Grundlagen der Unternehmensorganisation und Management

Mission, Vision und Ziele

Die Mission eines Unternehmens beschreibt seine Haupttätigkeit. Die Vision ist das Zielbild, das es zu einem bestimmten Zeitpunkt erreichen möchte. Die Ziele sind die Mittel, mit denen die Vision verwirklicht wird.

Funktionen nach Taylor

Wesentliche Funktionen nach Taylor umfassten eine Reihe von Aufgaben:

• Jede Arbeit überprüfen.
• Personal auswählen.
• Mitarbeiter schulen.
• Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern fördern.

Funktionen nach Fayol

Henri Fayol definierte 6 Schlüsselfunktionen:

1. Finanzwesen: Kapital beschaffen und verteilen.
2. Rechnungswesen: Einnahmen und Ausgaben erfassen und kontrollieren.
3. Kommerziell: Marktforschung, Verkauf und Einkauf.
4. Technik: Herstellung, Wartung und technische Dienstleistungen.
5. Sicherheit: Schutz von Eigentum und Personen.
6. Verwaltung und Leitung.

Managementaufgaben nach Fayol

Das Management sollte:

• Planen: Einen Aktionsplan erstellen.
• Organisieren: Personelle und materielle Ressourcen bereitstellen.
• Anweisen: Jeden Mitarbeiter instruieren.
• Koordinieren: Aktivitäten abstimmen.
• Kontrollieren: Einhaltung der Anweisungen sicherstellen.

Arten der Organisation

1. Linienorganisation

Einfache, alte Struktur. Vertikale Befehlskette. Niemand erhält Befehle außer von seinen direkten Vorgesetzten.

Vorteile

• Einfachheit und minimale Bürokratie.
• Einheit der Führung mit klaren Verantwortlichkeiten und hoher Disziplin.
• Schnelle Übertragung von Anweisungen, was die Umsetzung von Maßnahmen erleichtert.
• Entscheidungen werden schnell und einfach getroffen.

Nachteile

• Führungskräfte oft überfordert, wenig Input von Mitarbeitern.
• Überlastung weniger Personen mit Aufgaben. Mit Unternehmenswachstum sammeln Entscheidungsträger mehr Aufgaben an. Geringe Delegation.
• Fehlende Spezialisierung. Nur geeignet bei hochqualifiziertem Personal. Fördert keine Weiterbildung.

2. Funktionale Organisation

Haupttreiber war Taylor. Er teilte die Produktionsarbeit in spezialisierte Einheiten auf. Taylor argumentierte, dass in der Linienorganisation ein Vorgesetzter eine zu breite Palette von Fähigkeiten beherrschen müsse: 1. Intelligenz, 2. Fähigkeiten, 3. Bildung, 4. Energie, 5. Wille, 6. gesunder Menschenverstand, 7. Geschicklichkeit und 8. gute Gesundheit. Stattdessen schlug er vor, Verantwortliche für einzelne Tätigkeiten einzusetzen, die nur 4 oder 5 dieser Merkmale erfüllen müssen.

Der größte Nachteil dieser Organisationsform ist die Durchbrechung der Einheit der Führung, ein wesentliches Element der Linienorganisation.

3. Stablinienorganisation

Versucht eine Synthese zwischen den vorherigen Systemen, um deren Probleme zu lösen. Ergänzt die Linienstruktur um eine Gruppe von Spezialisten und spezialisierten Bereichen (Stäbe), die jedoch keine direkte Weisungsbefugnis über die Linienorganisation haben, sondern nur beratend über die Befehlskette wirken. Diese Spezialisten beraten die Führungskräfte in der Linie, tragen aber keine Verantwortung für die Mitarbeiter der Linie. Die Berater (Stäbe) können nicht nur die Unternehmensleitung, sondern auch spezifische Bereiche beraten.

4. Ausschüsse

Ausschüsse sind Arbeitsgruppen von Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Sie werden für unterschiedlichste Zwecke eingesetzt. Am häufigsten sind Qualitätsausschüsse, sie können aber auch für kontinuierliche Verbesserung, strategische und operative Planung, die Entwicklung neuer Produkte usw. einberufen werden. Andere Bezeichnungen können sein: Kommission, Arbeitskreis, Team etc. Diese Ausschüsse können temporär (ad hoc) oder permanent sein.

Herausforderungen bei F&E

Forschung und Entwicklung (F&E) erfordern hohe Ausgaben. Deshalb sind kleine Unternehmen hier im Nachteil gegenüber großen. Heutzutage benötigt F&E teure Ausrüstung und hochqualifiziertes Personal mit hohen Gehältern.

Hauptprobleme bei F&E

• Die hohen Kosten von F&E.
• Die erforderliche Vielfalt neuer Produkte.
• Die Schwierigkeit, die Rentabilität der Investition zu bewerten. Übliche Kriterien wie der Return on Investment (ROI) sind schwer anwendbar, da bei neuen, hochinnovativen F&E-Projekten die Marktauswirkungen schwer vorherzusagen sind.