Kontingenzfaktoren im Organisatorischen Design: Alter, Größe und Technologie

Der Kontext des Organisatorischen Designs

Kontingenzfaktoren

Kontingenzfaktoren sind Variablen, die aus einer bestimmten Situation abgeleitet werden, in der sich das Unternehmen befindet.

Aspekte wie Größe, Technologie, Umwelt (Dynamik, Feindseligkeit, Komplexität) oder Alter beeinflussen die Gestaltung der Organisationsstruktur des Unternehmens.

Der Kontingenzansatz

Der Kontingenzansatz zeigt, dass die effiziente Gestaltung struktureller Modelle von der Angemessenheit der internen Variablen (Design) und externen Variablen (Kontingenz) abhängt.

Es wurde festgestellt, dass es keine *eine* optimale Struktur gibt, sondern dass sich die strukturellen Möglichkeiten mit den Bedingungen der Umwelt und der Organisation selbst ändern.

Das Alter als Kontingenzvariable

Unternehmen durchlaufen verschiedene Stadien in ihrem Leben: jung, reif und alt.

Für jede Phase des Lebenszyklus der Organisation ist eine spezifische organisatorische Gestaltung geeignet.

Lebenszyklus der Organisation

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  Phase 1: Gründungsphase ("Business")

  Sie ist typisch für Start-ups. In diesem Stadium ist die Organisationsstruktur ein neu entstehendes Phänomen, nicht nur auf dem Papier. Die Differenzierung ist fast nicht existent, und die Aufgaben sind komplex und wenig spezialisiert. Es dominiert die Figur des Unternehmers, der für das Unternehmen verantwortlich ist. Der Unternehmer führt alle Arten von Tätigkeiten (operative und administrative) sowie die direkte Kontrolle der verschiedenen Mitglieder des Unternehmens durch. Die Beziehungen zwischen den verschiedenen Mitgliedern des Unternehmens sind meist informell und durch direkten Kontakt geprägt, was einen großen Umfang an Kreativität fördert.

• Phase 2: Wachstumsphase ("Kollektiv")

  

  Das Unternehmen wächst und fügt eine Vielzahl von Ressourcen hinzu.

  Zu diesem Zeitpunkt wird in der Regel die Grundlage für die organisatorische Gestaltung gelegt. Die Aufgaben bleiben komplex und weisen ein niedriges Niveau der Spezialisierung auf, obwohl es höher ist als in der vorherigen Stufe. Die Koordination erfolgt durch direkte Kommunikation zwischen den verschiedenen Mitgliedern der Organisation. Die Organisationsstruktur ist organischer Art, d.h. sie fördert die Zusammenarbeit zwischen Personen und die Kreativität. Darüber hinaus ist sie eine typische Art der Struktur für neu etablierte Sektoren und Umgebungen mit hoher Turbulenz. Die Trennung der Funktionen, wenn auch sehr gering, beginnt und wird zu einem wesentlichen Merkmal der Organisationsentwicklung, obwohl die Zahl der Führungskräfte immer noch relevant ist, vor allem bei der Vergabe und Kontrolle von Ressourcen.

• Phase 3: Formalisierungsphase ("Training")

  

  In dieser Phase ist der Wettbewerb stabilisiert und gefestigt. Die Unternehmen bieten klar definierte Produkte und Leistungen an, was sie dazu zwingt, stabilere Organisationsstrukturen zu gestalten.

  Die Gestaltung der Organisationsstruktur wird zu einem der Ziele des Managements. Die Anwendung von Normen zur Regulierung des Verhaltens und der Ergebnisse der verschiedenen Mitglieder des Unternehmens wird verallgemeinert. Organisatorische Strukturen werden stärker formalisiert, wobei Kreativität durch Effizienz (produktiv und organisatorisch) ersetzt wird.

  Es erfolgt eine Verallgemeinerung der Spezialisierung der Funktionen, und die Koordination der Aufgaben wird durch bestehende Normen in der Organisation gewährleistet. Die Autonomie des Einzelnen bei der Entwicklung seiner Arbeit ist hoch, aber dies ist mehr Schein als Sein: Die Dezentralisierung folgt den Richtlinien, die sich aus den Regeln ergeben, die ihr Verhalten bestimmen. Wir haben jedoch eine mechanische Organisationsstruktur, geprägt durch Formalisierung und Standardisierung von Verhaltensweisen, deren Ziel das Überleben ist.

• Phase 4: Expansionsphase ("Entwicklung")

  

  Diese Phase tritt ein, wenn traditionelle Tätigkeiten und Märkte für das Wachstum und die bessere Nutzung der Ressourcen des Unternehmens unzureichend werden. Eine strukturelle Veränderung im Unternehmen ist aufgrund der erhöhten Komplexität und Größenordnung seiner Tätigkeiten erforderlich. Die am besten geeignete strukturelle Konfiguration ist die bürokratische, da sie die Planung und Steuerung erleichtert. In diesem strukturellen Zustand ist eine Dezentralisierung der Entscheidungsfindung möglich, bis hin zum unabhängigen Funktionieren der verschiedenen Teile der Organisation. Die verwendeten strukturellen Formen sind, je nach Art und Umfang der Diversifizierung, die Divisionalstruktur (im Fall von verwandter Diversifikation) und die Holdingstruktur (bei unabhängiger Diversifikation).

• Phase 5: Niedergangsphase ("Ablehnen")

  "Division und Ausbau des Geschäfts in Ländern mit Systemen der Stufe 4"

  In diesem Stadium gibt es den Niedergang des Unternehmens. Dieses Stadium ist das Ergebnis des zunehmenden Wettbewerbs, des Verschwindens der Nachfrage, des Entstehens neuer Wettbewerber oder neuer Produkte. Das Management muss neue Aktivitäten und neue Märkte finden, in denen Ressourcen und organisatorische Fähigkeiten angewendet werden können.

  Diese Veränderungen in der Aktivität beinhalten in der Regel die Verwendung neuer Technologien und den Bedarf an neuem Wissen und neuen Fähigkeiten. In diesem Transformationsprozess ist eine Re-Zentralisierung der Entscheidungen notwendig, um die optimale Aufteilung und Verwendung der knappen Ressourcen in der Organisation zu gewährleisten. Diese Re-Zentralisierung sowie das Verschwinden von Regeln und Standardverfahren sind die wichtigsten Änderungen in diesem Stadium des Lebens des Unternehmens, die zur Rückkehr zu einer einfachen Organisationsstruktur führen. Die Zeit und das Wachstum des Unternehmens (sofern es auftritt) erfordern eine fortschreitende strukturelle Komplexität.

Größe der Organisation

Die Größe ist einer der am besten untersuchten Kontingenzfaktoren. Dies ist eine Variable von großer Bedeutung für den strukturellen Aufbau des Unternehmens: ihre Wirkung auf andere Design-Variablen ist signifikant.

Definition und Messung der Größe

Für die Europäische Kommission gibt es drei Arten von Variablen, die gleichzeitig benutzt werden, um die Größe eines Unternehmens zu messen:

• Die Zahl der Beschäftigten.
• Umsatz.
• Die Bilanzsumme des Unternehmens.

Organisatorische Größe und Design der Organisation

Im Hinblick auf die organisatorische Differenzierung nimmt diese mit zunehmender Größe der Organisation zu.

Arbeitnehmer in kleinen Unternehmen können gängige Aufgaben ausführen, d.h. sie sind Allrounder. In großen Unternehmen gibt es bereits Abteilungen für verschiedene Tätigkeiten und Personen, die auf bestimmte Aufgaben spezialisiert sind.

Es werden Abteilungen geschaffen, es entsteht horizontale Differenzierung (Arbeitsteilung) und vertikale Differenzierung (die Abteilungen werden von Personen verwaltet, die diese Kontrollfunktion vorher nicht innehatten).

Im Hinblick auf die organisatorische Zentralisierung und organisatorische Formalisierung wirkt sich die Größe des Unternehmens negativ auf die Zentralisierung aus. Es ist notwendig, die Macht zu teilen, um effiziente Entscheidungen zu treffen (da das Unternehmen wächst). Da wir jedoch die direkte Kontrolle der Manager verlieren, suchen wir eine stärker formalisierte Struktur, indem wir Standards für die Überwachung und Steuerung der Aufgaben einführen, die nicht mehr persönlich erfolgen.

Organisationsstruktur von Klein- und Mittelunternehmen (KMU)

Was ist ein KMU?

Das Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) ist ein Unternehmen mit Besonderheiten, das die Maße für die beruflichen und finanziellen Grenzen erfüllt, die von Staaten oder Regionen vorgegeben werden. KMU sind logische Akteure mit spezifischen Kulturen, Interessen und unternehmerischem Geist. Normalerweise umfasst der Begriff auch die KKMU (Akronym für Kleinst-, kleine und mittlere Unternehmen), eine Erweiterung des ursprünglichen Begriffs, die Kleinstunternehmen einschließt.

Besonderheiten der Organisationen von KMU

Technologie und Organisationsstruktur

Technologie umfasst die Prozesse, die Inputs in Waren oder Dienstleistungen umwandeln, sowie technische Informationssysteme.

Das Konzept gilt nicht nur für Produktionsprozesse oder die physisch-materielle Verarbeitung in Industrieorganisationen, sondern auch für Dienstleistungsprozesse.

Die Technologie ist ein umstrittener Begriff, denn:

• Es gibt viele Interpretationen des Begriffs Technik.
• Jede Ausführung verwendet eine andere Maßeinheit:
  • Die angewandten Techniken in Workflows.
  • Merkmale der verwendeten Rohstoffe.
  • Vielfalt und Einzigartigkeit der zu lösenden Probleme.
  • Die Komplexität des technischen Systems der Produktion.
  • Maß an Kontinuität.
  • Grad der Automatisierung von Produktionsprozessen.

Einfluss der Technologie auf die Organisationsstruktur

• Organisatorische Differenzierung: Je intellektueller der Charakter der Arbeit, desto schwieriger ist die Aufteilung...
• Organisatorische Zentralisierung: Je mehr Routine das technische System aufweist, desto größer ist die Neigung, Regeln und Vorschriften für die Durchführung und die Ergebnisse der Mitglieder der Organisation zu verwenden (Direkte Aufsicht von Führungskräften).
• Organisatorische Formalisierung: Wenn das technische System Routine ist, beeinflusst die Struktur die Geschwindigkeit der Zentralisierung und Dezentralisierung der Routine. Zentralisierung und Formalisierung sind gegenseitig austauschbare Mechanismen zur Verhaltensregulierung, sodass bei formalisierten Entscheidungsprozessen dezentralisiert werden kann.

Zusammenfassung und Fazit

Auswirkungen auf die interne Differenzierung

Auswirkungen auf die interne Zentralisierung

Auswirkungen auf die Formalisierung