Grundlagen der Organisationstheorie und -struktur

Organisatorische Rolle und Arbeitsteilung

Die Organisatorische Rolle umfasst die Identifizierung und Klassifizierung von Wirtschaftszweigen sowie die Gestaltung der Struktur (Zuständigkeiten, Management, technische Beziehungen und Koordination).

Prinzip der Teilung und Spezialisierung

Dieses Prinzip organisiert die Produktion, indem es Aufgaben und Tätigkeiten zeitlich zerlegt. Ziel ist die Steigerung von Produktivität und Effizienz. Dies erfordert jedoch eine effektive Koordination der Aufgaben, damit der Gesamtbeitrag wirksam ist.

Grundlegende Organisationsprinzipien

1. Autorität und Hierarchie

   Das Recht zur direkten Weisung wird von den Kapitaleignern an die Manager übertragen. Es existiert eine klare Befehlskette: Hohe Direktion → Mittlere Manager → Operative Manager → Mitarbeiter.

2. Prinzip der Steuereinheit (Unity of Command)

   Jede Person ist nur einem Vorgesetzten unterstellt, was eine klare und eindeutige Zuordnung gewährleistet.

3. Zentralisierung und Dezentralisierung

   Zentral: Entscheidungen werden an einem einzigen Punkt getroffen. Dezentral: Befugnisse werden verteilt (Manager sind besser vorbereitet und können bessere Anweisungen geben).

4. Delegation von Befugnissen

   Eine Aufgabe wird einem Untergebenen zugewiesen, Autorität wird übertragen und der Untergebene übernimmt die Verantwortung.

5. Kontrollspanne (Span of Control)

6. Motivation und Partizipation

Klassisches Organisationstheoretisches Denken

Frederick W. Taylor (Wissenschaftliche Betriebsführung)

• Wissenschaftliche Methoden: Zerlegung und Rationalisierung der Arbeit, systematische Untersuchung von Zeit und Bewegung zur Standardisierung.
• Trennung von Arbeit und Management (Richtung).
• Funktionale Organisation.
• Auswahl von qualifiziertem Personal.
• Vergütung als Anreiz.
• Leistungskontrolle.

Taylors Ansatz wurde positiv aufgenommen, aber von Arbeitnehmern und Gewerkschaften kritisiert, da er den Menschen als Maschine ansah, die nur durch Geld motiviert wird.

Henri Fayol (Administrativer Ansatz)

Fayol betonte die Wichtigkeit der politischen Funktion (Planung, Organisation, Befehl, Koordination und Kontrolle) zusätzlich zu technischen, kommerziellen, finanziellen und Sicherheitsfunktionen.

Er plädierte für eine hierarchische Organisation, in der Mitarbeiter nur Anweisungen von einem Vorgesetzten erhalten. Weitere Prinzipien umfassen:

• Arbeitsteilung
• Unterordnung des Partikulären unter das Allgemeine
• Faire Entlohnung und wohlwollende Behandlung

Human Relations School

Diese Schule geht davon aus, dass Menschen durch andere Faktoren als nur Geld motiviert werden (z. B. Selbstwertgefühl, Integration in eine Gruppe).

Elton Mayo (Hawthorne-Studien)

Mayo untersuchte die Auswirkungen von Veränderungen wie Beleuchtung, Musik und Pausen auf die Arbeit. Diese Veränderungen führten zu positiven Effekten:

• Bessere Produktivität und Arbeitsmoral
• Reduzierte Müdigkeit
• Partnerschaftlicher Geist

Er betonte die Bedeutung menschlicher Faktoren und sozialer Beziehungen.

Beiträge aus Psychologie und Soziologie

Die Psychologie trug zur Erforschung von Motivation und industrieller Zufriedenheit bei. Die Soziologie untersuchte den Sinn der Zugehörigkeit und die informelle Organisation (Beziehungen, die nicht von der formalen Organisation vorgesehen sind, aber großen Einfluss haben).

Kriterien für die Abteilungsbildung (Departmentalization)

Organisationen können Abteilungen nach verschiedenen Kriterien bilden, die auch kombiniert werden können:

1. Funktionelle Gliederung

   Gruppierung nach Kernfunktionen, z. B. Marketing (Marktforschung, Werbung, Verkaufsförderung, Vertrieb).

2. Geografische Gliederung

   Geeignet für Unternehmen, die in großen, physisch zerstreuten Gebieten tätig sind.

3. Gliederung nach Produkten oder Dienstleistungen

   Gruppierung nach unterschiedlichen Produktlinien (z. B. Elektrogeräte, Computer, Büromöbel).

4. Gliederung nach Kunden und Vertriebskanälen

   Geeignet bei sehr unterschiedlichen Kundengruppen, z. B. Kosmetikunternehmen, die verschiedene Produkte für Kaufhäuser und Apotheken anbieten.

5. Gliederung nach Produktionsprozessen

   Basierend auf den notwendigen Produktionsschritten (z. B. bei Autos oder Textilien).

Formelle und Informelle Organisation

Formelle Organisation

Die formelle Organisation ist geplant. Sie definiert Aktivitäten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Es besteht die Verpflichtung, diese Vorgaben zu respektieren.

Informelle Organisation

Die informelle Organisation hängt nicht von den offiziellen Beziehungen ab. Sie umfasst Gruppennormen, übernommene Rollen und informelle Führungskräfte, die Autorität besitzen und großen Einfluss auf die Gruppe haben.

Die tatsächliche Organisation ist die Summe aus formeller und informeller Organisation.

Das Organigramm (Organisationsplan)

Das Organigramm ist die grafische Darstellung der Organisationsstruktur. Es informiert die Mitglieder über ihre Position und dient als Anschreiben nach außen.

Anforderungen an Organigramme

• Genauigkeit
• Klarheit und Einfachheit
• Aktualisierbarkeit

Arten von Beziehungen

• Hierarchische Beziehungen (Weisungsbefugnis)
• Stabsbeziehungen (Unterstützung/Beratung)

Klassifizierung von Organigrammen

Nach Zweck

• Information: Bietet einen allgemeinen Überblick.
• Analyse/Arbeit: Sehr detailliert und technisch.

Nach Erweiterung

• Allgemein: Zeigt die gesamte Organisation (global).
• Partiell/Abteilung: Zeigt nur einen Teil oder eine Abteilung.

Nach Inhalt

• Strukturell: Zeigt nur die großen Einheiten.
• Funktionell: Zeigt die Funktionen/Aufgaben pro Einheit.
• Persönlich: Zeigt Namen und Positionen.

Nach Form

• Vertikal: Von oben nach unten.
• Horizontal: Von links nach rechts.
• Konzentrisch: Von innen nach außen.

Arten von Organisationsstrukturen

Lineare/Hierarchische Struktur

Direkte Autorität des Vorgesetzten. Mitarbeiter sind nur einem einzigen Vorgesetzten rechenschaftspflichtig.

• Vorteile: Klare Autorität, direkte Befehle.
• Nachteile: Jeder Manager muss viele Aktivitäten abdecken; starre Struktur.

Geeignet für kleine Unternehmen.

Funktionale Struktur

Spezialisten auf verschiedenen Ebenen. Mitarbeiter erhalten Befehle von mehreren Vorgesetzten (jeweils ein Spezialist).

• Vorteile: Hohe Spezialisierung.
• Nachteile: Keine Einheit der Steuerung; geringere Disziplin und Verwirrung bei der Aufgabenausführung; Koordinationsprobleme.

Linear-funktionelle Struktur (Linie und Stab)

Kombiniert die beiden vorherigen Strukturen: Direkte Aufsicht wird mit beratenden Beziehungen zu Spezialisten (Stabstellen) kombiniert.

• Vorteile: Einheit der Steuerung; Spezialisierung.
• Nachteile: Beratungen können Entscheidungen verlangsamen und höhere Kosten verursachen.

Ausschussstruktur

Entscheidungen und Verantwortung werden gemeinsam getragen.

• Vorteile: Entscheidungen basieren auf dem Input mehrerer Personen.
• Nachteile: Langsame Entscheidungsfindung.

Matrixstruktur

Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen kommen für spezielle Projekte zusammen.

• Vorteile: Flexibilität für Projekte mit Beteiligung verschiedener Abteilungen.
• Nachteile: Potenzielle Koordinationsprobleme.

Multidivisionale Struktur

Schaffung autonomer Organisationseinheiten (Geschäftsbereiche), die durch eine zentrale Entscheidungsstelle koordiniert werden.

Neue Modelle

Beispiele: Kleeblatt-Organisation (Trebol), Netzwerk-Organisation (Netz).