Operations Management: Strategien und Ishikawa-Methodik

Operative Entscheidungen im Operations Management

• Markt
• Unternehmensstrategien (Corporate Strategies)
• Strategische Operationen
• Operations Management (OM)
• Planung und Steuerung

OM ist die Untersuchung der Entscheidungsfindung innerhalb der Operations-Funktion.

Arten von Entscheidungen im Operations Management

• Weitreichende strategische Entscheidungen (langfristig): Festlegung der Bedingungen, unter denen das Unternehmen agiert.
• Mittelfristige taktische Entscheidungen: Planung von Material- und Arbeitskosten.
• Kurzfristige operative Empfehlungen: Programmierung der Arbeit in einem kurzen Zeitrahmen.

Die Operations-Strategie (im Original als Trading-Strategie bezeichnet) ist eine funktionale Strategie, die sich aus der Geschäftsstrategie ableiten sollte und zu einem einheitlichen Muster in den Ergebnissen führt.

Strategische Entscheidungen im OM

• Produktdesign und Service
• Qualitätsmanagement
• Prozessdesign und Kapazitätsplanung
• Standortwahl
• Design der Organisation
• Humanressourcen und Arbeitsgestaltung
• Supply Chain Management
• Bestands- und Bedarfsplanung (JIT)
• Terminplanung (kurz- und mittelfristig) sowie Projektierung
• Wartung

Kernbereiche der Entscheidungsfindung

Prozess

Entscheidungen zur Festlegung des physischen Prozesses oder der Anlage, die zur Herstellung der Ware oder Dienstleistung verwendet wird.

Kapazität

Entscheidungen, die darauf ausgerichtet sind, die richtige Menge an Kapazität zum exakten Zeitpunkt und am richtigen Ort bereitzustellen.

Bestand (Vorratsveränderungen)

Diese Entscheidungen bestimmen, was, wie viel und wann bestellt oder beantragt werden muss.

Mitarbeiter

Die Administration der Human Resources (HR) ist der wichtigste Entscheidungsbereich im Operations Management, da ohne die Menschen, die das Produkt herstellen oder die Dienstleistung erbringen, nichts erreicht wird.

Qualität

Die Operations-Abteilung ist fast immer verantwortlich für die Qualität der produzierten Güter und Dienstleistungen.

Moderne Ansätze im Operations Management

Das moderne OM konzentriert sich auf drei grundlegende Säulen:

• Total Quality Management (TQM): Verstehen, wie Qualität definiert wird.
• Anwendung wissenschaftlicher Methoden: Lernen, die Organisation als System zu führen.
• Ein voll integriertes Team: An Menschen glauben und jeden mit Respekt, Vertrauen und Würde behandeln.

Problemlösung und Transformation

Der Weg zur Lösung erfordert Hingabe:

1. Problem definieren
2. Datenerfassung
3. Alternative Lösungen definieren
4. Bewertung der Alternativen
5. Wahl der besten Alternative
6. Umsetzung der Alternative
7. Bewertung der Ergebnisse

Arten von Transformationen

• Physisch: Fertigung (Manufacturing)
• Standort: Transportwesen
• Austausch: Einzelhandel
• Lagerung: Lagerhaltung
• Physiologisch: Gesundheitswesen
• Informativ: Telekommunikation

Beispiel eines Transformationsprozesses

• Input: Holzstämme (Logs)
• Transformation: Sägen von Holz
• Output: Schnittholz

Dienstleistungen in der Fertigungsfunktion

Basis-Services:

• Qualitätsrate
• Flexibilität
• Preis (oder Herstellungskosten)

Value Added Services:

• Information
• Fehlerbeseitigung
• Sales Support
• Field Support

Prof. Dr. Kaoru Ishikawa und das Ishikawa-Diagramm

Prof. Dr. Kaoru Ishikawa wurde 1915 in Japan geboren und verstarb 1989. Er absolvierte die technische Fakultät der Universität Tokio, promovierte in Ingenieurwissenschaften und wurde 1960 zum Professor ernannt. Er erhielt den Deming-Preis sowie eine Anerkennung der American Society for Quality.

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm

Wenn ein Problem kompliziert ist, ist es schwierig zu lösen, ohne seine Struktur zu kennen, die aus einer Reihe von Ursachen und Wirkungen besteht.

Ziele des Diagramms:

• Die möglichen Ursachen eines Problems in bestimmten Kategorien optisch darstellen.
• Der Organisation ermöglichen, die Ursachen eines Problems systematisch zu erkennen und deren tatsächliche Auswirkungen zu bewerten.
• Eine Gruppe dabei unterstützen, konvergentes Denken und Handeln zur Problemlösung zu finden.

Wie wird es vorbereitet?

1. Das zu untersuchende Problem genau definieren.
2. Alle möglichen Ursachen identifizieren (Brainstorming).
3. Ursachen rational gruppieren und ein erstes thematisches Ursache-Wirkungs-Diagramm erstellen.
4. Gewichtung der Ursachen nach ihrer Auswirkung auf das Problem vornehmen.
5. Finale Konstruktion des Diagramms.

Tipps für die Praxis:

• Identifizieren Sie die Ursachen durch Interaktion mit mehreren Benutzern in Ihrer Organisation.
• Drücken Sie die Problemursachen klar und präzise aus; vermeiden Sie abstrakte oder allgemeine Ideen.
• Identifizieren Sie Ursachen, für die eine Aktion möglich ist.
• Streben Sie nach kontinuierlicher Verbesserung.

Häufige Fehler bei der Diagrammentwicklung

• Mangelnde Klarheit: Die Formulierung sollte so gewählt sein, dass sie durch das Hinzufügen des Wortes „weil...“ logisch prüfbar ist.
• Oft definieren die Namen der Elemente (Probleme oder Ursachen) kein konkretes Thema. Beispiel: „Auftrag erfassen“ ist unpräzise, während „gewünschte Informationen werden nicht immer aufgezeichnet“ eine klare Ursache benennt.
• Aufbau eines globalen Diagramms vor der Analyse der Symptome; dies kann Theorien einschränken, Ursachen maskieren oder Fehler im ursächlichen Zusammenhang sowie einen erheblichen Zeitaufwand verursachen.