Grundlagen des strategischen Managements: Konzepte & Schulen

Konzept der Strategie

Definitionen nach Autoren

Andrews (1977)

Strategie ist das Muster von Zielen, Zwecken und wesentlichen Maßnahmen sowie Plänen, um diese zu erreichen. Sie definiert, in welchem Geschäft sich das Unternehmen befindet oder befinden will.

Porter (1982)

Das Wesen der Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht darin, ein Unternehmen mit seiner Umwelt in Beziehung zu setzen und offensive oder defensive Maßnahmen zu ergreifen, um eine vertretbare Position gegenüber den fünf Wettbewerbskräften zu schaffen.

Hax und Majluf (1996)

Die Strategie ist mehrdimensional und umfasst alle kritischen Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Sie stellt Einheit, Richtung sowie Ziel sicher und erleichtert die Anpassung an Umweltveränderungen.

Die neun Dimensionen der Strategie nach Hax und Majluf:

1. Zielvorgaben, Aktionsprogramme und Ressourcenallokation (mittel- bis langfristig).
2. Sie ist ein Teil des Wettbewerbs.
3. Sie schafft nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch die Berücksichtigung der SWOT-Analyse.
4. Sie grenzt Führungspositionen ein.
5. Sie integriert drei Perspektiven: konsistente Entscheidungsmuster, Vereinheitlichung und eine unternehmensweite Sicht.
6. Sie berücksichtigt wirtschaftliche und nicht-wirtschaftliche Geschäftsfragestellungen.
7. Sie leitet die funktionale Organisation zur Erreichung ihrer Ziele.
8. Sie dient der Entwicklung von Kernkompetenzen.
9. Sie strukturiert den Erwerb materieller und immaterieller Ressourcen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Zusammenfassend definiert die Strategie die Kontinuität des Unternehmens, passt sich einem wandelnden Umfeld an und bietet einen Rahmen für die Gestaltung von Verträgen und Geschäftstransaktionen.

Grundlegende Merkmale des strategischen Managements (Cuervo, 1995)

• Entwicklung und Mobilisierung von Ressourcen und Fähigkeiten.
• Koordination von Ressourcen (materielle, immaterielle, finanzielle und personelle).
• Streben nach unternehmerischem Erfolg.

Die vier Schlüsselelemente der Strategie (Ansoff, 1976; Menguzzato und Nieren, 1991)

• Einsatzgebiet: Definition des Geschäfts und des Umfelds, in dem es sich entwickelt.
• Besondere Fähigkeiten: Ressourcen (z. B. physische, technische, personelle) und Fertigkeiten (z. B. technische, organisatorische, Management), die aktuelle und potenzielle Stärken darstellen.
• Wettbewerbsvorteil: Position des Unternehmens im Verhältnis zum Wettbewerb.
• Synergieeffekt: Nutzung von Zusammenhängen zwischen Aktivitäten, Ressourcen, Fähigkeiten, Organisationseinheiten etc.

Ebenen der Strategie

1. Unternehmensstrategie (Corporate Strategy): Bezieht sich auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Umwelt. Es ist der allgemeine Aktionsplan der Unternehmensleitung zur Diversifizierung. Sie umfasst Entscheidungen über die Positionierung in verschiedenen Branchen und Maßnahmen zur Steuerung der Diversifikation.
2. Geschäftsfeldstrategie (Business Strategy): Zielt auf den Ausbau interner Potenziale ab, um eine bessere Wettbewerbsposition aufzubauen. Es ist der Managementplan für die einzelnen Geschäftseinheiten (Business Units).
3. Funktionalstrategie: Fokussiert auf die Maximierung der Produktivität von Ressourcen und Kompetenzen in jedem Funktionsbereich. Sie nutzt besondere Fähigkeiten und Synergieeffekte.

Die Schulen des strategischen Denkens

Präskriptive Schulen (Wie Strategien formuliert werden sollten)

1. Designschule (Konzeptioneller Prozess)

• Die Strategieformulierung sollte ein bewusster, formaler und nicht-intuitiver Prozess sein.
• Die Verantwortung und Kontrolle liegt beim Strategen (Architekt).
• Das Strategiemodell sollte einfach und nicht zu aufwendig sein.
• Die Strategie sollte einzigartig sein und aus einem kreativen Designprozess hervorgehen.
• Die Strategie muss explizit und klar formuliert sein, um korrekt implementiert zu werden.

2. Planungsschule (Formaler Prozess)

• Der Prozess muss bewusst, kontrolliert und formal sein und in technischen Stufen ablaufen.
• Die Kontrolle liegt beim CEO, während die Planer für die Umsetzung zuständig sind.
• Emergente (sich entwickelnde) Strategien können als Inspiration dienen, müssen aber explizit mit Zielen, Budgets, Programmen und Plänen verknüpft werden.

3. Positionierungsschule (Analytischer Prozess)

• Strategien sind generische und greifbare Positionen im Markt.
• Der Markt (Kontext) ist wirtschaftlich und wettbewerbsorientiert.
• Die Strategie wird durch die Berechnung von Daten über die Industrie und den Wettbewerb geformt, um eine optimale Strategie zu finden.
• Analysten liefern die Daten, während die Führungskräfte entscheiden.

Deskriptive und integrative Schulen (Wie Strategien tatsächlich entstehen)

4. Unternehmerschule (Visionärer Prozess)

• Die Strategie entsteht im Kopf der Führungskraft als langfristige Vision.
• Der Prozess ist oft unbewusst und basiert auf Erfahrung und Intuition.
• Die Führungskraft kontrolliert sowohl die Entwicklung als auch die Umsetzung.
• Die strategische Vision ist formbar und anpassbar.
• Die Strategie erfolgt oft in Form von Nischenpositionierung, um sich vor dem Umwelteinfluss zu schützen.

5. Kognitive Schule (Mentaler Prozess)

• Die Strategieentstehung ist ein kognitiver Prozess im Kopf des Strategen.
• Strategien sind Konzepte, die durch begrenzte kognitive Fähigkeiten und ein komplexes Umfeld beeinflusst werden, was zu verzerrten Informationen führen kann.
• Strategien sind schwer zu erreichen und werden geändert, wenn sie sich als nicht realisierbar erweisen.
• Jeder Stratege hat einen einzigartigen kognitiven Stil, was zu unterschiedlichen Strategien führt.

6. Lernschule (Emergenter Prozess)

• Die Strategie entsteht im Laufe der Zeit durch gesammeltes Wissen; Formulierung und Umsetzung sind schwer zu trennen.
• Nicht nur die Führungskraft, sondern das gesamte System lernt und kann Strategien entwickeln.
• Lernen erfolgt aus der Vergangenheit.
• Die Führungskraft leitet den strategischen Lernprozess.
• Strategien entstehen als Muster der Vergangenheit und werden erst dann zu Zukunftsplänen.

7. Machtschule (Politischer Prozess)

• Die Strategieformulierung ist ein politischer Prozess, bei dem private gegen globale Zwecke abgewogen werden (Mikro- vs. Makropolitik).
• Es werden Strategeme (kurzfristige Manöver) anstelle von langfristigen Perspektiven verwendet.
• Interne Rivalität prägt die Politik.
• Makropolitik zielt auf das Wohl der Organisation ab, während Mikropolitik in Zeiten wesentlicher Änderungen entsteht.

8. Kulturschule (Ideologischer Prozess)

• Die Strategie basiert auf den gemeinsamen Überzeugungen der Organisationsmitglieder.
• Diese gemeinsame Überzeugung führt zu einer globalen Perspektive.
• Die Organisation und die Kontrolle haben Vorrang.
• Die Organisation neigt dazu, proaktiv zu sein, da der Glaube an die Strategie Veränderungen fördert, solange sie mit den Grundüberzeugungen übereinstimmen.

9. Umweltschule (Passiver Prozess)

• Die Umwelt zwingt dem Unternehmen die Strategie auf (Anpassung oder Untergang).
• Die interne Führung ist ein Mythos; die Umwelt diktiert die Handlungen.
• Strategien sind Nischen, die eine Organisation besetzt, bis sie verschwinden.

10. Konfigurationsschule (Integrativer Prozess)

• Das Verhalten der Organisation wird als Muster in Raum und Zeit verstanden.
• Die Strategiebildung wird in einem bestimmten Kontext (Zeit, Raum, Episode) betrachtet.
• Sie kann von einer Führungskraft, der Kultur oder der Umwelt geleitet werden.
• Sie nutzt sowohl Strategeme (zur Lösung spezifischer Probleme) als auch Perspektiven (globale Sicht).
• Die Strategiebildung durchläuft einen Lebenszyklus.

Phasen des strategischen Managementprozesses

1. Festlegung der Ziele, allgemeinen Aufgaben und Prognosen des Unternehmens.
2. Umweltanalyse (externe Analyse).
3. Interne Analyse und Wettbewerbspositionierung (Stärken und Schwächen).
4. Formulierung und Gestaltung von Strategien (Unternehmens-, Geschäftsfeld- und Funktionalstrategien).
5. Evaluierung und Auswahl der Strategie.
6. Umsetzung der gewählten Strategie.
7. Erstellung des strategischen Plans und strategische Kontrolle.

Strategische Analyse

Bestimmung der Bedrohungen und Chancen der Umwelt sowie der Stärken und Schwächen des Unternehmens (SWOT-Analyse).

Strategieformulierung

Entwicklung von Alternativen zur Erreichung der definierten Unternehmensaufgaben und -ziele. Die endgültigen Strategien betreffen die zukünftige Ausrichtung:

• Entwicklungsrichtung: Spezialisierung, Wachstum, Diversifikation.
• Entwicklungsformen: Internes Wachstum, externes Wachstum, Kooperationen.
• Grad der Internationalisierung.

Strategieumsetzung

Der Erfolg der Umsetzung hängt von der gewählten Strategie, dem Management, der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur ab.