Strategisches Management: Konzepte und Instrumente

1. Konzept der Strategie

Die Strategie ist das Muster der Bewegungen der Organisation und der Management-Ansätze, die genutzt werden, um Ziele zu erreichen und die Mission des Unternehmens zu erfüllen.

2. Schritte der Strategischen Planung

1. Formulierung

   Entwicklung der Mission, Identifizierung von Chancen und Risiken, Bestimmung von Stärken und Schwächen, Festlegung langfristiger Ziele und Generierung alternativer Strategien.

2. Umsetzung

   Festlegung jährlicher Ziele, Strategiezuweisung, Motivation und Bereitstellung von Ressourcen für die Umsetzung der Strategien.

3. Bewertung

   Bewertung der internen und externen Faktoren, die den aktuellen Strategien zugrunde liegen, Messung der Leistungsfähigkeit (z. B. anhand des Jahresabschlusses) und Einleitung korrigierender Maßnahmen.

3. Grundlegende Komponenten der Mission

Die Mission sollte idealerweise die folgenden neun Komponenten umfassen:

• Kunden: Wer sind die Kunden des Unternehmens?
• Produkte oder Dienstleistungen: Was sind die wichtigsten Produkte?
• Markt: Wo konkurriert das Unternehmen?
• Interesse am Überleben und Wachstum: Ist das Unternehmen dem Wachstum und der finanziellen Solidität verpflichtet?
• Technologie: Ist die Technologie des Unternehmens aktuell?
• Philosophie: Was sind die Überzeugungen, Werte und Ziele?
• Selbstverständnis: Was ist der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens?
• Sorge um das öffentliche Bild: Ist das Unternehmen sensibel für soziale und Umweltbelange?
• Interesse an den Mitarbeitern: Sind Mitarbeiter ein wertvolles Gut des Unternehmens?

4. Bedeutung von Mission und Vision

Sie dienen der Festlegung eines allgemeinen oder unternehmensweiten Rahmens für alle Aktivitäten.

5. Änderung des Mission Statements

Wenn ein Unternehmen wächst, halten es die Eigentümer oft für notwendig, die Reihe von Überzeugungen, die das Fundament bilden, zu überprüfen und anzupassen. Obwohl die ursprüngliche Vision oft in der aktualisierten Mission enthalten bleibt, ist eine Überarbeitung bei signifikantem Wachstum oder Wandel erforderlich.

6. Unterschied zwischen Taktik und Strategie

Taktik und Strategie stellen zwei Konzepte dar, deren Unterschied sehr subtil ist; man könnte sagen, sie sind zwei Aspekte derselben Realität. Die Strategie legt den Weg nach vorn fest (der Gesamtplan), während sich die Taktik auf die Methoden oder Aktionen bezieht, die durchgeführt werden, um die Strategie umzusetzen (die konkreten Schritte oder Fahrzeuge auf dem Weg).

7. Makro- und Mikroumfeld-Analyse

• Makroumfeld

  Ist allgemeiner und untersucht Politik, Wirtschaft, Soziales, Technologie, Demografie usw. Hier wird oft die PEST-Analyse angewendet.

• Mikroumfeld

  Ist spezifischer und betrachtet Lieferanten, Kunden, Wettbewerb und Ersatzprodukte. Hier werden die Fünf Kräfte nach Porter untersucht.

8. Die Fünf Kräfte nach Porter

Die fünf Kräfte, die den Wettbewerbszustand in einer Branche bestimmen, sind:

1. Bedrohung durch neue Wettbewerber

   Definiert durch die Gefahr des Eintritts neuer Marktteilnehmer und neuer Produkte, die die derzeit in der Branche vorhandenen ersetzen können. Die Bedrohung hängt von den Markteintrittsbarrieren und der Reaktion der aktuellen Wettbewerber ab.

2. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

   Es ist wichtig, die grundlegenden Elemente des Sektors zu kennen, um die Wettbewerbsintensität oder den Grad der Rivalität zwischen den Unternehmen zu definieren.

3. Verhandlungsmacht der Kunden (Käufer)

   Käufer konkurrieren miteinander, indem sie Preissenkungen, höhere Qualität und mehr Service fordern.

4. Verhandlungsmacht der Lieferanten

5. Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitutionsgüter)

9. Verhandlungsmacht der Lieferanten

Ein Lieferant ist eine mächtige Gruppe, wenn folgende Bedingungen zutreffen:

1. Die Branche wird von wenigen Unternehmen dominiert und ist stärker konzentriert als die Branche, an die sie verkauft.
2. Sie sind nicht gezwungen, mit Ersatzprodukten zu konkurrieren.
3. Der Sektor ist kein wichtiger Kunde für die Lieferantengruppe. Wenn der Sektor keinen signifikanten Anteil am Konzernumsatz der Lieferanten ausmacht, können diese besser Macht ausüben.
4. Die Lieferanten verkaufen ein Produkt, das einen wichtigen Beitrag zur Tätigkeit der Käufer leistet (z. B. zum Herstellungsprozess oder zur Produktqualität).
5. Die Produkte der Lieferantengruppe sind differenziert oder implizieren Umstellungskosten für die Käufer.
6. Die Lieferantengruppe stellt eine reale Gefahr der Vorwärtsintegration dar.

10. Arten des Benchmarking

Unternehmen können drei Arten von Benchmarking implementieren:

• Internes Benchmarking

  In großen Unternehmen mit mehreren Abteilungen oder internationalen Funktionen, die ähnliche operative Einheiten aufweisen. Hierbei werden diese internen Vorgänge verglichen.

• Wettbewerbs-Benchmarking

  Die Produkte direkter Konkurrenten werden verglichen. Es werden alle vergleichbaren Nachweise gesammelt, um die Kompromisse (Trade-offs) zwischen direkten Konkurrenten aufzuzeigen.

• Generisches Benchmarking

  Einige Funktionen oder Geschäftsprozesse sind branchenübergreifend gleich (z. B. Auftragsabwicklung). Hierbei wird mit nicht-konkurrierenden Unternehmen verglichen, die als die Besten in den zu untersuchenden Verfahren oder Behandlungen gelten.

11. Instrumente zur Internen Überprüfung

Folgende Instrumente können zur internen Überprüfung verwendet werden:

• EFI-Matrix (Interne Faktoren-Evaluierungs-Matrix)
• Wertschöpfungskette (Value Chain)
• BCG-Matrix (Boston Consulting Group)
• Funktionsanalyse

12. Instrumente zur Externen Analyse

Folgende Instrumente können zur Durchführung einer externen Analyse verwendet werden:

• EFE-Matrix (Externe Faktoren-Evaluierungs-Matrix)
• Porter's Fünf Kräfte
• Benchmarking

13. Verhandlungsmacht der Kunden

Die Macht der Kunden (Käufer) hängt von mehreren Umständen ab:

• Konzentration der Verkäufe

  Je größer der Grad der Konzentration der Verkäufe bei einem Käufer ist, desto größer ist dessen Verhandlungsmacht.

• Bedeutung des Produkts für die Gesamtkosten des Käufers

  Wenn das Produkt nur einen kleinen Bruchteil der Kosten des Käufers ausmacht, ist dieser meist weniger preissensibel. Repräsentiert das Produkt jedoch einen wichtigen Teil der Kosten, übt der Käufer mehr Druck für einen niedrigeren Preis aus.

• Niveau der Differenzierung

  Wenn die Produkte Standardprodukte (nicht differenziert) sind, haben die Käufer größere Verhandlungsmacht, da sie leicht alternative Anbieter finden können.

• Kosten für den Anbieterwechsel

  Sind die Kosten für den Wechsel des Anbieters niedrig, intensiviert sich die Verhandlungsmacht der Käufer.

• Drohung der Rückwärtsintegration durch Käufer

  Wenn der Käufer teilweise integriert ist oder eine glaubwürdige Drohung mit Rückwärtsintegration darstellt (z. B. General Motors droht mit der Eigenproduktion von Komponenten), verschafft ihm dies einen Verhandlungsvorteil.

• Informationen, die den Käufern zur Verfügung stehen

  Hat der Käufer alle Informationen über Nachfrage, Marktpreise und Anbieterkosten, verschafft ihm dies einen größeren Verhandlungsvorteil.

14. Faktoren, die die Intensität der Rivalität bestimmen

• Große Zahl von Wettbewerbern
• Langsames Marktwachstum
• Hohe Fixkosten oder Speicherkapazität
• Hohe Elastizität der Nachfrage
• Kostenstruktur
• Diversität der Wettbewerbsmaßnahmen

15. Die Anpassungsphase in der Strategieformulierung

Die Formulierung der Strategie umfasst die Anpassungsphase, da hier die Mission festgelegt, Chancen und Risiken identifiziert, Stärken und Schwächen bestimmt, langfristige Ziele festgelegt und alternative Strategien generiert werden. Hierbei werden verschiedene Analyseinstrumente verwendet, um die Strategie an die Gegebenheiten anzupassen:

• PEST-Analyse
• EFE-Matrix
• IFE-Matrix
• SWOT-Matrix
• SPACE-Matrix
• BCG-Matrix
• Porter's Fünf Kräfte
• Matrix der Hauptstrategien (M. Hauptstrategien)

16. Gewichtung und Bewertung in der IFE-Matrix

• Gewichtung (Wert)

  Jedem Faktor wird ein Wert von 0,0 (nicht wichtig) bis 1,0 (sehr wichtig) zugewiesen. Die Gewichtung gibt die relative Bedeutung des Faktors für den Erfolg des Unternehmens in der Branche an.

• Bewertung (Einstufung)

  Jedem Faktor wird eine Bewertung von eins bis vier zugewiesen, die angibt, ob dieser Faktor eine große Schwäche (1), eine kleine Schwäche (2), eine kleine Stärke (3) oder eine wesentliche Stärke (4) darstellt.

17. Gewichtung und Bewertung in der EFE-Matrix

(Anmerkung: SPV wird hier als EFE-Matrix interpretiert, da es um externe Faktoren geht.)

• Gewichtung (Wert)

  Jedem einzelnen Faktor wird ein Wert von 0,0 (nicht wichtig) bis 1,0 (sehr wichtig) zugewiesen. Die Gewichtung gibt die relative Bedeutung dieser externen Faktoren für den Erfolg in der Branche an.

• Bewertung (Wertung)

  Jedem Erfolgsfaktor wird ein Wert von 1 bis 4 zugewiesen, um anzuzeigen, wie wirksam die aktuellen Strategien des Unternehmens auf den Faktor reagieren:

  • 4 = Überlegene Reaktion
  • 3 = Überdurchschnittliche Reaktion
  • 2 = Durchschnittliche Reaktion
  • 1 = Schlechte Reaktion

18. Die Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette skizziert die primären und sekundären Aktivitäten, die zur Wertschöpfung für das Unternehmen beitragen:

• Primäre Aktivitäten

  Beziehen sich auf die physische Herstellung des Produkts, den Verkauf und den Kundendienst (z. B. Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb, Service).

• Sekundäre Aktivitäten (Unterstützungsaktivitäten)

  Unterstützen die primären Aktivitäten (z. B. Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung).