Arbeitsmotivation & Führung: Klassische & Moderne Theorien

Klassische Theorien der Arbeitsmotivation

Maslows Bedürfnispyramide (1954)

Maslow postuliert eine Hierarchie menschlicher Bedürfnisse, die sich kulturell nicht wesentlich unterscheiden, auch wenn ihre Manifestation variieren kann. Diese sind in fünf Kategorien unterteilt:

• Physiologische Bedürfnisse
• Sicherheitsbedürfnisse
• Soziale Bedürfnisse
• Achtungsbedürfnisse
• Selbstverwirklichung

McGregors Theorien X und Y (1960)

McGregor postuliert zwei gegensätzliche Annahmen über den Menschen: Theorie X und Theorie Y. Diese stellen extreme Karikaturen von Führungsstilen dar. Während Theorie X (ähnlich Maslows unteren Bedürfnissen) davon ausgeht, dass Menschen nur durch Geld motiviert werden und Arbeit meiden, besagt Theorie Y, dass Menschen arbeiten, um sich nützlich zu fühlen und Erfüllung zu finden.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie (1956)

Herzberg stellt fest, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit zwei voneinander unabhängige Phänomene sind. Arbeitnehmer haben demnach zwei Arten von Bedürfnissen:

• Hygienefaktoren: Beziehen sich auf das physische und psychische Arbeitsumfeld (z.B. Gehalt, Arbeitsbedingungen, Unternehmenspolitik). Ihre Abwesenheit führt zu Unzufriedenheit, ihre Anwesenheit jedoch nicht zwangsläufig zu Zufriedenheit.
• Motivatoren: Beziehen sich auf den Inhalt der Arbeit selbst (z.B. Leistung, Anerkennung, Verantwortung, Aufstieg). Sie führen zu Zufriedenheit und Motivation.

Moderne Motivationstheorien

McClellands Bedürfnis-Theorie

McClelland identifiziert drei grundlegende Bedürfnisse: Leistung, Macht und Zugehörigkeit. Diese Theorie hat zu umfangreichen Forschungen im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung (PTO) geführt.

Adams' Equity-Theorie

Adams' Equity-Theorie konzentriert sich auf die wahrgenommene Gerechtigkeit im Austauschverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Mitarbeiter vergleichen ihren Input (z.B. Anstrengung, Fähigkeiten) und Output (z.B. Gehalt, Anerkennung) mit denen anderer und streben nach einem fairen Verhältnis.

Verstärkungstheorie (Behaviorismus)

Die Verstärkungstheorie besagt, dass Verhalten eine Funktion seiner Konsequenzen ist. Sie konzentriert sich auf beobachtbares Verhalten und ignoriert innere mentale Zustände.

Persönlichkeit im Arbeitskontext

Definition und Einflussfaktoren

Persönlichkeit ist das allgemeine Profil oder die Kombination psychologischer Eigenschaften, die eine Person charakterisieren. Sie beschreibt, wie eine Person konsistent reagiert und mit anderen interagiert. Die Persönlichkeit wird sowohl durch genetische Aspekte (z.B. physische Struktur) als auch durch kulturelle, soziale und umweltbedingte Faktoren (z.B. familiärer Einfluss) sowie situative Faktoren (z.B. spontane Ereignisse) bestimmt.

Die Big Five Persönlichkeitsmerkmale

Die fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit sind:

• Extraversion: Geselligkeit, Energie, Durchsetzungsvermögen.
• Verträglichkeit: Kooperationsbereitschaft, Freundlichkeit, Mitgefühl.
• Gewissenhaftigkeit: Organisation, Verantwortungsbewusstsein, Disziplin.
• Emotionale Stabilität: Gelassenheit, Stressresistenz, emotionale Kontrolle.
• Offenheit für Erfahrungen: Neugier, Kreativität, intellektuelle Interessen.

Persönlichkeitstests werden häufig in Auswahlverfahren und zur beruflichen Entwicklung eingesetzt, um die Passung für eine bestimmte Position zu beurteilen.

Arbeitszufriedenheit

Definition und Einflussfaktoren

Arbeitszufriedenheit ist die Einstellung von Arbeitnehmern gegenüber ihrer eigenen Arbeit. Diese Haltung basiert auf den Überzeugungen und Werten, die der Arbeitnehmer in Bezug auf seine Tätigkeit hat. Die Zufriedenheit wird sowohl durch die tatsächlichen Eigenschaften der Position als auch durch die Wahrnehmung des Arbeitnehmers beeinflusst, wie die Arbeit sein sollte. Wichtige Einflussfaktoren sind:

• Bedürfnisse
• Werte
• Persönliche Eigenschaften

Situatives Führungsmodell nach Hersey und Blanchard

Dieses Modell betont, dass die Effektivität einer Führungskraft von der jeweiligen Situation abhängt, in der sich der Mitarbeiter befindet. Es gibt vier Führungsstile, die je nach Reifegrad des Mitarbeiters angewendet werden sollten:

• Dirigieren (Telling): Hohe Aufgabenorientierung, niedrige Beziehungsorientierung.
• Trainieren (Selling): Hohe Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung.
• Partizipieren (Participating): Niedrige Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung.
• Delegieren (Delegating): Niedrige Aufgabenorientierung, niedrige Beziehungsorientierung.

Führungsverhalten und -stile

Studien zum Führungsverhalten

Es gibt zahlreiche Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, was eine Führungskraft tut und wie sie sich verhält.

• Ohio State Studien: Diese Studien identifizierten zwei Hauptdimensionen des Führungsverhaltens: Mitarbeiterorientierung (Beziehungsorientierung) und Aufgabenorientierung (Strukturierung).
• Michigan Studien: Ähnlich den Ohio State Studien, konzentrierten sich die Michigan Studien auf produktionsorientierte und mitarbeiterorientierte Führungsstile. Produktionsorientierte Führungskräfte konzentrierten ihre Aktivitäten auf die technischen Aspekte der Arbeit und hatten das Hauptziel, die Aufgaben des Teams zu erfüllen.

Fiedlers Kontingenzmodell der Führung (1967)

Dies war eines der ersten rein situativen Modelle, das vorschlägt, dass die Effektivität einer Gruppe von der Korrelation zwischen dem Führungsstil und der Günstigkeit der Situation abhängt. Fiedler identifizierte drei situative Faktoren (Moderatoren), die die Günstigkeit der Situation bestimmen:

• Führer-Mitarbeiter-Beziehung: Das Ausmaß des Vertrauens und Respekts, den die Mitarbeiter gegenüber ihrer Führungskraft haben.
• Aufgabenstruktur: Das Ausmaß, in dem die Aufgaben klar definiert und strukturiert sind.
• Positionsmacht: Das Ausmaß an formaler Autorität, die die Führungskraft besitzt.