Grundlagen und Methoden des Change Managements

1. Kräfte für den Wandel

Natur der Arbeitskräfte: Es gibt Veränderungen in der Natur der Arbeitskräfte. Die kulturelle Vielfalt der Mitarbeiter nimmt zu, und immer mehr Frauen streben in den Arbeitsmarkt. Zudem gibt es eine steigende Nachfrage nach Fachkräften.

Technologie: Die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung beschleunigt sich; Computertechnologie, Automatisierung und Reengineering-Programme werden in Unternehmen eingeführt.

Wirtschafts-Schocks: Umstrukturierung der Position der Wirtschaftssektoren.

Wettbewerb: Dieser findet sowohl auf globaler als auch auf lokaler Ebene statt, wobei gleichzeitig die Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern möglich ist.

Soziale Trends: Jugendliche zögern die Ehe hinaus, während gleichzeitig die Hälfte der Ehen in einer Scheidung endet.

Welt der Politik: Es gibt enorme Änderungen.

2. Arten von Änderungen

Es gibt vier Arten von Veränderungen: geplant, ungeplant, intern und extern.

• Geplant und intern: Änderungen an Produkten oder Dienstleistungen.
• Geplant weit: Einführung neuer Technologien.
• Ungeplant intern / Ungeplant extern: Performance-Lücken, Wirtschafts-Schocks.

Organisationen können sich auf geplante Veränderungen vorbereiten. Wer lernt, mit geplanten Änderungen umzugehen, kann auch ungeplante Veränderungen erfolgreicher bewältigen.

3. Anpassungsmethoden

Änderungen erfordern eine angemessene Reaktion in der Geschäftsstrategie:

• Reaktive Strategie: Die Organisation reagiert auf Veränderungen in der Umwelt erst nach dem Ereignis (z. B. Naturkatastrophen).
• Proaktive Strategie: Die Organisation beobachtet Veränderungen und reagiert, bevor oder während sie geschehen (z. B. Vorbereitung auf den EU-Beitritt).
• Aktive Gestaltung: Die Organisation verändert die Umgebung aktiv nach ihren Wünschen (z. B. Förderung der Mülltrennung durch lokale Regierungen).

4. Definition, Ziel und Prozess des Wandels

Änderung: Die Umwandlung von einem früheren Zustand in einen späteren Zustand.

Ziel: Verbesserung der Performance. Organisationen ändern sich bei Problemen, Leistungsabfall oder ungenutzten Möglichkeiten.

Prozess des Wandels:

1. Analyse der Situation (Diagnose)
2. Analyse der Bedingungen für den Wandel
3. Vorbereitung der Strategie, Taktik und Erstellung eines Aktionsplans

5. Widerstand gegen Änderungen

Individueller Widerstand

• Gewohnheit: Menschen entwickeln Routinen, um Komplexität zu bewältigen.
• Sicherheit: Menschen mit hohem Sicherheitsbedürfnis widerstehen Veränderungen.
• Wirtschaftliche Faktoren: Angst vor finanziellen Verlusten oder Arbeitslosigkeit.
• Angst vor dem Unbekannten: Unsicherheit über Ergebnisse und neue Anforderungen.
• Selektive Informationsverarbeitung: Ignorieren von Zeichen für notwendige Veränderungen.

Organisatorischer Widerstand

• Strukturelle Trägheit: Vorschriften, Regeln und Routinen wirken stabilisierend gegen Veränderungen.
• Gruppenträgheit: Gruppennormen widerstehen Veränderungen, auch wenn Einzelne bereit wären.
• Bedrohung von Know-how und Machtverhältnissen: Neuverteilung von Ressourcen und Macht führt zu Widerstand.

6. Überwindung des Widerstandes

• Bildung und Kommunikation: Hilfreich bei Widerstand durch mangelnde Information.
• Beteiligung: Einbeziehung der Mitarbeiter erschwert Widerstand.
• Erleichterung und Unterstützung: Reduziert Angst vor dem Unbekannten.
• Handeln: Belohnungen für mächtige Individuen.
• Manipulation: Vorteile werden betont, Nachteile unterdrückt.
• Zwang: Schnelle Methode, aber oft mit schwächerer Qualität der Umsetzung.

7. Change-Management-Methoden

Bekannte Methoden sind:

• TQM (Total Quality Management)
• Business Process Reengineering
• Logisches Incrementalism
• Organizational Design
• Organisationsentwicklung (OD)

8. TQM (Total Quality Management)

Fokussiert auf ständigen Wandel, kontinuierliche Messung und Benchmarking. Ziel ist die Entwicklung von Leistung und Qualität.

9. Business Process Reengineering

Radikale Methode zur Prozessorientierung. Kann zu massiver Leistungssteigerung führen, vernachlässigt jedoch oft die menschliche Seite, was zu starkem Widerstand führen kann.

10. Organization Design

Radikale Änderung der Struktur, um sie besser an die Umweltbedingungen anzupassen.

11. Organization Development (OD)

Langfristiges Projekt zur Verbesserung der Organisation durch Visioning, Empowerment und Lernprozesse. Nutzt Berater als Vermittler.

12. Merkmale der OD

• Fokus auf Prozesse
• Zusammenarbeit zwischen Führung und Mitgliedern
• Bedeutung von Teams
• Gesamtsystem-Ansatz
• Lernen zu lernen

13. Merkmale erfolgreichen Wandels

• Verständnis der Motivation
• Klare Kommunikation
• Erste Erfolge erzielen
• Ressourcenplanung
• Symbolische Akte der Führung

14. Merkmale lernender Organisationen

Lernende Organisationen zeichnen sich durch eine kontinuierliche Anpassungsfähigkeit aus. Sie verfügen über eine offene Kultur, flexible Strukturen, systemisches Denken und fördern Kreativität sowie Fehlerkultur.

15. Geschichte und Wissensbasis der OD

Die OD basiert auf Labor-Training (T-Gruppen), Aktionsforschung, Systemtheorie und angewandter Verhaltenswissenschaft.

16. Modelle des Wandels

• Lewin: Auftauen, Bewegen, Einfrieren.
• Schein: Entwertung, kognitive Umstrukturierung, Wiedereinfrieren.
• Lippitt, Watson, Westley: Sieben-Phasen-Konzept.
• Kilman: Fünf-Stufen-Modell (Kultur, Management, Team, Strategie, Lohnsystem).

17. Strategien für den Wandel

• Empirisch-rational: Vermittlung von Informationen.
• Normativ-reeducativ: Verinnerlichung neuer Werte und Normen.
• Power-Zwangsmaßnahmen: Anwendung von Macht und Sanktionen.

18. Diagnose und Intervention

Die Diagnose umfasst Interviews, Fragebögen und Beobachtungen. Das Six-Box-Modell (Weisbord) analysiert Zwecke, Struktur, Beziehungen, Belohnungen, Führung und hilfreiche Mechanismen.

19. Team-Building-Techniken

• Role Analysis Technique: Klärung von Rollenerwartungen.
• Gegenseitige Abhängigkeit: Verbesserung der Kooperation.
• Rollenverhandlung: Kontrollierte Verhandlung bei Machtkonflikten.
• Appreciative Inquiry: Fokus auf Stärken statt auf Probleme.
• Verantwortung Charting: Klärung von Zuständigkeiten.

20. Umfassende Maßnahmen

Methoden wie Future Search Konferenzen oder Beckhards Confrontation Sitzung zielen darauf ab, das gesamte System einzubeziehen, um schnell Diagnosen zu stellen und Aktionspläne zu entwickeln.