Effektive Führung: Agile Ansätze, Management-Methoden & BEM

Agile Führung: Prinzipien und Praxis

Definition und Herausforderungen

• Unternehmen stehen vor Herausforderungen durch schnelle Veränderungen in der Geschäftswelt.
• Digitalisierung, neue Industrieverfahren, veränderte Arbeitsmethoden und Kundenverhalten sind wichtige Treiber dieser Entwicklung.
• Agile Organisationen sind flexibel, kundenorientiert und fördern die Selbstorganisation der Mitarbeiter.

Merkmale agiler Organisationen

• Kundenorientierung steht im Fokus.
• Menschen und Zusammenarbeit sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
• Anpassungsfähigkeit ist wichtiger als starre Planerfüllung.
• Selbstorganisierte und eigenverantwortliche Teams sind die Basis.
• Mitarbeiter erhalten Verantwortung und steigern ihre Kompetenz.
• Eine lösungsorientierte Arbeitskultur fördert Kreativität und Zusammenarbeit.

Agile Führungskräfte: Neue Rollen und Aufgaben

• Veränderte Rolle: Unterstützer und Ermöglicher statt einer reinen Machtposition.
• Schaffen optimale Arbeitsbedingungen für selbstorganisierte Teams.
• Übernehmen Verantwortung für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter.
• Moderieren, coachen und entwickeln ihre Teams, um Selbstorganisation zu fördern.

Zentrale Aufgaben agiler Führung

1. Orientierung geben: Klare strategische Ausrichtung und Visionen vorgeben.
2. Sich selbst und Mitarbeiter entwickeln: Kontinuierliche Kompetenzerweiterung fördern.
3. Rahmenbedingungen für Selbstorganisation schaffen: Eine positive Kultur und klare Strukturen etablieren.
4. Kommunikation fördern: Eine offene, wertschätzende und zielorientierte Kommunikation ermöglichen.
5. Ergebnisse sicherstellen: Regelmäßige Überwachung von Zielen und proaktive Lösungsfindung bei Abweichungen.
6. Teambuilding: Förderung einer reibungslosen und effektiven Teamarbeit.

Anwendung in der betrieblichen Praxis

• Agile Führung ist nicht für jedes Unternehmen oder jede Abteilung geeignet und erfordert Zeit, Geduld und eine umfassende Anpassung der Unternehmenskultur.
• Besonders in traditionell oder autoritär geführten Teams kann die Umstellung auf Selbstorganisation herausfordernd sein und umfangreiche Personalentwicklungsmaßnahmen erfordern.

Führungstechniken und Managementprinzipien

Einleitung

• Unterscheidung zwischen Führungsstil und Führungstechniken.
• Managementtechniken dienen der effizienten Zielerreichung und Aufgabenverteilung.
• Oft auch als „Management-by-Techniken“ bezeichnet.

Management by Objectives (MbO)

• Führen durch klar definierte Zielvereinbarungen.
• Die SMART-Regel: spezifisch, messbar, attraktiv/erreichbar, realistisch, terminiert.
• Beispiel: Jahresziele für Teamleiterin Renate Klaas.
• Vorgehensweise: Zielhierarchie festlegen, Umsetzung planen, Kontrolle durchführen.
• Vorteile: Leistungsgerechte Entlohnung, Förderung der Mitarbeiterinitiative, flexible Arbeitsmethoden.
• Nachteile: Hoher Leistungsdruck, Schwierigkeiten bei der Messbarkeit bestimmter Tätigkeiten, hoher administrativer Aufwand.

Management by Exception (MbE)

• Mitarbeiter entscheiden bei Routineaufgaben selbstständig und eigenverantwortlich.
• Vorgesetzte greifen nur bei Abweichungen oder Problemen ein.
• Beispiel: Austausch von Hardware bei TechDirekt.
• Voraussetzungen und Umsetzung: Klar delegierbare Aufgaben, definierte Eingriffsgrenzen, etablierte Kommunikationswege.
• Vorteile: Entlastung der Vorgesetzten, Steigerung der Mitarbeitermotivation.
• Nachteile: Mögliche Demotivation bei fehlender Anerkennung, Notwendigkeit umfangreicher Regelwerke.

Management by Delegation (MbD)

• Aufgaben und die dazugehörigen Verantwortlichkeiten werden auf Mitarbeiter übertragen.
• Mitarbeiter treffen eigenständige Entscheidungen innerhalb ihres Aufgabenbereichs.
• Beispiel: Projektleitung von Renate Klaas.
• Voraussetzungen und Umsetzung: Klare Organisationsstrukturen, ausreichendes Fachwissen der Mitarbeiter, Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme.
• Vorteile: Entlastung der Vorgesetzten, schnellere Entscheidungsfindung, Förderung der Mitarbeitermotivation.
• Nachteile: Mögliche Überforderung der Mitarbeiter, Fokus auf Aufgaben statt auf Ergebnisse.

Management by Results (MbR)

• Vorgabe klar definierter Ziele und messbarer Ergebnisse.
• Überwachung erfolgt durch regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche.
• Beispiel: Outbound-Projekt bei KommunikativAktiv.
• Oft eine autoritärere Ausrichtung mit weniger Mitbestimmung für Mitarbeiter.
• Vorteile: Klare Vorgaben, einfache Kontrolle der Ergebnisse, gute Beurteilungsmöglichkeit.
• Nachteile: Gefahr der Vernachlässigung der Qualität zugunsten der Quantität, potenzieller Motivationsverlust, Förderung von Konkurrenzdenken.

Weitere Führungstechniken

• Management by Decision Rules: Entscheidungen basieren auf klaren, vordefinierten Regeln.
• Management by Motivation: Anwendung von Erkenntnissen der Motivationsforschung zur Mitarbeiterbindung.
• Motivation by Development: Förderung durch professionelle Ausbildung und Weiterbildung für Mitarbeiter und Führungskräfte.

Diese vielfältigen Führungstechniken bieten unterschiedliche Ansätze und können je nach spezifischer Situation und Unternehmenskultur gezielt eingesetzt werden, um die Effizienz und Motivation der Mitarbeiter nachhaltig zu fördern.

Führungsmittel: Instrumente für effektive Führung

Definition von Führungsmitteln

• Einzelne Instrumente und Werkzeuge, die zur Umsetzung von Führungskonzepten dienen.
• Ihr primäres Ziel ist die Förderung der Mitarbeitermotivation und die Steigerung der Leistungsfähigkeit.

Bewährte Führungsmittel im Überblick

• Mitarbeitergespräche
• Mitarbeiterbeurteilungen
• Zielvereinbarungen
• Delegation von Aufgaben
• Anreizsysteme
• Kontrolle (z.B. durch Monitoring, Coaching und Feedback)

Mitarbeitergespräche: Leitfaden für Führungskräfte

Anlässe für Mitarbeitergespräche

• Konfliktlösung und Mediation
• Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung
• Feedback, Anerkennung und konstruktive Kritik
• Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten

Organisatorische Vorbereitung

• Teilnehmerkreis festlegen.
• Geeigneten Ort und Zeitpunkt bestimmen.
• Bereitstellung relevanter Informationen und Unterlagen.
• Mitarbeiter rechtzeitig über Anlass und Agenda informieren.
• Ungestörte Atmosphäre sicherstellen.

Inhaltliche Vorbereitung

• Alle relevanten Informationen und Unterlagen zusammentragen.
• Klare Ziele und gewünschte Ergebnisse des Gesprächs definieren.
• Mögliche Störfaktoren antizipieren und minimieren.

Nachbereitung von Mitarbeitergesprächen

• Das Gespräch kritisch reflektieren.
• Wichtige Punkte und Vereinbarungen schriftlich festhalten.
• Vereinbarte Maßnahmen konsequent umsetzen und nachverfolgen.

Positionen der Gesprächspartner

• Gewinner-Verlierer: Eine Partei erreicht ihre Ziele auf Kosten der anderen.
• Gewinner-Gewinner: Beide Parteien erzielen einen Vorteil oder eine für beide Seiten akzeptable Lösung.

Grundlagen der Gesprächsführung

• Verständnis, Vernunft, Vertrauenswürdigkeit als Basis.
• Akzeptanz, offene Kommunikation, überzeugende Argumentation.

Gesprächsformen im Überblick

• Direktive Gesprächsführung: Der Vorgesetzte dominiert das Gespräch und gibt klare Anweisungen.
• Non-direktive Gesprächsführung: Starke Einbindung des Mitarbeiters, Förderung der Eigeninitiative und Lösungsfindung.

Rechtliche Rahmenbedingungen

• Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gegenüber seinen Mitarbeitern.
• Das Vier-Augen-Gesprächsformat ist die Regel.
• Recht des Mitarbeiters auf Hinzuziehung eines Betriebsratsmitglieds bei bestimmten Anlässen.

Besonderheiten bei Konflikt- und Kritikgesprächen

• Konfliktgespräch: Bedürfnisse klären, Lösungsoptionen sammeln, bewerten, auswählen, realisieren und den Erfolg rückblickend überprüfen.
• Kritikgespräch: Ziel ist es, eine Verhaltensänderung anzustoßen; Nutzung von Ich-Botschaften; gemeinsame Lösungsfindung.

Mitarbeiterbeurteilungen: Leistung fair bewerten

Definition und Anlässe

• Systematisches Erfassen, Bewerten und Vergleichen von Mitarbeiterleistungen über einen bestimmten Zeitraum.
• Typische Anlässe sind die Probezeit, Beförderungen, Gehaltsanpassungen oder das Ausscheiden aus dem Unternehmen.

Wichtige Beurteilungskriterien

• Arbeitstempo, Arbeitsquantität, Arbeitsqualität
• Aufmerksamkeit, Auffassungsgabe
• Kritikfähigkeit, Ausdrucksfähigkeit
• Führungsqualitäten (falls zutreffend), Belastbarkeit
• Initiative, Teamfähigkeit, Flexibilität

Beurteilungsformulare und Dokumentation

• Dienen der strukturierten Dokumentation der Beurteilung für die Personalabteilung und den Mitarbeiter.
• Sollten verständlich, nachvollziehbar und objektiv gestaltet sein.

Ablauf einer Mitarbeiterbeurteilung

• Systematische Beobachtung, detaillierte Beschreibung und objektive Bewertung der Leistung.
• Führen eines Beurteilungsgesprächs mit dem Mitarbeiter.
• Sorgfältige Auswertung und Dokumentation der Ergebnisse.

Rechtliche Rahmenbedingungen

• Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bei der Einführung und Anwendung von Beurteilungsgrundsätzen.
• Einhaltung datenschutzrechtlicher Bestimmungen (DSGVO).
• Schutz des Persönlichkeitsrechts der Beschäftigten.

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

Definition und gesetzliche Verankerung

• Das BEM unterstützt Mitarbeiter bei längerer (mehr als sechs Wochen pro Jahr) oder wiederholter Arbeitsunfähigkeit, um diese zu beenden und den Arbeitsplatz dauerhaft zu erhalten.
• Es ist im Sozialgesetzbuch Neuntes Buch (SGB IX) gesetzlich verankert.

Ziele des BEM

• Sicherung und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter.
• Gezielte, gesundheitsfördernde Unterstützung bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz.
• Die erarbeiteten Maßnahmen können auch der gesamten Belegschaft zugutekommen und präventiv wirken.

Wichtige Akteure im BEM-Prozess

• Arbeitgeber: Ist verantwortlich für die Einleitung und Durchführung des BEM-Verfahrens.
• Vorgesetzte oder Personalabteilung: Die Durchführung kann an diese Stellen delegiert werden.
• Mitarbeiter: Die Mitwirkung ist freiwillig; der Mitarbeiter hat das Recht, weitere Partner hinzuzuziehen.
• Betriebsrat: Überwacht die Durchführung und kann eine Betriebsvereinbarung zum BEM verlangen.
• Betriebsarzt: Bewertet die gesundheitliche Situation und die Arbeitsplatzbedingungen aus medizinischer Sicht.

Phasen der BEM-Durchführung

1. 1. Feststellung des Bedarfs: Das BEM wird angeboten, sobald ein Mitarbeiter innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig war.
2. 2. Erste Kontaktaufnahme: Der Arbeitgeber unterbreitet ein schriftliches Angebot für das BEM-Verfahren und erläutert dessen Ziele.
3. 3. Informationsgespräch: Detaillierte Informationen zum BEM-Verfahren werden gegeben, und es besteht die Möglichkeit zur Fragenstellung.
4. 4. Analyse und Maßnahmenentwicklung: Relevante Daten werden gesammelt, Ideen für Maßnahmen entwickelt und konkrete Eingliederungspläne erarbeitet.
5. 5. Umsetzung der Maßnahmen: Alle Beteiligten setzen die vereinbarten Maßnahmen koordiniert um.
6. 6. Evaluation und Abschluss: Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird überprüft; bei Erfolg wird das Verfahren abgeschlossen.

Rechtliche Grundlagen des BEM

• Im Sozialgesetzbuch Neuntes Buch (SGB IX) ist das BEM als Pflicht des Arbeitgebers bei längerer Arbeitsunfähigkeit verankert.
• Die Teilnahme des Mitarbeiters ist stets freiwillig.
• Der Mitarbeiter hat das Recht, weitere Vertrauenspersonen oder Partner (z.B. Betriebsrat, Schwerbehindertenvertretung) hinzuzuziehen.
• Besondere Beachtung der datenschutzrechtlichen Aspekte ist zwingend erforderlich.

Häufige Maßnahmen im BEM

• Anpassung der Arbeitszeit und -organisation (z.B. stufenweise Wiedereingliederung).
• Schrittweise Wiedereingliederung nach dem Hamburger Modell.
• Ergonomische Umgestaltung des Arbeitsplatzes.
• Angebote für Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen.
• Empfehlung von oder Vermittlung zu Fitness- und Gesundheitsprogrammen.
• Konfliktlösungen und Mediationen am Arbeitsplatz.

Ein gut strukturiertes und transparentes BEM-Verfahren fördert nicht nur die Gesundheit und Bindung der Mitarbeiter, sondern stärkt auch das positive Image des Unternehmens als verantwortungsvoller Arbeitgeber.