Grundlagen und Trends des modernen Personalmanagements

Definition und Aufgaben des Personalmanagements

Definition: Das Personalmanagement (PM) umfasst alle in der Unternehmensstrategie verankerten Aktivitäten zur Gestaltung (Realisation) der Personalmanagement-Systeme sowie die Führung von Mitarbeitern/-innen bzw. Teams. Diese dienen langfristig der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Aufgaben des Personalmanagements

• Personalplanung und -beschaffung
• Personalführung und Recruiting (Wie gewinne ich die richtigen Leute für mein Unternehmen?)
• Integration und Betreuung der Mitarbeiter
• Personalbindung, -entwicklung, -beurteilung und -vergütung

„Erfolgreiche Unternehmen haben auch immer ein gutes Personalmanagement.“ Laut einer Studie von BCG verfügen erfolgreiche Unternehmen über die nötigen Mittel für bessere Personalpraktiken als Unternehmen, die nicht erfolgreich sind. Jedoch sind die genauen Zusammenhänge noch unerforscht.

Führungskräfte als Personalmanager

Personalmanagement ist für alle betrieblichen Funktionsbereiche und damit für alle Mitarbeiter relevant. Insbesondere Führungskräfte übernehmen Aufgaben in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung. Sie sind besonders wichtig, da sie täglich mit den Arbeitnehmern zu tun haben und somit das Arbeitsklima beeinflussen.

Sichtweisen auf Mitarbeiter im Personalmanagement

Das PM bewegt sich im Spannungsverhältnis zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen: Steht der Mensch im Mittelpunkt oder ist er Mittel zum Zweck? Wird der Mensch als Erfolgs- oder Kostenfaktor gesehen? Ein zukunftsorientiertes PM muss beide Sichtweisen miteinander verbinden.

Arbeit 4.0: Die digitale Transformation

Was meint man, wenn man von Arbeit 4.0 spricht?

Der Begriff Arbeit 4.0 umfasst die Veränderungen der Arbeitsformen und Arbeitsbedingungen sowohl im industriellen Bereich als auch insgesamt in der Arbeitswelt. Die Arbeitswelt 4.0 wird vor allem durch die Digitalisierung geprägt.

Merkmale der Arbeit 4.0

• Vernetzter: Grenzauflösung von Organisationen
• Globaler: Internationale Teams
• Unsicherer und prekärer
• Digitaler: Mobile Working, Mensch-Maschine-Interaktion, Datifizierung, Algorithmisierung
• Flexibler, diverser und demokratischer

Digitalisierung der Arbeitswelt – Chance oder Risiko?

Risiken: Maschinen vs. Mensch, viele Schnittstellen. Digitalisierung ist wichtig, aber Arbeitslosigkeit ist ein großes Problem; Notwendigkeit der Ausbildung der Mitarbeiter für die Nutzung von Technologie.

Chancen: Effizienzsteigerung (Technologie ermöglicht oft schnelleres und billigeres Arbeiten), höhere Flexibilität und höhere Produktivität.

Herausforderungen der nächsten Jahre

Die demographische Entwicklung führt zu weniger jungen und mehr älteren Mitarbeitern. Bis zum Beginn des neuen Jahrtausends sank der Anteil der drei Altersgruppen unter 20 Jahre auf insgesamt unter 20 Prozent ab und bleibt seitdem etwa konstant. Der Anteil älterer Altersgruppen steigt weiter an, in den nächsten Jahren insbesondere durch das Vorrücken der Babyboom-Jahrgänge in das Rentenalter.

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales dient als Dialogprozess über die Zukunft der Arbeitsgesellschaft, um soziale Bedingungen und Spielregeln zu thematisieren.

Personalmanagement bei Q_PERIOR

Beitrag zum Erfolg der Transformation

• Wir stehen zu dem, was wir versprechen.
• Wir führen Projekte gesamtverantwortlich zum Erfolg.
• Wir wandeln gemeinsam mit unseren Kunden Strategien in funktionierende Lösungen um.

Mitarbeitererfolg und Verantwortung

• Wir bieten „Top Talents“ eine optimale Umgebung, um sich zu entwickeln und erfolgreich zu sein.
• Unsere Mitarbeiter bringen volles Commitment für unsere Kunden und Q_PERIOR.
• Kontextverantwortung: Wir übernehmen Verantwortung über unseren unmittelbaren Wirkungskreis hinaus.
• Wir engagieren uns aktiv für Nachhaltigkeit im sozialen und ökologischen Umfeld.

Bezug zur Arbeit 4.0

Beispiele für den Zusammenhang mit der neuen Arbeitswelt bei Q_PERIOR sind: Business-Beratung, Integration und IT-Beratung.

Employer Branding und Markenbildung

Was versteht man unter einer Employer Brand?

„Eine Marke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppe nachhaltig differenziert.“ Marken sind ein (Mehrwert-)Versprechen, verdichten und symbolisieren Botschaften, Werte und Emotionen (und sind zudem Vermögenswerte).

Die Employer Brand wird verstanden als „ein im Gedächtnis der umworbenen Fach- und Führungskräfte fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber.“ Ähnlich wie die Produktmarke beantwortet die Arbeitgebermarke die Frage nach dem Warum: „Warum soll ich ausgerechnet bei diesem Unternehmen arbeiten?“

Employer Branding und die EVP

Employer Branding ist der Teil des strategischen Personalmanagements, bei dem das Besondere des Unternehmens als Arbeitgeber erarbeitet, operativ umgesetzt und nach innen sowie außen kommuniziert wird. Ziele sind Profilierung sowie strategische und operative Ausrichtung.

Die Employee/Employer Value Proposition (EVP) ist das Arbeitgeberversprechen an potenzielle Bewerber und Mitarbeiter. Sie ist mit der Unique Selling Proposition (USP) im Produktmarketing vergleichbar: „Intended to be a true representation of what the firm offers to its employees, the value proposition provides the central message that is conveyed by the brand.“

Nutzen des Employer Brandings für Arbeitgeber

• Präferenzbildung und Profilierung
• Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb
• Kundenbindung und segmentspezifische Marktbearbeitung
• Preispolitischer Spielraum und Wertsteigerung des Unternehmens

Die Generation Z im Arbeitsmarkt

Die Generation Z umfasst Personen, die ab dem Jahr 1994 geboren wurden. Sie ist die erste Generation, die mit digitalen Technologien aufgewachsen ist. Selbstverwirklichung wird vor allem in der Freizeit und in sozialen Kontakten gesucht. Sie haben einen großen Wunsch nach freier Entfaltung, sind sich aber ihrer unsicheren Zukunft bewusst.

Recruiting der Generation Z

Um Kandidaten der Generation Z zu rekrutieren, müssen Unternehmen auf den Kanälen präsent sein, die diese Generation nutzt (94,6 % der Top-1.000-Unternehmen stimmen dem zu). Sie nutzen vor allem Suchmaschinen (z. B. Google) und Internet-Stellenbörsen. Weitere wichtige Kanäle sind Schüler-, Praktikanten- und Studierendenprogramme, Events sowie Empfehlungen von Bekannten.

Positionierung als glaubwürdiger Arbeitgeber

Empfohlene Schritte zur Positionierung

1. Zielgruppendefinition und Analyse: Arbeitgeberimage, Zielgruppenpräferenzen, Wettbewerb.
2. Strategie: Arbeitgeberpositionierung (EVP), Medienstrategie.
3. Umsetzung: Kommunikationsmaterial, Regeln & Prozesse, Validierung, Kampagnen.

Erhöhung der Sichtbarkeit

Unternehmen können ihr Interesse durch verschiedene Angebote steigern:

• Entlohnung & Aufgaben: Zusatzleistungen, Karrieremöglichkeiten, interessante Projekte, internationaler Einsatz.
• Unternehmen: Technologieführerschaft, Markterfolg, Standort, Image und Sicherheit.
• Mitarbeiter & Werte: Qualifikationsniveau, Zusammenarbeit, Diversity, Unternehmenskultur, Führungsqualität, Vertrauen und Respekt.
• Sinn: Umwelt- und Klimaschutz, soziale Verantwortung.

Candidate Experience

Der Begriff Candidate Experience überträgt das Konzept des „Customer Experience Management“ auf das Personalmanagement. Es geht um die Erfahrungen und Eindrücke, die ein Bewerber an unterschiedlichen Touchpoints während des Bewerbungsprozesses gewinnt, und deren Einfluss auf die Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität.

Personalbeschaffung und Rekrutierungstrends

Personalbeschaffung ist die Funktion, die Arbeitskräfte zu beschaffen, die von einem Unternehmen benötigt werden (quantitativ, qualitativ, räumlich und zeitlich). Trends zeigen eine Entwicklung hin zu schnelleren Prozessen und weniger Diskriminierung durch Algorithmen. Daten werden intensiver genutzt, um beispielsweise Abwanderungsgefahren zu berechnen.

Stellenbeschreibung und Anforderungsprofil

• Stellenbeschreibung: Eine personenneutrale, schriftliche Beschreibung einer Stelle hinsichtlich ihrer Ziele, Aufgaben und Verantwortungen.
• Anforderungsprofil (AP): Beantwortet die Frage, welche Qualifikationen, Kompetenzen und Erfahrungen erforderlich sind. Es unterscheidet zwischen Muss- und Kann-Kriterien.

Methode der kritischen Ereignisse

Dies ist eine Methode zur Beschreibung von Aufgaben und Anforderungen. Die Annahme ist, dass kritische Ereignisse Verhaltensweisen sind, die eine Situation maßgeblich beeinflussen und zum Erfolg oder Misserfolg beitragen.

Active Sourcing und Kandidatenansprache

Man unterscheidet zwischen aktiv Suchenden (lesen Stellenanzeigen, besuchen Messen) und passiv Suchenden (haben einen Job, sind aber wechselwillig). Für Letztere ist Active Sourcing nötig.

Maßnahmen für passiv Suchende

• Identifikation und Direktansprache (Active Sourcing)
• Werbung gezielt platzieren
• Persönliche Netzwerke, eigene Talent-Pools, Karrierenetzwerke (LinkedIn) und Headhunter

Risiken des Active Sourcing: Standardisierte Anfragen ohne persönlichen Bezug können als „Ressourcenfresser“ wirken, wenn sie nicht zu den Fähigkeiten der Person passen.

Gestaltung von Stellenanzeigen

Eine Stellenanzeige sollte vollständig sein (Firma, Aufgaben, Profil, Benefits, Kontakt) und das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) berücksichtigen. Sie muss geschlechtsneutral formuliert sein und darf niemanden aufgrund von Alter, Herkunft, Religion oder Behinderung benachteiligen.

Empfehlungen bei erfolglosen Anzeigen

• Guerilla-Werbung oder Headhunting
• Arbeit an der Employer Brand
• Werbung in Fachheften
• Innovative Personalkonzepte und Nutzung von Mitarbeiterempfehlungen
• Erschließung neuer Bewerbergruppen (z. B. Fachkräfte aus dem Ausland)

Interne vs. externe Besetzung

Interne Besetzung: Vorteile sind die Kenntnis des Unternehmens und geringere Kosten. Nachteile sind Betriebsblindheit und mögliche Konkurrenzkämpfe. Aktivitäten: Intranet-Ausschreibungen, Talent-Pools.

Externe Besetzung: Vorteile sind neue Ideen und Netzwerke. Nachteile sind hohe Kosten, Zeitaufwand und potenzieller Neid der Stammbelegschaft.

Personalvergütung

Funktionen der Vergütung

Sicherheitsfunktion, Anreizfunktion, Steuerfunktion, Selektionsfunktion, Bindungsfunktion und Gerechtigkeitsfunktion.

Faktoren der Entgelthöhe

Abhängig von Branche, Unternehmen (Größe, Standort), Position (Job Level), Person (Ausbildung, Erfahrung) und dem Arbeitsmarkt.

Gerechtigkeit in der Vergütung

1. Anforderungsgerechtigkeit (Arbeitsbewertung)
2. Leistungsgerechtigkeit (Leistungsbewertung)
3. Marktgerechtigkeit (Entgeltvergleich)
4. Soziale Gerechtigkeit
5. Prinzip der Gleichbehandlung

Gender Pay Gap

Die Lohnlücke zwischen Männern und Frauen. Die unbereinigte Lohnlücke (ca. 22 % in Deutschland) entsteht oft durch Berufswahl und fehlende Führungspositionen. Die bereinigte Lohnlücke (ca. 7-8 %) lässt sich nicht durch strukturelle Faktoren erklären und deutet auf Diskriminierung oder schlechtere Verhandlungsfähigkeit hin.

Motivation im Arbeitskontext

Motivation ist der Prozess der Initiierung, Richtungsgebung und Aufrechterhaltung von Aktivitäten hin zu einem Zielzustand. Motive müssen durch Anreize angeregt werden.

• Intrinsische Anreize: Die Handlung selbst macht Spaß (tätigkeitszentriert).
• Extrinsische Anreize: Die Folgen der Handlung (z. B. Geld) sind attraktiv (zweckzentriert).

Die Grundmotive nach McClelland

1. Leistungsmotiv (Need for Achievement)
2. Anschlussmotiv (Need for Affiliation)
3. Machtmotiv (Need for Power)

Hoch leistungsmotivierte Personen streben nach Stolz auf die eigene Tüchtigkeit und benötigen konkrete Rückmeldungen. Der Anreiz liegt im „Thrill of Accomplishment“.

Implizite vs. explizite Motive

Implizite Motive sagen spontanes Handeln vorher und werden mittels TAT (Thematischer Apperzeptionstest) gemessen. Explizite Motive wirken auf bewusste Entscheidungen und werden per Fragebogen erfasst.

Volition (Willenskraft)

Volition ist die Fähigkeit, Motive und Ziele in Resultate umzusetzen, indem interne und externe Widerstände (Unlust, Ablenkung) überwunden werden.

People Analytics

People Analytics ist die zielgerichtete Nutzung von Datenanalysen im Personalmanagement. Es hilft, Muster zu erkennen und zukünftige Ereignisse (z. B. Fluktuation) zu prognostizieren. Risiken bestehen in der Überforderung durch „Big Data“ und der Komplexität dynamischer Bereiche.

Performance Management und Beurteilung

Noteninflation in Beurteilungen

Gründe können steigende Kompetenzen, der Wunsch nach Wertschätzung oder das Bestreben von Vorgesetzten sein, ihr Team gut dastehen zu lassen. Dies erschwert Vergleiche und Entscheidungen. Gegenmaßnahmen sind neue Beurteilungsbögen, externe Gutachter oder Forced Distribution.

Performance Management vs. Beurteilung

Performance Management ist ein ständiger Prozess der Rückmeldung, der eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist. Man unterscheidet zwischen entscheidungsorientierten (Beförderung) und entwicklungsorientierten (Stärken/Schwächen) Beurteilungen. Das 360°-Feedback ist entwicklungsorientiert.

Personalauswahlprozesse

Noten als Kriterium

Noten sind sinnvoll bei akademischen Berufen und reduzieren Komplexität bei vielen Bewerbungen, sagen aber bei Management-Stellen die Performance weniger stark voraus.

Phasen des Vorstellungsgesprächs

1. Kontaktphase (Aufwärmen)
2. Eignungsdiagnostische Phase (Informationen über den Bewerber)
3. Austauschphase (Informationen an den Bewerber)
4. Schlussphase (Zusammenfassung und Termine)

Fehlerquellen bei Entscheidungen

• Erster Eindruck und Stereotypen
• Kontrasteffekt: Vergleich mit vorherigen Bewerbern
• Attraktivität/Sympathie: Verzerrt die Wahrnehmung der Eignung
• Mangelnde Struktur: Fehlende Reliabilität durch unmethodische Fragen

Strukturiertes und situatives Interview

Ein strukturiertes Interview nutzt jobbasierte Fragen und ein Punktesystem. Ein situatives Interview fragt nach dem Verhalten in fiktiven, erfolgskritischen Situationen. Trotz hoher Güte werden sie oft wegen Zeitmangel oder dem Wunsch nach Freiheit der Interviewer nicht angewandt.

Gendersensitive Personalauswahl

Maßnahmen umfassen genderneutrale Anzeigen, anonymisierte Bewerbungen, gemischte Interview-Teams und die Vermeidung rein männlich oder weiblich konnotierter Begriffe.