Führung und Management: Theorien, Stile und Teamdynamik

Führungstheorien: McGregor (X & Y)

Die Theorien von Douglas McGregor beschreiben zwei grundlegende Annahmen über die Motivation und das Verhalten von Mitarbeitern:

Theorie X: Autoritäre Führung

Diese Theorie geht davon aus, dass Mitarbeiter von Natur aus faul und verantwortungslos sind. Sie müssen daher streng kontrolliert und mit Autorität geführt werden, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Theorie Y: Partizipative Führung

Im Gegensatz dazu besagt Theorie Y, dass Mitarbeiter motiviert und eigenverantwortlich sind. Überzeugungsarbeit, professionelle Unterstützung und motivierende Faktoren führen zu besseren Ergebnissen als reine Autorität. Hier wird auf Selbstkontrolle und Eigeninitiative gesetzt.

Blake & Mouton: Das Managerial Grid

Das Managerial Grid von Blake und Mouton analysiert Führungsstile anhand von zwei Hauptdimensionen:

• Interesse an den Mitarbeitern (Beziehungsorientierung): Wie sehr kümmert sich der Führer um die Bedürfnisse und das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter?
• Interesse an der Aufgabe (Aufgabenorientierung): Wie sehr konzentriert sich der Führer auf die Erreichung von Zielen und die Produktivität?

Je nach Ausprägung dieser Interessen ergeben sich verschiedene Führungsstile, die im Grid dargestellt werden.

Situatives Führen: Hersey & Blanchard

Das Modell des Situativen Führens von Paul Hersey und Ken Blanchard basiert auf der Wechselwirkung zwischen dem Führungsverhalten (aufgaben- und beziehungsorientiert) und dem Reifegrad der Mitarbeiter. Der Reifegrad eines Mitarbeiters wird durch seine Kompetenz und sein Engagement bestimmt.

Reifegrade und Führungsstile

• M1 (Geringer Reifegrad): Geringe Kompetenz, geringes Engagement.
  • S1 (Anweisen/Directing): Der Führer gibt klare Anweisungen und überwacht eng.
• M2 (Mittlerer Reifegrad): Geringe Kompetenz, hohes Engagement.
  • S2 (Coachen/Coaching): Der Führer gibt Anweisungen, erklärt Entscheidungen und unterstützt.
• M3 (Mittlerer Reifegrad): Hohe Kompetenz, variables Engagement.
  • S3 (Unterstützen/Supporting): Der Führer teilt Entscheidungen und unterstützt die Mitarbeiter bei der Problemlösung.
• M4 (Hoher Reifegrad): Hohe Kompetenz, hohes Engagement.
  • S4 (Delegieren/Delegating): Der Führer überträgt Verantwortung und lässt die Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln.

Gängige Führungsstile

Verschiedene Führungsstile prägen die Interaktion zwischen Führungskraft und Team:

Partizipativer Stil

Der Führer teilt Verantwortung mit den Mitarbeitern und bezieht das Team aktiv in die Entscheidungsfindung ein. Dies fördert Engagement und Eigenverantwortung.

Autokratischer Stil

Der Führer trifft alle Entscheidungen allein, gibt klare Anweisungen und erwartet deren strikte Einhaltung. Die Mitarbeiter haben wenig Mitspracherecht.

Demokratischer Stil

Aufgaben und Entscheidungen werden in der Gruppe diskutiert und gemeinsam getroffen. Der Führer agiert als Moderator, begleitet und unterstützt das Team.

Laissez-faire Stil (Delegativ)

Die Gruppe trifft Entscheidungen weitgehend eigenständig und frei, ohne wesentliche Beteiligung des Führers. Der Führer nimmt eine passive Rolle ein und greift nur bei Bedarf ein.

Paternalistischer Stil

Der Führer agiert wie eine 'Vaterfigur', die sich um das Wohlergehen der Mitarbeiter kümmert, aber auch alle Entscheidungen selbst trifft. Persönliche Interessen können dabei über Organisationsbedürfnisse gestellt werden.

Bürokratischer Stil

Dieser Stil ist stark von Regeln, Prozessen und Hierarchien geprägt. Entscheidungen basieren auf festen Vorschriften, was die Kommunikation und den Beziehungsaufbau erschweren kann, wenn die Regeln über die individuellen Bedürfnisse gestellt werden.

Die Rolle des mittleren Managements

Das mittlere Management ist der Berührungspunkt zwischen Top-Management und Mitarbeitern und somit eine Schlüsselposition in der Organisation. Diese Führungskräfte stehen oft unter doppeltem Druck, da sie die Ziele der oberen Führungsebene umsetzen und gleichzeitig die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen müssen.

Herausforderungen im mittleren Management

• Unklare Ziele und Aufgaben: Oft kommunizieren die oberen Führungsebenen ihre Erwartungen nicht eindeutig, was zu unterschiedlichen Interpretationen führen kann.
• Druck auf Arbeitsabläufe: Sie stehen unter Druck, Verfahren und Prozesse effizient umzusetzen und gleichzeitig flexibel auf Veränderungen zu reagieren.
• Beförderungsmöglichkeiten: Die Vielfalt der Zwischenpositionen kann zu einem Mangel an Aufstiegsmöglichkeiten und erhöhtem internen Wettbewerb führen.
• Zwischenmenschliche Konflikte: Stress und Angst, die durch die genannten Probleme entstehen, können zu Konflikten innerhalb des Teams oder mit anderen Abteilungen führen.

Hauptmerkmale einer Gruppe

Eine funktionierende Gruppe zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

• Verfolgt einen gemeinsamen Zweck und ein gemeinsames Ziel.
• Die Mitglieder interagieren miteinander, um diese Ziele zu erreichen.
• Verfügt über gemeinsame Ressourcen und Mittel.
• Jedes Mitglied versteht sich als Teil der Gruppe und identifiziert sich mit ihr.
• Besitzt eine gewisse Autonomie in der Entscheidungsfindung.

Phasen der Gruppenbildung

Die Entwicklung einer Gruppe durchläuft typischerweise mehrere Phasen:

• Forming (Orientierungsphase): Unsicherheit und Unkenntnis der Umgebung, der Aufgaben und der Rollen. Die Mitglieder sind höflich und vorsichtig.
• Storming (Konfliktphase): Suche nach Zielen und Rollen, oft begleitet von Konflikten, Machtkämpfen und Widerständen gegen die Führung.
• Norming (Regulierungsphase): Entwicklung von Normen und Zielen, Konsolidierung der Gruppe. Rollen werden klarer, und es entsteht ein Gefühl der Zusammengehörigkeit.
• Performing (Leistungsphase): Die Gruppe arbeitet effektiv und effizient an der Erreichung der Ziele. Die Zusammenarbeit ist reibungslos und produktiv.

Rollentypen am Arbeitsplatz

Innerhalb von Teams und Organisationen lassen sich verschiedene Rollentypen beobachten:

Der Antreiber/Initiator

• Interessiert an Strategie und Vision.
• Setzt klare Ziele und treibt deren Umsetzung voran.
• Leitet Sitzungen und Diskussionen.
• Ermutigt die Gruppe und fördert Engagement.
• Nimmt oft die Führung und treibt Projekte voran.

Der Aufgabenorientierte/Umsetzer

• Fokus auf Details und Kernaufgaben.
• Priorisiert Ergebnisse und Effizienz.
• Arbeitet auch unter schwierigen Bedingungen professionell und gewissenhaft.

Der Teamplayer/Beziehungsorientierte

• Belebt Sitzungen und fördert die Gruppendynamik.
• Zeigt Empathie und Zuneigung zu den Kollegen.
• Teilt Informationen und Neuigkeiten.
• Unterstützt schwächere Teammitglieder und fördert den Zusammenhalt.

Der Skeptiker/Nörgler

• Denkt oft negativ und schadet der Gruppendynamik.
• Äußert häufig Zweifel: „Das kann nicht funktionieren.“
• Kritisiert andere oder sieht sich selbst als benachteiligt.
• Ist pessimistisch eingestellt: „Dieses Unternehmen ist eine Katastrophe.“