CTI: Verfügbarkeit, Service- und Continuity‑Management — Analyse und Empfehlungen

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Antwort

1B (11P)

Unterschiede

• Empfohlene business‑orientierte Berichte: Da sie die Verfügbarkeit von Diensten und nicht nur von Komponenten darstellen, helfen sie CTI, Schwachstellen zu identifizieren und gezielte Empfehlungen zur Behebung zu geben. Vorteile für CTI sind:
  • Gemeinsame Messgrößen: Sie sind für beide Seiten verständlich (Organisation und IT).
  • Das Business kann leichter nachweisen, welchen Mehrwert IT für die kurz‑ bis mittelfristigen Ziele des Vorstands bringt.
  • Service‑Verschlechterungen lassen sich leichter erkennen, sodass die IT‑Organisation proaktiv ohne formale Eskalation reagieren kann.

2A (8P)

• Steigerung der Effizienz.
• Schnellere Expansion in Osteuropa.
• Verbesserung der Bereitstellung von Dienstleistungen für bestehende Kunden.
• Sicherstellen, dass potenzielle Kunden ein positives Bild von CTI haben, als ein Unternehmen, das Technologie intensiv für Effizienz und Effektivität nutzt.

2B (6P)

• Wenn die Merkmale der IT‑Infrastruktur unvermeidlich unterschiedlich sind (z. B. kann ein Panel an ein Hochgeschwindigkeits‑LAN angeschlossen sein, während lokale Büros eine geringere Übertragungsrate verwenden).
• Wenn die spezifischen Anforderungen verschiedener Kunden für denselben Dienst variieren.

2C (6P)

• Kein automatisiertes Tool für das Management von IT‑Services zur Überwachung des SLA‑Lebenszyklus, einer Welle oder ähnlichem ist vorhanden.
• Bestimmung der Rolle des Service Level Manager: Die IT‑Organisation ist auf regionale Büros und Niederlassungen verteilt. Es gibt derzeit keine klare Abbildung eines IT‑Leiters (CIO) und oft übernehmen Leiter der Verwaltung bis zu 50% ihrer Zeit IT‑Aufgaben. Dadurch wird die Schaffung der Rolle des Service Level Managers eine Herausforderung für CTI.
• Fehlende Servicekultur: Nutzer und Kunden von CTI sind es nicht gewohnt, Anforderungen zu spezifizieren, damit die Geschäftsprozesse laufen. Deshalb wird die Einführung einer Service Level Management‑Datenbank schwieriger sein.

3A (6P)

Antwort

• Verteilte Organisation: Regionale Büros in verschiedenen Ländern (Deutschland, Niederlande, Frankreich) sowie lokale Vertriebsbüros erschweren eine zentrale Steuerung. Die IT‑Infrastruktur ist verteilt, und die Berechnung indirekter Kosten (z. B. WAN‑Nutzung, Nutzungsmuster) ist mit hohem Aufwand verbunden.
• Unterschiedliche Rechnungslegungsvorschriften: Die Buchführung und Kostenrechnung variieren stark zwischen Ländern. Beispielsweise kann der Kontenplan in Utrecht anders sein als in Orange, was die Zuordnung der IT‑Dienstnutzung zwischen regionalen Büros erschwert.
• Kostenzuordnung erfordert Zeit und Schulung: Die Zuordnung der Kosten erfordert zusätzliches Personal und Schulungsaufwand. Dies steht im Widerspruch zu dem Ziel von CTI, "10% mehr Leistung für 10% weniger Kosten" zu erreichen.

3B (8P)

Antwort

Software: Teile der Software sind ausgelagert, z. B. die Office‑Suite.

Hardware: Das WAN ist an einen externen Anbieter ausgelagert. Zudem ist die Wartung der bestehenden Hardware zu berücksichtigen.

Personal: CTI plant eine Expansion in Osteuropa und muss in Personal investieren, um dieses Ziel des Vorstands umzusetzen.

Standortkosten / Unterbringung: Bei einer Expansion nach Osteuropa sind Kosten für Büroflächen, Büromaschinen etc. zu berücksichtigen.

Kommentar:

Wenn Sie 4 Punkte nennen sollen, nennen Sie vier der genannten Faktoren. Zwar sagt die Frage, dass Sie Überlegungen darlegen müssen, aber die Antwort ist derzeit sehr theoretisch. Es stehen 8 Punkte auf dem Spiel; eine rein theoretische Antwort reicht nicht für die höchste Punktzahl.

3C (6P)

Finance Directors

Nachteil: Finanzmanager haben oft nicht genügend IT‑Kenntnisse. Das kann zu Fehlern bei Investitionen in IT‑Ausrüstung aufgrund von Unkenntnis führen.

Leiter Administration

Nachteil: Sie verfügen nicht über die ganzheitliche Sicht, die ein Finanzdirektor in Utrecht haben könnte. Gleichzeitig haben sie weniger Erfahrung in der Analyse von Finanzinvestitionen.

Kommentar:

CTI hat bisher keine zentrale IT‑Abteilung. Der Leiter der lokalen Verwaltung ist für die Informationstechnologie in seinen regionalen Büros verantwortlich. Die drei Staats‑/Regionalchefs treffen sich alle zwei Monate, um über IT‑Strategien und Pläne für die nächsten sechs Monate zu entscheiden.

4A

Beziehungen zu anderen Disziplinen der IT‑Services

Continuity Management interagiert mit anderen Disziplinen wie:

• Service Level Management: Verständnis der Pflichten der Anbieter von IT‑Dienstleistungen.
• Availability Management: Bereitstellung von Maßnahmen zur Risikominderung, um den üblichen Geschäftsbetrieb zu erhalten.
• Configuration Management: Definition und Pflege der zentralen IT‑Infrastruktur.
• Capacity Management: Sicherstellung, dass die Hardware‑Ressourcen dem Geschäftsbedarf entsprechen.
• Change Management: Sicherstellung, dass Continuity‑Pläne aktuell sind, z. B. durch regelmäßige Überprüfungen.
• Service Center / Incident Management: Nutzung historischer Daten und Statistiken.

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MEMO

Externer Berater

An: Institut für CTI

Betrifft: Manager IT Service Continuity

Datum: 2011.10.01

Durch die Möglichkeit, im CTI jemanden als Leiter des IT Service Continuity innerhalb der Abteilung Strategie und Politik in Utrecht zu ernennen, werde ich die Rolle und Verantwortung beschreiben.

Rolle

Ein Manager muss die Kontinuität der IT‑Services implementieren und pflegen. Er verantwortet den IT Service Continuity Management‑Prozess, stellt sicher, dass die Anforderungen des Business Continuity Managements in der Organisation (CTI) erfüllt werden, und vertritt die IT‑Services im Managementprozess der Business Continuity.

Aufgaben

• Sicherstellen, dass alle Bereiche der IT‑Organisation hergestellt sind und im Bedarfsfall auf Business‑Continuity‑Pläne reagieren können.
• Regelmäßige Überprüfung der Qualität aller Abläufe und Sicherstellung, dass sie in das Prüfprogramm aufgenommen werden.
• Mindestens einmal jährlich die Pläne zur Kontinuität der Geschäftsbereiche überprüfen, um sicherzustellen, dass sie die aktuelle Geschäftsumgebung korrekt widerspiegeln.
• Verhandeln und Verwalten von Verträgen mit Anbietern externer Recovery‑Services.

Herausforderungen / Probleme:

• CTI verfügt derzeit nicht über Mitarbeiter mit Erfahrung im IT Service Continuity Management und im Business Continuity IT‑Bereich.

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Service Level Management

Hier können die Grundlagen für Service‑Verbesserungen gesetzt werden, die eine größere Kundenzufriedenheit sicherstellen. Das Service Level Management ist verantwortlich für die Entwicklung von Service Improvement Programmen (SIP).

Continuity Management

Continuity Management sorgt für eine bessere Organisation des Rufs, Glaubwürdigkeit und positive Außendarstellung, die zu tatsächlichen Geschäftsmöglichkeiten mit Kunden von CTI führen können.

Dies wird durch den Einsatz von Continuity‑Plänen erreicht, die es ermöglichen, kritische Dienste (Vital Business Functions, VBF) nach einer Störung wiederherzustellen, z. B. in einem System wie Planner.

Availability Management

CTI beabsichtigt, sich als Elektronikunternehmen (E‑Company) zu positionieren, das seinen Kunden Dienste über das Internet anbietet. Funktioniert ein Internet‑Service nicht zuverlässig, ist es wahrscheinlich, dass Kunden zum Wettbewerb wechseln.

Mit der Umsetzung des Availability Managements zeigt CTI, dass es zuverlässige IT‑Dienstleistungen erbringt. Durch die Verbesserung und Umsetzung spezifischer Verfügbarkeitsziele wird die Kundenbetreuung optimiert.

Capacity Management

Capacity Management stellt sicher, dass die IT‑Leistung ausreicht, um die aktuelle und zukünftige Nachfrage nach Services seitens der Zielkundengruppen von CTI zu erfüllen. Durch die Implementierung von Capacity Management wird die IT‑Infrastruktur entsprechend den Geschäftsanforderungen bemessen, was CTI bei der Expansion nach Osteuropa unterstützt.

Financial Management

Warum ist ein Service‑Management‑Tool für CTI wichtig?

• Schnellere Ausführung von Prozessaufgaben, wie z. B. die Protokollierung.
• Schnellerer Zugriff auf bekannte Fehler.
• Strengere Kontrolle über die von CTI bereitgestellten Services und deren Dokumentation im Tool.
• Erkennung von Trends.

Automatisierte Tools können:

• Zentrale Funktionen vereinigen.
• Kernfunktionen des Service Managements automatisieren.
• Rohdaten analysieren und Trends erkennen.
• Präventive Maßnahmen unterstützen.

Zentralisiertes Service Management Tool

• Mit einem zentralen Tool könnte CTI Vorfälle und Probleme gemeinsam über eine zentrale CMDB verwalten. Lösungen können regional verteilt werden und gegenseitig genutzt werden.
• Ein zentrales Instrument stellt sicher, dass regionale und lokale Verkaufsprozesse unter demselben Werkzeug ausgeführt werden. Das hält die Prozesse einheitlicher.

Welches wäre das beste regionale Büro für die zentrale Datenbank?

Utrecht. In diesem Büro befindet sich die regionale Abteilung für Strategie und Politik. Diese Abteilung ist der Zentrale am nächsten und verfügt über das Vertrauen des Vorstands. Entscheidungen über die Wahl oder Änderung des Werkzeugs würden hier schneller getroffen.

Utrecht verfügt über die leistungsfähigste IT‑Infrastruktur innerhalb der Gruppe.