Logistik, Supply Chain und Qualitätsmanagement: Konzepte und Methoden

Grundlagen der Logistik und Supply Chain

(A) Supply Chain, (B) Logistik, (C) Geographische Lage, (D) Bestimmung der Mengen, (E) Serviceverbesserung.

1. Es wird durch kürzere Lieferzeiten und präzisere Informationen über den Status von Aufträgen sowie eine bessere Produktqualität erzielt. (E)
2. Taktische Aspekte der Logistik-Aktivitäten. (C)
3. Es reicht von der Produktion oder der Ernte der Rohstoffe bis zur Auslieferung des fertigen Produktes. (A)
4. Die Verwaltung von Aufträgen oder Einkauf, Bestandsführung oder Lagerbestände, Lagerverwaltung oder Verwaltung von Speicher- und Verteilungssystemen und Transport. (B)
5. Die taktischen und operativen Aspekte. (D)

(A) Taktische Entscheidungen, (B) Wertschöpfungsnetzwerk (Value Network), (C) Peitscheneffekt (Bullwhip Effect), (D) Strategische Planung, (E) Management der Lieferkette (Supply Chain Management).

6. Es ist die systematische und strategische Koordinierung der traditionellen Geschäftsfunktionen und Taktiken über diese Geschäftsfunktionen innerhalb eines Unternehmens und zwischen verschiedenen Unternehmen in einer Supply Chain zur Verbesserung der Leistung auf lange Sicht, sowohl des Unternehmens als auch der gesamten Supply Chain. (E)
7. Dazu gehören Bedarfsprognose und die Bestimmung des optimalen Bestands. (A)
8. Die Richtung, in die wir gehen wollen, ist sehr detailliert und deckt einen ziemlich langen Zeitraum (mehrere Jahre) ab. (D)
9. Alle Interaktionen, die auftreten können, um Mehrwert für Kunden zu schaffen, müssen berücksichtigt werden. (B)
10. Variationen in der Endproduktnachfrage verstärken sich immer mehr, je weiter man sich vom Kunden am Kettenende entfernt. (C)

Technologien in der Logistik

(A) RFID-Chips, (B) WWS (Warenwirtschaftssystem), (C) ERP-Systeme, (D) GIS (Geoinformationssystem), (E) Rückverfolgbarkeit.

11. Man weiß genau über den Auftragsstatus, den Ort und den Zeitpunkt dieser Verteilung Bescheid, was zusätzlich dazu beiträgt, Lieferungen zeitgerecht und mit minimalen Konsequenzen bei etwaigen Fehlern durchzuführen, sodass der Kunde ein Gefühl von Sicherheit und gutem Service erhält. (E)
12. Sie ermöglichen es, alle Arten von Informationen im Zusammenhang mit einer Karte darzustellen, wie Straßennetze, Position der Kunden und Einrichtungen des Unternehmens, Zustand der Straßen, etc. (D)
13. Sie können drahtlos aus einer Entfernung gelesen werden. Zum Beispiel die automatische Identifikation auf Mautstraßen durch das Lesen eines "TAG". (A)
14. Sie integrieren nahezu alle Bereiche des Unternehmens, einschließlich Logistik, Produktion, Qualität, Vertrieb, Personalwesen und Rechnungswesen. (C)
15. Basierend auf den Rezepten wird berechnet, wie viel von jedem Rohstoff zu dem Zeitpunkt, zu dem produziert werden soll, fehlt und gekauft werden muss. Zusätzlich kann die Zeitverzögerung des Bestelleingangs sofort überprüft werden, um zeitnah Bestellungen zu generieren. Wenn auch die üblichen Lieferanteninformationen und Preise hinterlegt sind, können Bestellungen automatisch generiert werden. (B)

Lagerhaltung und Beschaffung

(A) Outsourcing, (B) WMS (Warehouse Management System), (C) Lagerverwaltung, (D) Rohstoff, (E) Vertriebssystem.

16. Es ist definiert als der Prozess der Aufnahme, Bewegung und Speicherung, des Abrufs und der Lieferung von Rohstoffen, Halbfertig- und Fertigerzeugnissen sowie des Informationsmanagements. (C)
17. Kann die Lagerhäuser und Verteilzentren umfassen, die entweder selbst betrieben oder von Dritten verwaltet werden, je nach Transportbedarf. Einige der notwendigen Definitionen beziehen sich darauf, wie und wohin das Produkt geliefert werden soll. (E)
18. Es ist die Auslagerung von Tätigkeiten. (A)
19. Es ist oft sehr wichtig, da Qualität und Preise direkt die Qualität und den Preis des Endprodukts beeinflussen. (D)
20. System zur Verwaltung des Lagergeschäfts. Diese Systeme können mit anderen Logistik-Management-Systemen des Unternehmens integriert werden, z. B. Beschaffung, Inventar oder ERP. (B)

Entwicklungsfragen zur Logistik

1. Erklären Sie zwei Vorteile eines guten Logistik-Managements.

Kostenreduktion, besserer Service, schnellere Auftragsabwicklung, höhere Effizienz, etc.

2. Erklären Sie die Bedeutung der Wertschöpfungskette nach M. Porter.

Die Wertschöpfungskette kategorisiert die Wert schaffenden Tätigkeiten in einer Organisation. Die wichtigsten (primären) Aktivitäten sind:

• Eingangslogistik (Dritte Logistik)
• Produktion
• Ausgangslogistik (interne Logistik)
• Vertrieb und Marketing
• Wartung (Service)

Diese Aktivitäten werden unterstützt durch:

• E-Administration
• Personalmanagement (Human Resource Management)
• Forschung und Entwicklung
• Beschaffung

Für jede Wertaktivität müssen die Kosten- und Wertgeneratoren identifiziert werden.

3. Welche Arten von Entscheidungen unterstützt uns die Operations Research?

Allokationsentscheidungen, Ressourcenoptimierung usw.

4. Anmerkung zur Bestandsführung.

In Bezug auf die Bestandsverwaltung gibt es wichtige strategische Fragen bezüglich der Größe oder des Volumens der Vorräte, die in jeder Produktionsstufe im Unternehmen verbleiben sollen. Die Bestandsführung beantwortet Fragen darüber, was, wie und wann gelagert werden soll, während die Lagerverwaltung darauf reagiert, wo und wie gespart werden soll.

5. Was ist Outsourcing? Nennen Sie vier Beispiele.

Outsourcing oder Auslagerung ist das Anmieten von Nicht-Kerngeschäftsaktivitäten und wird oft an externe Unternehmen vergeben. Es kann verschiedene Aktivitäten des Unternehmens umfassen, wie z. B. Lagerhaltung, Distribution, Teile der Produktion, Management, Rechnungswesen, etc.

Die am häufigsten ausgelagerten Aktivitäten umfassen den Transport oder Vertrieb und die Lagerung. Letzteres kann auch das Management der Lagerhaltung einschließen.

Es gibt verschiedene Gründe für die Auslagerung von Tätigkeiten. Zum Beispiel erfordert die Infrastruktur für Vertrieb und Lagerung große Investitionen in Fahrzeuge, Grundstücke und Hallen, die durch die Auslagerung dieser Aktivitäten vermieden werden können, wodurch Investitionen in Betriebsausgaben umgewandelt werden.

Dimensionen der Produktqualität

1. Das Ausmaß, in dem die Vorgaben mit festgelegten Standards oder Normen übereinstimmen. (D)
2. Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Produkt für eine bestimmte Zeit und unter bestimmten Bedingungen funktioniert. (C)
3. Die zusätzlichen funktionalen Eigenschaften, die für die grundlegende Funktionalität eines Produkts nicht essenziell sind, aber einen Mehrwert bieten. (B)
4. Es ist der Betrieb der primären funktionalen Eigenschaften eines Produkts. (A)
5. Vom Hersteller angebotene Schnelligkeit, Freundlichkeit und Kompetenz der Reparatur. (F)

Prozessmanagement und ISO 9000

6. Eine Abfolge von Aktivitäten, die durchgeführt werden, um ein Ergebnis zu erzielen. (B)
7. Dazu gehören alle Aktivitäten, die unternommen werden, um Kundenanforderungen, neue Technologien und Erfahrungen in die funktionalen Spezifikationen eines Produkts oder einer Dienstleistung zu integrieren. (E)
8. Umfasst die Planung und Überwachung aller Aktivitäten, die erforderlich sind, um hohe Leistung in einem Prozess zu erreichen. Einschließlich Design, Steuerung und Verbesserung der Prozesse im Unternehmen, mit Schwerpunkt auf Schlüsselprozessen. (C)
9. Norm, die ein Modell aufstellt, dessen Schwerpunkt auf den Prozessen liegt, die eine Organisation zur Erbringung eines Produkts oder einer Dienstleistung benötigt. (A)
10. Befasst sich hauptsächlich mit den Anforderungen anderer Beteiligter innerhalb einer Organisation, wie Führungskräfte, Vorgesetzte, Mitarbeiter, etc. Jede Organisation strebt danach, ein gewinnbringendes Produkt zu erzielen. (F)

Methoden und Prozesskontrolle

11. Methodik, die darauf abzielt, die Variabilität in der Prozessleistung zu reduzieren, die auf der Regelkarte basiert und die operative Überwachung von Prozessen ermöglicht. (F)
12. Verbunden mit Lieferanten-Management und der Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen. (B)
13. Es ist eine Situation, in der bei einem stark strukturierten System oder Prozess mit standardisierten Eingängen, Ausgängen und Methoden die Leistung oder das Verhalten aus Sicht der Nutzer der Produkte oder Dienstleistungen nicht hinnehmbar ist. (D)
14. Sie stellen Infrastruktur und andere Elemente für Design und Produktion bereit. Obwohl sie nicht direkt einen Mehrwert für das Produkt oder die Dienstleistung schaffen, gelten sie als wichtig für das Unternehmen. (A)
15. Methodik zur Planung der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, die sicherstellt, dass Kundenwünsche während des gesamten Entwicklungsprozesses berücksichtigt werden. (E)

Qualitätswerkzeuge und -konzepte

16. Schema des Managements, das die Organisation auf die Identifizierung und Beseitigung von Mängeln konzentriert, sodass Prozesse kontinuierlich verbessert werden können, und das als Instrument des Total Quality Management betrachtet wird. (A)
17. Ein Standard für Weltklasse-Leistung, der die Vorstellungen von Qualität in Frage gestellt hat, um Defekte pro Million Möglichkeiten zu messen und das Erreichen von nahezu Perfektion anzustreben. (F)
18. Der Zweck ist es, die Reihenfolge der Schritte, die Teil eines Prozesses sind, in grafischer Form mithilfe eines standardisierten Satzes von Symbolen darzustellen. Seine Anwendungen sind vielfältig, die wichtigste davon ist die Beschreibung des Prozesses. (E)
19. Grundlegendes statistisches Werkzeug, das grafisch die Häufigkeit einer Reihe von Beobachtungen für einen bestimmten Wert oder innerhalb einer bestimmten Gruppe zeigt. Es wird hauptsächlich verwendet, um die Häufigkeitsverteilung einer Reihe von Messungen im Prozess zu zeigen und die Form der Verteilung zu erkennen. (D)
20. Identifiziert die Aufgaben und Methoden, die benötigt werden, um ein Problem zu lösen und ein Ergebnis oder Ziel zu erreichen. Zeigt eine systematische Methode zur Lösung eines Problems und klärt dessen vollständige Struktur auf. (C)

Leistungsindikatoren

1. Es ist normalerweise ein Indikator für mangelnde Koordination in der Produktion, schlechte Planung und trägt zu Staus in der Fabrik bei. (E)
2. Beziehungen zwischen produzierten und konsumierten Ressourcen. (C)
3. Ein Unternehmen, das Produkte von angestrebter Qualität an Kunden liefert und dessen finanzielle Ergebnisse und Kundenzufriedenheit angemessen sind. (D)
4. Ein Unternehmen, das geringere Gemeinkosten aller Art hat, wie z. B. für Eingänge, Ersatzteile, Überstunden, und das weniger Probleme mit der Einhaltung von Fristen hat. (A)
5. Bezieht sich auf Kunden: die Einhaltung der Fristen, Kosten im Zusammenhang mit Transport und Logistik. (B)

Benchmarking-Typen

(A) Funktionales Benchmarking, (B) Internes Benchmarking, (C) Wettbewerbs-Benchmarking, (D) Prozess.

1. Das Unternehmen entwickelt einen systematischen Vergleich, wie bestimmte Prozesse oder Aktivitäten in verschiedenen Einheiten des gleichen Unternehmens durchgeführt werden. (B)
2. Eine Reihe von durchgeführten Aufgaben, um einen bestimmten Wert für den Kunden zu generieren. (D)
3. Ziel ist es, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse direkter Konkurrenten der Organisation zu identifizieren. (C)
4. Benötigt einen offenen und vertrauensvollen Austausch von Informationen mit anderen Institutionen, die traditionell als Konkurrenten betrachtet wurden. (C)
5. Ziel ist es, Best Practices jeder Organisation zu ermitteln, die einen ausgezeichneten Ruf in einem bestimmten Bereich erworben hat. (A)

Qualitätsphilosophien

(A) Kontinuierliche Verbesserung, (B) ISO 9000, (C) Total Quality Management (TQM), (D) Statistische Prozesskontrolle (SPC), (E) Six Sigma.

1. Misst und überwacht kontinuierlich eine Qualitätscharakteristik des Produkts, während es hergestellt wird. (D)
2. Management der wichtigsten Entwicklungen der letzten Jahrzehnte im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die Qualität und Effizienz im Betrieb, mit konsequenter Kosteneinsparung und verbessertem Service-Level. (A)
3. Qualität hat viele Dimensionen und kann von verschiedenen Menschen unterschiedlich wahrgenommen werden. Die Kunden, die erreicht werden sollen, sind nicht nur Endverbraucher, sondern auch die Kunden, die sich im produktiven System befinden, und der Begriff der Qualität muss in der gesamten produktiven Organisation verinnerlicht werden. (C)
4. Es konzentriert sich auf den Begriff der Variabilität auf allen Ebenen. Der Zweck ist, die Prozessvariabilität zu reduzieren, Probleme schnell zu messen und zu erfassen, Lösungen zu generieren und sie gegebenenfalls zu ändern. (E)
5. Eines der wichtigen Themen im Bereich der Qualität ist das der Normen und Zertifizierungen. (B)

Lean Production und Toyota-System

(A) JIT (Just-in-Time), (B) PULL-System, (C) KANBAN, (D) Schlanke Produktion (Lean Production), (E) TOYOTA.

1. Es besteht aus zwei Teilen: einer Philosophie der Aktion, die sich auf die Wertschöpfung konzentrieren will, und einer Methode, um effizient in der Produktion für Kunden zu arbeiten. (D)
2. Ursprünglich in der Automobilindustrie entstanden, hat es sich nun auf alle Arten von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen ausgeweitet. (A)
3. Kontrastiert mit der traditionellen Methode: Drücken und Schieben, um die bereits in unserem System vorhandenen Aufträge fristgerecht rückwärts zu erfüllen. (B)
4. Implementierte über mehrere Jahre eine Reihe von Mechanismen, die es ihm ermöglichten, einen sehr hohen Wirkungsgrad in seinen Produktionsprozessen zu erreichen. (E)
5. Toyota-Lösung für die Autoindustrie, bekannt geworden durch ein System. (C)

Management-Pioniere und Re-Engineering

(A) Re-Engineering, (B) Adam Smith, (C) Frederick Taylor, (D) Hammer und Champy.

1. Sein Zweck ist es, erhebliche Leistungssteigerungen bei Kennzahlen wie Kosten, Reaktionszeit auf Kundenanfragen, Zeit zur Entwicklung eines neuen Produkts usw. zu erzielen. (A)
2. Entstand in den späten 80er Jahren als Reaktion auf die wachsenden Bedürfnisse der Unternehmen, erhebliche Produktivitätssteigerungen zu erreichen. (A)
3. Förderte die wirtschaftlichen Vorteile der Spezialisierung der Arbeit. (B)
4. Bekannt als der Vater des Industrial Engineering, revolutionierte er die Industrieorganisation auf der Grundlage seiner Zeit- und Methodenstudien, die zu einer wissenschaftlichen Rationalisierung der industriellen Arbeit führten. (C)
5. Identifizierte gemeinsame Muster in Projekten zur Verbesserung und Verwaltung, um eine Denkmethode zu systematisieren. (D)

Moderne Fertigung und IT-Systeme

1. Sie bieten die Möglichkeit, zunehmend verschiedene Teile zu produzieren und zu geringeren Kosten, können eine Vielzahl von Produkten herstellen, die sich in bestimmten Merkmalen oder Ausführungen unterscheiden. (E)
2. Es ist eine Laborversion des gesamten Systems, wobei das Labor die Computeranlage ist. Kann die gesamte Dynamik eines solchen Systems darstellen, um die Auswirkungen von Design-Alternativen auf das endgültige Leistungsergebnis zu beurteilen. (B)
3. Verfahren, bei denen eine Reihe von technischen Aspekten des Designs gemeinsam von den verschiedenen Teams bearbeitet werden. (C)
4. Support-Systeme, die Entscheidungen auf Internet-Technologie ermöglichen, um die Aktionen der Software auf einem Server beim Lieferanten umzusetzen. Das Unternehmen betreibt nur eine "Client"-Software-Anwendung, die Informationsmanagement und Kommunikation mit den Nutzern ermöglicht. (A)
5. Bezieht die Merkmale des Produktdesigns mit den Kundenanforderungen in Beziehung (wobei der Kunde der Endkunde, aber auch ein Zwischenprodukt in der Herstellung sein kann). (D)

Vertiefende Entwicklungsfragen

Wann ist ein Unternehmen agil und wann ist es schlank (Lean)?

Ein Unternehmen ist agil, wenn es eine große Fähigkeit zeigt, auf Variabilität in seinen Produktionsprozessen zu reagieren und sich neuen Produktanforderungen und Qualitätsstandards im Dienst seiner Kunden anzupassen. Ein Unternehmen ist schlank (Lean), wenn es systematische Verfahren entwickelt und implementiert, um alle möglichen Quellen von Ineffizienz, Verschwendung oder Verlust zu beseitigen. Wir sehen, dass beide Konzepte gleichermaßen für Industrie- und Dienstleister gelten.

Was ist Benchmarking?

Benchmarking kann als ein Prozess des kontinuierlichen Lernens von dem, was um uns herum geschieht, definiert werden. Um nützlich zu sein, benötigt man eine auf Veränderungen ausgerichtete, unvoreingenommene Haltung.

Benchmarking ist der Schlüssel zur Identifizierung gemeinsamer Indikatoren für ähnliche Funktionen, wobei einige dieser Funktionen in verschiedenen Bereichen auftreten. Betrachten wir zum Beispiel die Aufgabe der Kundenabrechnung: Dieser Prozess ist nahezu universell und findet in allen Arten von Unternehmen statt, von einem Mobilfunkanbieter, der seinen Kunden monatlich abgehende Anrufe in Rechnung stellt, bis zu einem Unternehmen, das Bürobedarf an ein großes Netzwerk von Kunden vertreibt.

Zwei wichtige Ideen, die in dieser Definition erscheinen, sind:

1. Benchmarking bewertet nicht nur Produkte, sondern auch Prozesse oder Funktionen. Ein Prozess ist eine Reihe von Aufgaben, die durchgeführt werden, um einen bestimmten Wert für einen Kunden zu generieren. Die Idee, sich mit dem Wettbewerber nur auf die Kosten des Endprodukts zu vergleichen, ist gut, aber nicht ausreichend. Viel wichtiger ist es zu erkennen, welche Prozesse der Wettbewerber entwickelt hat, um seine Kunden letztendlich zufriedenzustellen, und wie man sich in Bezug auf diese Prozesse vergleicht.
2. Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess (und daher teuer). Damit die Informationen aus dem Benchmarking signifikant sind (im statistischen Sinne), sollten sie in einem organisatorischen Kontext betrachtet werden, der eine lange Zeit umfasst, da das Verhalten von Unternehmen nicht statisch ist, sondern sich im Laufe der Zeit ändert.

Was ist die kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen?

Wenn es angemessen ist, Qualitätsvariablen im selben Herstellungsprozess zu überwachen, ist es möglich, eine Art von Vorgehensweise zu schaffen, bei der, sobald eine Abweichung oder ein potenzielles Problem erkannt wird, sofort die Ursachen untersucht werden, die sie produzieren. Nach der Feststellung dieser Ursachen wird sofort eine Korrekturmaßnahme implementiert. Somit sollte die Organisation der Produktion in einem ständigen Kreislauf sein, der Prozesse steuert, Probleme erkennt, deren Ursachen identifiziert und Lösungen implementiert.

Was ist JIT (Just-in-Time)?

Das Konzept besteht darin, das zu produzieren, was zur Erfüllung der Produktionsanforderungen benötigt wird, aber nur, wenn diese Produktion benötigt wird. Letzteres ist von entscheidender Bedeutung: JIT ermöglicht es, die Produktion im Voraus kurzfristig zu planen und die Anforderungen der Kunden, die die Ausgabe generieren, zu erfüllen. Dies geschieht durch entsprechende Signale (Kanbans), um dem Lieferanten (intern oder extern) anzuzeigen, wenn ein Bauteil oder Produkt kurz vor der Erschöpfung steht. Dies löst die Produktion und Lieferung durch den Lieferanten aus, sodass Materialien zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge und am richtigen Ort verfügbar sind.

Dieses System stellt auch sicher, dass die Vorräte nicht übertrieben sind, spart Kosten und vermeidet Probleme interner Engpässe im Unternehmen. Bei der Implementierung eines solchen Schemas fließen Bestellungen vom Endverbraucher durch das gesamte Produktionssystem und ziehen alle Akteure in dieser Kette mit sich, wobei jede Verbindung eine Kunden-Lieferanten-Beziehung darstellt.

Ein sehr wichtiger Punkt ist die Auswirkung, die dies auf die Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten hat. In einem "Lean Production System" liefern diese Komponenten in kleinen Serien, etwas häufiger als üblich und mit optimaler Qualität. Letzteres ist kritisch, da jedes fehlerhafte Teil eine Verschwendung darstellt. Es erfordert daher eine Beziehung des Vertrauens und der Anreize entlang der Lieferkette, damit die Lieferanten die Vorteile des JIT-Ansatzes nutzen.

Liste der wesentlichen Schritte zur Entwicklung eines Re-Engineering-Projekts des Unternehmens.

1. Projektplanung.
2. Identifizierung der relevanten Geschäftsprozesse.
3. Neugestaltung der Prozesse, basierend auf der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter des Unternehmens.
4. Festlegung der neuen Struktur des Unternehmens basierend auf der neuen Vision der Prozesse.
5. Migrationsplan zur neuen Struktur.

1. Anmerkung zu einem Prinzip des Total Quality Management (TQM).

Prinzip 1: Engagiertes und involviertes Management

Ein engagiertes und involviertes Management muss eine Führungsrolle übernehmen, um langfristige organisatorische Unterstützung von oben zu gewährleisten.

Das Total Quality Management basiert auf der Führung der Geschäftsleitung der Organisation. Dies ist das grundlegende Element, das die Integration von Qualitätsprojekten in die strategische Vision der Organisation ermöglicht.

Heute erkennen Unternehmen, dass Qualität und Management wichtige Wettbewerbsfaktoren sind. Durch TQM hoffen wir, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil über die Zeit und bessere finanzielle Leistung durch reduzierte Kosten, höhere Produktivität und gesteigerte Rentabilität zu erzielen.

Prinzip 2: Kontinuierlicher Fokus auf den Kunden

Dazu gehören auch die internen Kunden.

Kann es ein Geschäft ohne Kunden geben? Die Antwort ist nein. Dennoch findet man in vielen Unternehmen Handlungen, die dieses Prinzip nicht widerspiegeln. Zum Beispiel kann schlechter Kundenservice in mehreren Geschäften in unserem Land beobachtet werden.

Kontinuierliche Verbesserung hat zwei Bereiche: intern und extern. Die internen Verbesserungsbemühungen entsprechen einer besseren Nutzung der Ressourcen des Unternehmens, der Beseitigung nicht wertschöpfender Tätigkeiten, der Steigerung der Prozesseffizienz, der Erhöhung der Produktivität, der Reduzierung von Fehlern und Störungen usw.

Zum Beispiel kann ein Unternehmen seine Prozesse überprüfen, um Ausfallzeiten und Engpässe zu vermeiden – zwei Situationen, die zum Verlust von Ressourcen führen (z. B. Personal kann nicht arbeiten, weil der vorherige Prozess sich verzögert hat).

Prinzip 4: Wirksame Teilhabe aller in der Organisation

Die Beteiligung der Menschen in einer Organisation ist eine Vorstellung vieler Unternehmen. Die Praxis hat gezeigt, dass dies leichter gesagt als getan ist. So verwenden eine erhebliche Anzahl von Unternehmen immer noch traditionelle Methoden im Umgang mit Menschen, die auf den Konzepten der wissenschaftlichen Betriebsführung von Taylor basieren. Es ist schwierig, diese Muster zu neuen Ansätzen zu ändern, um den Menschen die Möglichkeit zu geben, Ideen einzubringen und systemweite Änderungen in jenen Aspekten vorzunehmen, die speziell ihre Arbeit betreffen.

Prinzip 5: Konzentration auf Fakten

Zur Verbesserung der Prozesse einer Organisation, der Produktqualität und der Kundenzufriedenheit ist es notwendig, zu messen. Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie, um die Ziele des Total Quality Management zu erreichen, ein Messsystem benötigen, das zuverlässige Informationen über wichtige Aspekte der Qualität liefert. Wenn nicht gemessen wird, ist es nicht möglich, Probleme und Chancen zu erkennen und darauf zu reagieren.

Unternehmen sollten eine Reihe von Leistungsindikatoren festlegen, die den Anforderungen der Kunden und den wichtigsten Leistungsergebnissen entsprechen. Und sie sollten diese Informationen sowie Vergleichsdaten nutzen, um die Gesamtleistung und die Wettbewerbsposition zu verbessern. Beispiele für Qualitätsindikatoren sind: Nicht-Konformitäten (Mängel) pro Einheit, Kundenzufriedenheit, Reklamationen, Qualitätskosten, etc.

2. Nennen Sie die vier Phasen des Deming-Zyklus und erklären Sie mindestens zwei.

Dieser Zyklus besteht aus vier Phasen (PDCA):

• Planen (P): Umfasst die Identifizierung eines Problems oder einer Verbesserungsmöglichkeit, die Untersuchung und Prozessanalyse, die Zielsetzung der Verbesserung und die Entwicklung einer Lösung sowie eines Umsetzungsplans.
• Durchführen (D): Umfasst die Implementierung der Lösung im Prozess.
• Überprüfen (C): Untersucht und überprüft die Ergebnisse und generiert die Informationen für die nächste Stufe.
• Handeln (A): Entspricht den Entscheidungen, die aufgrund der Überprüfung der Ergebnisse getroffen werden.

Zum Beispiel die Neuplanung der Lösung, falls sie nicht wirksam war, oder die Standardisierung der Lösung, wenn die gewünschten Ergebnisse erzielt wurden, und der Übergang zu einem neuen Prozess. In beiden Beispielen beginnt der Zyklus erneut. Der wichtigste Aspekt in diesem Zyklus ist die Identifizierung von Problemen.

3. Was nützt ein Streudiagramm?

Streudiagramme und Korrelation

Streudiagramme sind die grafischen Komponenten der Regressionsanalyse. Obwohl sie keine rigorose statistische Analyse darstellen, zeigen sie in der Regel wichtige Beziehungen zwischen Variablen, wie das Verhältnis zwischen dem Anteil einer Zutat in einer Legierung und ihrer Härte. Typischerweise sind die Variablen mögliche Ursachen und Wirkungen, die aus dem Diagramm als Effekt abgeleitet werden. Zum Beispiel können Sie ein Streudiagramm verwenden, um die Beziehung zwischen der Schulung des Kundenservice eines Unternehmens und der Anzahl der Fehler zu finden.

4. Geben Sie drei Beispiele für Variablen, die in einer statistischen Prozesskontrolle verwendet werden.

Statistische Prozesskontrolle (SPC): Ein Ansatz, der darauf abzielt, die Variabilität in der Prozessleistung zu suchen und zu reduzieren, basierend auf der Regelkarte, die die operative Überwachung von Prozessen ermöglicht. Regelkarten können für zwei Klassen von Daten verwendet werden, aus denen verschiedene Arten von Regelkarten generiert werden: Variablen und Attribute.

• Variablen: Entsprechen quantitativen Daten aus Messungen oder Berechnungen von Mengen und Qualitätsmerkmalen. Zum Beispiel: Durchmesser eines Metallstücks, Zykluszeit eines Serviceprozesses, Temperatur usw.
• Attribute: Sind Daten, die durch Sortieren und Zählen generiert werden, wie die Anzahl der Produkte ohne Mängel in einem Prozess, die Anzahl der Lieferungen an Kunden mit Fehlern, etc. Im Allgemeinen führen diese Zählungen und Klassifizierungen zu Proportionen oder Prozentsätzen, z. B. der Prozentsatz fehlerhafter Produkte oder der Anteil zufriedener Kunden im Vergleich zu unzufriedenen.

5. Was sind die 5 Schritte der Six Sigma Systematik?

Die 5 Schritte folgen der DMAIC-Methodik:

1. Definieren: Das Problem und die Kundenbedürfnisse definieren.
2. Messen: Die Mängel und den aktuellen Betrieb des Prozesses messen.
3. Analysieren: Daten analysieren, um die Ursachen des Problems zu entdecken und eine Lösung vorzuschlagen.
4. Verbessern (Improve): Die Lösung implementieren, um die Mängel des Prozesses durch Beseitigung der Ursachen zu verbessern.
5. Steuern (Control): Die Erreichung der gewünschten Ergebnisse sicherstellen und verhindern, dass die Mängel in Zukunft wiederkehren.