderlich sind.
    • Ordnet die verfügbaren finanziellen Mittel optimal zu, um die Erreichung der Planungsziele zu gewährleisten.
    • Kontrolliert die Nutzung der verfügbaren Ressourcen zur Erreichung der Planungsziele.

Herausforderungen der Budgetierung

  • Budgets können so komplex werden, dass sie zu teuer, kompliziert und sogar sinnlos sind.
  • Die Ziele des Budgets dürfen nicht die Ziele des Unternehmens überwiegen; das Budget sollte ein Instrument sein, kein Selbstzweck. Unternehmensziele sollten die Pläne der Geschäftseinheit überwiegen.
  • Ein Haushaltsausschuss kann dazu beitragen, dass Ausgaben ohne angemessene Bewertung fortgesetzt werden, was die Effektivität mindert.
  • Ein Haushaltsausschuss kann im Wesentlichen als Druckmittel zur Niederlage eingesetzt werden.

Management-Kontrollsysteme

  • Organisationsmanagement-Berichte
  • Ergebnisse
  • Individuelle Ergebnisse
  • Korrekturmaßnahmen-Systeme
  • Belohnungen

„Ich glaube, der eigentliche Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens lässt sich oft auf die Frage zurückführen, wie gut die Organisation es schafft, von der großen Energie und dem Talent ihrer Mitarbeiter zu profitieren. Was tun Sie, damit diese Menschen eine gemeinsame Sache finden? Und wie kann diese gemeinsame Sache durch die vielen Veränderungen, die sich von einer Generation zur nächsten ergeben, unterstützt und gelenkt werden? Die grundlegende Philosophie, der Geist und die Dynamik einer Organisation haben viel mehr mit ihrem relativen Erfolg zu tun als technische oder wirtschaftliche Ressourcen, Organisationsstruktur, Innovation und Timing. Aber all das, glaube ich, geht über die Entschiedenheit hinaus, mit der die Menschen in der Organisation an ihre Grundregeln glauben und die Loyalität, mit der sie diese umsetzen.“ – Thomas Watson, Jr.

Herunterladen

PDF Word HTML