Operations Management, Logistik & Unternehmensstrategie

Arbeitszeit und Standardzeitberechnung

Erforderlich ist es: die Kosten der Arbeit zu kennen, die personellen Anforderungen zu erfüllen, die Kosten vor der Produktionsentscheidung abzuschätzen, Produktionslinien mit ausreichender Leistung zu konstruieren, die erwartete Produktion zu berechnen, die Grundlage für ein Anreizsystem zu legen sowie die Effizienz der Arbeitnehmer zu messen und zu überwachen.

Methoden zur Berechnung der Standardzeit

• Historische Erfahrung: Nur sinnvoll bei nicht wiederholenden, lang andauernden Tätigkeiten.
• Zeitaufnahme (Timing):
  1. Die zu betrachtende Aufgabe in spezifische Elemente unterteilen.
  2. Die Anzahl der erforderlichen Stichproben bestimmen.
  3. Elementare Zeiten und Aktivitäten schätzen.
  4. Die durchschnittliche Zykluszeit berechnen (Gesamtzeit / Anzahl der Zyklen).
  5. Die Normalzeit berechnen = Durchschnittszeit x Aktivitätsfaktor.
  6. Die Normalzeiten addieren, um die Normalzeit der Aufgabe zu erhalten.
• Berechnung der Standardzeit: Standardzeit der Aufgabe = Normalzeit / (1 - Zuschlagsfaktor).

Aktivitätsfaktor (Leistungsgrad)

Der Leistungsgrad wird als normal (100 %) betrachtet, wenn er dem Tempo entspricht, mit dem ein Deck von 52 Karten in 30 Sekunden in vier gleich große Stapel verteilt wird. Optimal (140 %) ist der maximale Leistungsgrad, den 98 % der Arbeitnehmer während eines 8-Stunden-Tages ohne gesundheitliche Gefährdung aushalten können.

Weitere Zeitbestimmungsmethoden

• Vorbestimmte Zeiten: Tabellen mit Zeiten für grundlegende Bewegungen und geistige Arbeit.
• Vorteile und Nachteile gegenüber der Zeitaufnahme: Teurer; kann vor Beginn der Tätigkeit festgelegt werden (keine Schätzung der Aktivität erforderlich); wird nicht durch die Fähigkeiten des Bedieners beeinflusst; nur für wirtschaftlich hoch relevante Tätigkeiten geeignet.
• Arbeitsprobenahme (Work Sampling): Zufällige Beobachtungen, um festzustellen, ob der Arbeitnehmer arbeitet.
• Geschätzte Zeit: Wird zur Bestimmung nicht wiederholender Operationen verwendet und basiert auf dem Vergleich der Aufgabe mit anderen, in einer Datenbank erfassten Studien, wobei die Zeit zwischen zwei Werten (oberhalb und unterhalb der fraglichen Aufgabe) eingegrenzt wird.

Anreizsysteme

Anreizkurven: Bestimmen den Prozentsatz des Gehalts, der in Abhängigkeit von der erreichten Produktivität gezahlt wird.

Prozessstrategien und Steuerungssysteme

Prozessstrategie

Die Strategie kann sich auf den Prozess konzentrieren (geringes Volumen, hohe Varianz, geringe Produktivität) oder auf das Produkt (sehr lange Produktionsketten, geringe Varianz, hohe Produktivität, z. B. kontinuierliche Fertigung oder Montage vorgefertigter Module mit durchschnittlicher Produktivität).

Steuerungssysteme

Strategien für Steuerungssysteme umfassen: PERT, JIT, TOC (Theory of Constraints) und andere.

Probleme im Dienstleistungssektor

Der Dienstleistungssektor ist fokussiert auf den Prozess, den direkten Kontakt mit Kunden, geringe Investitionen und geringere Produktivität.

Konzepte zur Produktstrategie

• Kapazität (oder effektive Auslastung): Erwartete Kapazität / theoretische Maximalkapazität.
• Energieeffizienz: Reale Zahl / tatsächliche Kapazität.
• Geschätzte Kapazität: Theoretische Maximalkapazität x Nutzung x Effizienz.
• Analyse des Gleichgewichts (Break-Even-Analyse): Gesamtkosten = Gesamteinnahmen.
• Investitionen: Einzelfallanalyse von Kapital für variable Kosten, Cashflow und Nettobarwert.

Logistik: Planung, Organisation und Steuerung

LOGISTIK: Planung, Organisation und Steuerung aller Aktivitäten, die mit der Beschaffung, dem Transport und der Lagerung von Materialien und Produkten von der Beschaffung bis zum Verbrauch zusammenhängen.

Integrierte Logistik

Die Koordination von Lieferanten, Produzenten, Kunden und Vertriebskanälen wird als Integrierte Logistik bezeichnet. Ziel ist es, die richtigen Produkte und Dienstleistungen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und unter den richtigen Bedingungen bereitzustellen.

Grundbereiche und Schlüsselaktivitäten

• Grundbereiche: Beschaffung, Produktion, Vertrieb.
• Schlüsselaktivitäten: Bearbeitung von Bestellungen, Lagerverwaltung, Transport, Kundenservice-Level.

Material- und Informationsflüsse

• Nachgelagert (Downstream): Fluss von Materialien und Produkten.
• Vorgelagert (Upstream): Fluss von Informationen.

Ein Logistiksystem ist eine Kombination aus dem Top-down-System von Produkten/Dienstleistungen und dem Upstream-Informationssystem, um das logistische Ziel zu erreichen. Das Design muss global erfolgen und beide Ströme gleichzeitig berücksichtigen.

Entkopplungspunkt (Penetrationspunkt)

Der Entkopplungspunkt ist der Prozentsatz, mit dem der Begriff vom Markt angenommen wird, um eine Kundenanforderung zu erfüllen. Er umfasst die Gesamtzeit der Herstellung, Beschaffung und deren Komponenten. Bei 100 % kann vollständig auf die Nachfrage reagiert werden. Andernfalls muss der Lagerbestand so gehalten werden, dass der Entkopplungspunkt erreicht wird.

JIT und Quick Response (QR)

In der JIT-Logistik sind Informationen und deren Verarbeitung in beide Richtungen kritisch und müssen in Echtzeit erfolgen, ebenso wie die Lieferung und Verteilung. Ein verwandtes Konzept ist Quick Response (QR).

Zukunft der Logistik

Bei vielen Produkten übersteigen die zusätzlichen Logistikkosten aufgrund verbesserter Prozesse und Automatisierung mittlerweile die Produktionskosten. Um die Kosten deutlich zu senken und wettbewerbsfähig zu bleiben, muss der Fokus auf die Logistik gelegt werden.

• Die Verarbeitung des Informationsflusses muss so automatisiert werden, dass sie unmittelbar nach Eingang einer Kundenbestellung erfolgt.
• Die Zusammenarbeit zwischen Anbietern und Unternehmen muss gefördert werden, um wiederholte Handhabung zu beseitigen und Synergien zur Reduzierung der Gesamtkosten zu nutzen.
• Es sollte ein völliger Mangel an Lagerbestand angestrebt werden.
• Es müssen flexible Organisationen geschaffen werden, die sich leicht an häufige Marktveränderungen anpassen können.

Das Unternehmen als System und seine Rolle

Definition des Unternehmens

Klassische ökonomische Definition: Produktionseinheit, im Gegensatz zur Familie (wirtschaftliche Einheit des Verbrauchs).

Das Unternehmen als System: Ein offenes System, bestehend aus einer Reihe von Elementen, einer Struktur, die die Elemente verbindet, einem gemeinsamen Plan für Ziele, Umwandlungsfunktionen und einer Reihe von Zuständen über die Zeit. Es besteht aus drei grundlegenden Subsystemen (physische, finanzielle und personelle Ressourcen) und einem Entscheidungssystem, das die Exekutive und/oder Geschäftspartner darstellt.

Konstituierende Elemente der Gesellschaft

• Ökonomische Faktoren (Passiva oder Vermögenswerte):
  • Sachanlagen und Material (Investitionen, nicht dauerhaft).
  • Immaterielle Vermögenswerte (Humankapital, strukturelles Kapital, relationales Kapital).
• Aktive Faktoren oder Personen: Inhaber (bilden den Unternehmer), Leiter, Mitarbeiter.

Unternehmensumfeld

• Allgemeines Umfeld: Wirtschaftlich, politisch-rechtlich, sozio-kulturell, bildungstechnologisch.
• Spezifisches Umfeld: Lieferanten, Finanzinstitute, Kunden, Händler, Behörden, Arbeitsmarkt (Gewerkschaften), Wettbewerber.

Rolle des Unternehmers in der Wirtschaft

Der Unternehmer schafft Wert durch Gewinn oder Reichtum:

• Er geht Risiken am Markt ein und senkt Kosten.
• Er koordiniert die Produktion und entwickelt das Wirtschaftssystem.

Arbeitgeber/Unternehmer: Individuelles oder kollektives Gremium, das die Ziele des Unternehmens festlegt, die Strategie bestimmt und Entscheidungen zu deren Verwirklichung trifft.

Historische Entwicklung der Unternehmertheorie

Theorie des Unternehmers als Wagnis (Venture), Theorie des Unternehmers als Kontrolle, Theorie des innovativen Unternehmers, Technostruktur.

Aufgaben des aktuellen Unternehmers

Richtlinien festlegen (Voraussagen zur Wirtschaft, Innovationen testen), einen Rabatt auf das gesellschaftliche Produkt generieren, das Risiko tragen, eine führende Rolle übernehmen und die Mitarbeitergruppe motivieren.

Gegenstand des Unternehmens: Geld verdienen durch den Einsatz von Menschen, Maschinen und Rohstoffen in einem Prozess, der exzellenten Service, höchste Qualität und minimale Kosten bietet.

Organisationsformen und -strukturen

1. Netzwerkorganisation (Spinnennetz): Um einen starken Führer herum organisiert; schnelle Reaktion auf Chancen; geeignet für Umgebungen, die Geschwindigkeit erfordern (z. B. Kunst, Politik, Wirtschaft in der Krise).
2. Funktionale Organisation: Nach Funktionen strukturiert; vermeidet Doppelarbeit; mögliche Probleme bei der Kommunikation und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit; geeignet für ein stabiles Umfeld (Banken, Sozialversicherung, öffentliche Stellen).
3. Geografische Organisation: Nach Regionen strukturiert; die Struktur neigt zur Stärkung und Verdoppelung von Dienstleistungen; verbessert die Koordination durch Autonomie der Bereiche; geeignet für Handels- und Dienstleistungsunternehmen.
4. Produktorganisation: Jedes Produkt erfordert eine spezielle Strategie; stärkt die Rechenschaftspflicht; optimiert Fertigung, Logistik, Kundendienst und Forschung; kann zu doppelten Funktionen führen; geeignet für Branchen wie Automobil und Öl.
5. Kundenorientierte Organisation: Wenn die Nachfrage nach Kundentyp differenziert ist; große Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse des jeweiligen Kundentyps; ansonsten ähnlich den beiden vorangegangenen.
6. Matrixorganisation: Eine Kombination aus funktionaler und produktorientierter Struktur; gute Koordination des Wissens in einzelnen Projekten; Dezentralisierung durch Delegation; mögliche Spannungen zwischen den Leitern der verschiedenen Funktionen und Projekte.
7. Prozessorganisation: Eine Weiterentwicklung der Matrix, bei der es praktisch keine Funktionen gibt, die sich fast ausschließlich auf der Ebene der Organisation befinden.

Strategische Planung und Wettbewerbsfähigkeit

Zusätzlich zur Bilanzierung und einem Kostenrechnungssystem für Management by Objectives benötigt ein Unternehmen einen strategischen Plan, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, die erforderlichen Strategien festzulegen und diese effektiv und effizient umzusetzen. Dies ist oft für große und wettbewerbsintensive Unternehmen notwendig.

Methodik zur Umsetzung eines strategischen Plans

Voraussetzungen

• Vollständige Einbindung der Führung.
• Ausreichendes Engagement der Beteiligten.
• Stabile wirtschaftliche Situation des Unternehmens.

Phasen

1. Definition der strategischen Geschäftseinheiten (Produkt/Markt).
2. Interne Analyse.
3. Anwendung des SWOT-Ansatzes.
4. Handelsanalyse (Alter der Kunden, Veränderungen im Kundengleichgewicht, Exportkapazitäten, Konzentration von Produkten/Kunden/Umsatz/Margen, kommerzielle Präsenz).
5. Umwelt-Scan.
6. Wettbewerbsposition.
7. Studie möglicher Strategien.
8. Auswahl der operativen Strategien.

Monitoring (Überwachung)

Überwachung der Umsetzung der geplanten Maßnahmen (nicht nur der Gewinn- und Verlustrechnung). Analyse, ob die Ergebnisse den Erwartungen entsprechen und ob die geplante Veränderung vom Markt wahrgenommen wird.

Finanzielle Grundlagen: Kosten, Rentabilität, Bilanz

Cost of Capital (Kapitalkosten)

Gewichtete durchschnittliche Kosten der verschiedenen Finanzierungsquellen des Unternehmens: Fremdkapital und Eigenkapital.

Rentabilität

• Gesamtrentabilität: Verhältnis von Bruttogewinn zu finanziellen Ressourcen.
• Eigenkapitalrendite (Return on Equity): Verhältnis von Netto-Einkommen zu Eigenkapital.

Investition

Verzicht auf unmittelbare Befriedigung zugunsten zukünftiger Hoffnungen, basierend auf der gekauften Anlage.

Arten von Investitionen

• Anlagevermögen: Langfristig.
• Umlaufvermögen: Kurzfristig.

Methoden der Investitionsrechnung

• Statisch: Berücksichtigt den Zeitfaktor nicht (Netto-Cashflow, buchhalterische Rendite, Amortisationsdauer des Kapitals).
• Dynamisch: Berücksichtigt den Effekt des Zeitwerts des Geldes (Net Present Value NPV, Internal Rate of Return IRR, aktualisierte Pay-back-Periode).

Bilanz

Eine Momentaufnahme der Vermögenslage des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt.

• Aktiva (Vermögensverwaltung): Was das Unternehmen besitzt oder ihm geschuldet wird (Mittelverwendung).
• Passiva (Haftungshinweis): Was das Unternehmen schuldet (Mittelherkunft).

Struktur der Bilanz

• Aktiva: Anlagevermögen (langfristig, realisierbar über ein Jahr), Umlaufvermögen (Bestände, realisierbar innerhalb eines Jahres, liquide Mittel).
• Passiva: Eigenkapital (nicht kündbar), langfristige Verbindlichkeiten (kündbar), kurzfristige Verbindlichkeiten (zahlbar).

Working Capital (Nettoumlaufvermögen)

Working Capital: Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Es stellt die Sicherheitsmarge dar.

Working Capital (Sicherheitsmarge): Differenz zwischen dauerhaften Ressourcen und Anlagevermögen. Oder Differenz zwischen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Ist es positiv, besteht ein finanzielles Gleichgewicht; ist es negativ, besteht keines.

Zahlungsunfähigkeit und Insolvenz

• Zahlungsaussetzung (Aussetzung der Zahlungen): Direkt (konjunkturell negatives Working Capital), Real (wenn es hartnäckig ist). Wird vor Gericht eingereicht.
• Insolvenz (Konkurs): Wenn die Verbindlichkeiten die Aktiva übersteigen und ein Gläubiger einen Richter auffordert, den Konkurs zu erklären. Nach einer Prüfung des Finanzstatus muss die Eigenkapitallücke innerhalb von 15 Tagen behoben werden. Andernfalls beginnt der Prozess der Liquidation des Unternehmens.

Reifezeit (Cash Conversion Cycle)

Die Zeit, die vom Kauf der Rohstoffe bis zur Lieferung und Abholung der Ware oder der Erbringung der Kundendienstleistung vergeht. Sie stellt den Bedarf an Liquidität dar und muss minimiert werden, um das Ausfallrisiko zu verringern.

Wertpapiere (Finanztitel)

Dokumente, mit denen Zuordnungsoperationen durchgeführt werden: Namens- oder Inhaberpapiere (Aktien, Schecks, Bankkontrollen), Verpflichtungen gegenüber der Bestellung (Wechsel, Schuldschein).

Funktion Commercial / Marketing

Verantwortlich für die Überführung der Waren oder Dienstleistungen in die Umwelt, um die Bedürfnisse und Anforderungen der Gesellschaft zu erfüllen.

• Strategisches Marketing: Ziele und Aktionspläne über die Zeit.
• Operatives Marketing: Kurz- und mittelfristig.

Materialbedarfsplanung (MRP)

MRP ist ein integriertes Managementsystem, das die Lagerbestände und die Bedarfe der Kunden minimiert. Es basiert auf einem PMP (Produktions-Masterplan) zur Simulation des erwarteten Umsatzes über den Produktionszeitraum.

Grundlagen der Bedarfsplanung

Die Lieferung der herzustellenden Waren kann unabhängig oder abhängig von der Marktnachfrage sein. Es ist sehr wichtig, die Produktionszeiten der einzelnen Komponenten zu kennen, die in der Regel eine mehrstufige Ausgangsmaterialstruktur aufweisen. Wichtig sind zuverlässige und genaue Aufzeichnungen und Inventare, um zu wissen, welche Materialien im Lager verfügbar sind.

Elemente der MRP-Berechnung

Die Elemente, die festgelegt werden müssen, sind:

• Brutto-Anforderungen (benötigte Mengen).
• Geplante Zugänge (Mengen, die wir erwarten zu erhalten).
• Prognostizierter Endbestand (Mengen, die wir am Ende des jeweiligen Zeitraums nach Erhalt der Ersatzteile und Erfüllung der Brutto-Anforderungen erwarten).
• Geplante Bestellungen (notwendige Mengen für zukünftige Perioden).

Diese geplanten Entscheidungen über Bestellungen und Fertigung müssen in der aktuellen Periode getroffen werden, damit sie zum geplanten Zeitpunkt eintreffen.

Losgrößenverfahren

Die Losgrößenverfahren können umfassen: Los-für-Los (wenn die Kosten niedrig sind), wirtschaftliche Fertigungslosgröße, regelmäßige Bestellmenge und Teilzeit-Algorithmus.

Vorsichtsmaßnahmen und MRPII

Nachdem all diese Elemente eingerichtet sind, berechnet das MRP-Modul die Brutto- und Nettobedarfe sowie Empfehlungen für jeden Zeitraum, basierend auf dem PMP und den bekannten tatsächlichen oder geplanten Aufträgen.

• Rotierende Inventuren: Jedes Mal, wenn Rohstoffe verfügbar sind, müssen alle Produktionsaufträge überprüft werden, um mögliche Fehler zu vermeiden oder zu melden.
• Sicherheitsbestand: In einigen Organisationen sind Programme zur Einführung von Sicherheitsbeständen unerlässlich, was jedoch den Lagerbestand erhöht und somit dem MRP-Ziel widerspricht.

Das MRP-Modul berücksichtigt nicht die Kapazität einer Anlage oder die unbegrenzte Kapazität von Lieferanten. Daher entsteht das Problem des MRPII (Manufacturing Resource Planning), das Routendateien und Kapazitätsstrukturen integriert, um über mögliche Engpässe oder Lieferantenprobleme zu informieren.

Just-in-Time (JIT) Prinzipien

JIT konzentriert sich darauf, die Rüstzeiten in den Anlagen und die Lieferzeiten der Lieferanten drastisch zu reduzieren, um nur das zu produzieren und zu kaufen, was zur Deckung der Nachfrage verkauft wird, wodurch der Lagerbestand fast auf null reduziert wird. Diese Maßnahmen sind mit einem kontinuierlichen Null-Fehler-Verbesserungsplan in allen Bereichen des Unternehmens verbunden.

Anforderungen und Maßnahmen

Das JIT-System ist sehr empfindlich gegenüber Störungen in Qualität und Zeit in den einzelnen Produktionsstätten und im Einkauf. Um diese Fehler zu vermeiden, sind folgende Maßnahmen erforderlich:

• Wartung der Ausrüstung.
• Auswahl und Verpflichtung der Lieferanten (die physisch in der Nähe der Produktionslinien angesiedelt sind).

In der Praxis werden die Lagerbestände nicht für alle Teile der Anlage auf null reduziert, sondern es werden kleine Pufferbestände gehalten, um die unmittelbare Nachfrage zu befriedigen.

Kapazitätsausrichtung

Um die Kapazität jeder Arbeitsstation in der Anlage nahezu auszulasten, werden Computerprogramme verwendet, die Heuristiken nutzen, um die Anlage auf zwei gemeinsame Verpflichtungen auszurichten:

1. Erstellung eines Arbeitsplans für einen festen Zeitraum, wobei versucht wird, dass jede Produktionseinheit innerhalb dieser Zeit nicht geändert wird, aber mit den gleichen Typen oder Modellen jeden Tag und in einer ähnlichen Sequenz von einem Tag zum nächsten.
2. Erstellung einer Basissequenz innerhalb der einzelnen Tage, die mehrmals am Tag wiederholt wird.

Synchronisierte Operationen (Theory of Constraints)

Diese Methode konzentriert sich darauf, die Nutzung der Engpassressourcen zu maximieren und mit einer auf Prozesse konzentrierten Ethik zu arbeiten. Sie besteht aus 5 Schritten:

1. Engpass identifizieren: Die Ressource, die das Tempo der Arbeit bestimmt. Eine verlorene Stunde am Engpass ist eine Stunde Gesamtverlust.
2. Losgröße anpassen: Die Losgröße der Arbeit im Gange reduzieren, um die wirtschaftliche Losgröße zu verringern. Wenn die Losgröße 512 Teile beträgt und der Engpass nur 100 verarbeiten kann, ist es absurd, nur 412 Teile zu bearbeiten. Die Losgröße des Produktionsflusses muss auf den Engpass abgestimmt werden. Eine Stunde, die an einer Nicht-Engpass-Ressource eingespart wird, ist nur eine Illusion.
3. Kapazität erhöhen: Den Schwerpunkt auf die Erhöhung der Kapazität des Engpasses legen. Wenn ein Engpass einen Bediener benötigt, sollte dieser Bediener nicht für andere Produktionen an anderer Stelle eingesetzt werden.
4. Pufferbestände einrichten: Strategische Bestände vor dem Engpass lagern. Überstunden oder Sonderschichten am Engpass generieren strategische Bestände, während die restlichen Beiträge den Engpass nicht verpassen dürfen.
5. Kontinuierliche Verbesserung: Das System verbessern und die Lagerbestände reduzieren, die nicht erforderlich sind.