Managementfunktionen: Planung, Organisation, Verwaltung und Controlling im Überblick

Aufgaben der Managementfunktionen

Die zentralen Aufgaben der Managementfunktion umfassen: Planung, Organisation, Verwaltung und Controlling.

Planung

Die Planung dient dazu, Ziele und Strategien festzulegen, um diese zu erreichen. Sie beinhaltet die Definition der Unternehmenspolitik und die Festlegung von Entscheidungskriterien mit dem Ziel, die Unternehmensziele zu verwirklichen.

Etappen im Planungsprozess

1. Analyse der Ausgangssituation: Untersuchung des aktuellen Status des Unternehmens und seines Umfelds.
2. Fixierung der Ziele: Festlegung der angestrebten Ergebnisse.
3. Kreation oder Bestimmung von Handlungsalternativen: Entwicklung verschiedener Wege zur Erreichung der Unternehmensziele.
4. Evaluierung der Alternativen: Bewertung und Analyse jeder Aktionslinie.
5. Wahl einer Alternative: Entscheidung, welcher Plan ausgeführt wird.
6. Kontrolle und Korrektur: Periodische Überprüfung der Pläne und Ziele zur notwendigen Korrektur.

Charakteristika guter Planung

• Ziele müssen anpassbar und realistisch sein.
• Möglichkeiten zur Nutzung von Gelegenheiten.
• Schaffung von Prioritäten zwischen verschiedenen Zielen und Teilzielen.
• Erreichung mit minimalen Risiken und geringen Kosten.
• Alle Teilsysteme des Unternehmens müssen über die notwendigen Ressourcen verfügen.

Budgetierung (Pressupostos)

Budgets sind quantifizierte Pläne, die schriftlich festgehalten werden. Sie dienen der Zielerreichung, müssen auf relevanten Informationen und Erwartungen basieren und alle Beteiligten einbeziehen. Sie sollten die Auswertung der Ergebnisse ermöglichen und die Schaffung von Aufgaben erleichtern.

Vorteile der Planung

Die Planung erleichtert die Koordination, ermöglicht dem Management eine bessere Steuerung und dient als Referenzpunkt für alle Pläne.

Funktion Controlling

Die Kontrollfunktion dient im Grunde dazu, zu überprüfen, ob alles wie geplant funktioniert. Dies gilt sowohl für die allgemeinen Ziele auf höchster Ebene der Organisation als auch für die detaillierteren Teilziele auf den unteren Ebenen.

Kontrolltechniken

• Audit: Überprüfung der Planung hinsichtlich der buchhalterischen Rentabilität der Ressourcen oder der gesamten Unternehmensführung, inklusive Empfehlungen zur internen Verbesserung. Man unterscheidet zwischen internem Audit (durchgeführt innerhalb der Firma) und externem Audit (durchgeführt von externen Freiberuflern).
• Budget-Monitoring: Überwachung der Einhaltung der numerischen Planung.
• Statistik: Ermöglicht die Analyse historischer Daten, das Ziehen von Schlussfolgerungen und das Erstellen von Prognosen.
• Verantwortungszentren: Definition von Gruppen innerhalb des Unternehmens mit gemeinsamen Zielen, für die Erträge und Aufwendungen festgelegt werden.

Organisation

Die Organisation zielt darauf ab, eine Struktur zu entwerfen, in der alle Aufgaben, die von jeder Person im Unternehmen ausgeführt werden müssen, sowie deren Verantwortung und Autorität festgelegt werden.

Etappen des Organisationprozesses

1. Bestimmung der Organisationsebenen: Klärung der hierarchischen Befehlskette, Definition, wer die Aufgaben innerhalb der Firma leitet, steuert und führt.
2. Zuweisung der Funktionen jeder Befehlsebene: Zuweisung des Umfangs der Befugnisse und der Verantwortung sowie der Mitarbeiter, die dieser Ebene unterstellt sind.
3. Definieren von Beziehungen zwischen den Organisationsebenen: Alle Ebenen müssen koordiniert und miteinander verknüpft sein.
4. Verteilung der Aufgaben und Ziele: Zuweisung klarer, spezifischer Aufgaben an die geeigneten Teile der Organisation, oft gruppiert in Abteilungen nach den gewünschten Aktivitäten.
5. Definieren von Kommunikationswegen: Festlegung der Kommunikationswege zwischen allen Personen im Unternehmen, sowohl intern als auch zur externen Umwelt.

Kommunikation

• Kommunikation nach oben (Aufwärtskommunikation): Vertikaler Weg von Mitarbeitern zur Führungsebene. Zweck: Die Unternehmensleitung über die Probleme der Arbeitnehmer informieren.
• Kommunikation nach unten (Abwärtskommunikation): Ursprung in der Führungsebene und Ende bei den Arbeitnehmern. Zweck: Information der Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmensziele.
• Horizontale Kommunikation: Kommunikation zwischen Personen auf derselben hierarchischen Ebene, d.h. zwischen verschiedenen Abteilungen.

Größe der Organisation

• Zentralisierung: Bestimmt, ob die unteren Ebenen mehr (Dezentralisierung) oder weniger (Zentralisierung) Autonomie haben.
• Formalisierung: Der Grad, in dem Verfahren und Regeln existieren (z.B. in Justiz, Krankenhäusern, McDonald's).
• Komplexität und Vielfalt der Aufgaben: Bezieht sich auf die Höhe der verschiedenen Aufgaben, die ein Mitarbeiter ausführt, und die Kontrolle, die er über seine Arbeit behält.

Formale Organisationsstruktur

Die formale Organisationsstruktur wird absichtlich definiert und festgelegt. Sie legt fest, welche Voraussetzungen jedes Mitglied erfüllen muss, um am besten geeignet zu sein. Eine wichtige Voraussetzung ist, dass jedes Mitglied seine Rolle und Verantwortung kennt, um gemeinsam die vorgegebenen Ziele zu erreichen.

Abteilungsbildung (Departamentierung)

• Nach Funktionen: Mitarbeiter werden nach ihrer Spezialisierung und Kapazität organisiert, basierend auf der auszuführenden Arbeit.
• Nach Produkt: Wird in Unternehmen verwendet, die mehr als ein Produkt herstellen.
• Nach Prozess: Die Arbeit wird nach den Phasen der Produktionskette organisiert.
• Nach geografischen Gebieten: Personal wird so organisiert, dass es den Bereich kennt, in dem das Produkt bestimmt ist, und die Kunden dort am besten betreut werden.

Beziehungen

• Kommunikation (Lineare Beziehungen): Treten auf, wenn eine Verbindung zwischen Befehlen besteht, d.h. eine Person gibt Anweisungen und eine andere gehorcht.
• Personalbeziehungen: Dienen der Beratung durch Spezialisten.
• Funktionale Beziehungen: Ein Satz von Spezialisten in einem Fachgebiet mit der Autorität und Verantwortung für alles, was ihre Spezialisierung betrifft.

Modelle der Organisationsstruktur

• Linear-Modell: Jeder hängt von einer höheren Instanz ab, von der er Anweisungen erhält. Vorteil: Einfachheit, klar definierte Autorität und Bereiche.
• Funktionsmodell: Gekennzeichnet durch die Existenz von Spezialisten, die alle für eine bestimmte Aufgabe arbeiten. Vorteil: Man kann Spezialisten haben, die denselben Arbeitnehmern und Angestellten in ihrem Fachgebiet zur Verfügung stehen.
• Linien- und Beratungsmodell (Linie und Stab): Experten beraten mehrere Abteilungen. Nachteil: Entscheidungen können langsam sein.
• Komiteemodell: Mehrere Personen treffen Entscheidungen unter gemeinsamer Autorität und Verantwortung. Vorteil: Entscheidungen basieren auf unterschiedlichen Standpunkten.
• Matrix-Modell: Es besteht eine doppelte Autorität: Jede Person erhält Anweisungen vom Projektleiter und vom Leiter der funktionalen Abteilung. Dieses Modell ist komplex, da die Arbeitnehmer verschiedene Aufgaben übernehmen und Entscheidungen treffen müssen.