Organisation: Konzepte, Machtstrukturen und Akteure

Entwicklung und Konzepte von Organisationen

Kontrolle durch den fast vollständigen Eigentumsbegriff der Organisationen.

Die Organisationen waren die ersten, wie Familien und kleine Stämme von Nomaden. Dann wurden dauerhaft Dörfer gegründet und Stammesgemeinschaften. Später entstanden das Feudalsystem und Nationen.

Kernkonzepte von Organisationen

1. Organisationen konzipiert als Werkzeuge: Beschreibt Organisationen als Objekte oder Instrumente, die mechanisch von außen gesteuert werden, um bestimmte Ziele und Zielsetzungen zu erreichen.
2. Organisationen als soziale Szenarien der Interaktion: Individuen und Gruppen verändern sich gegenseitig.
3. Organisationen konzipiert als lebende Systeme: Organisationen versuchen, sich an ein gegebenes Umfeld anzupassen und werden durch die von ihnen selbst auferlegten adaptiven Anstrengungen geregelt.

Organisationen konzipiert als Werkzeug + Organisationen konzipiert als soziale Szenarien der Interaktion + Organisationen als lebende Systeme = Moderne Bauelemente des Organisationssystems

Drei Trends in der internen formalen Struktur

1. Organisationen werden immer weniger hierarchisch, nicht mehr "flach", mit weniger Führungsebenen (insbesondere auf der mittleren Ebene).
2. Der Einsatz von Computertechnologie hilft bei der Dezentralisierung und dem Informationsfluss, was Entscheidungen auf niedrigerer Ebene ermöglicht.
3. Grenzen innerhalb traditioneller Organisationen werden zunehmend unscharf.

Strukturen und Funktionen als Quelle der Macht

Die Fähigkeit zur Bewältigung von Unsicherheit.

• Unsicherheit: Eine Funktion gewinnt an Macht, wenn sie Unsicherheiten für andere Funktionen verringern kann.
• Zentralität: Bezieht sich auf das Ausmaß, in dem eine Funktion (Abteilung) im Zentrum des Ressourcenflusses steht, von dem andere Bereiche abhängen.
• Kontrolle über Ressourcen: Ressourcen sind eine Machtquelle. Der Vertrieb kann die Produktionsfunktion kontrollieren, indem er die Kundenbedürfnisse vorgibt.
• Unersetzlichkeit: Wenn eine Funktion nicht einfach ersetzt werden kann und von entscheidender Bedeutung für die Unternehmensstrategie ist. Zum Beispiel: Die technische Abteilung bei einer Differenzierungsstrategie.
• Kontrolle über Eventualitäten: Bezieht sich auf die Auswirkungen auf die Beziehungen der Organisation zur Umwelt (Chancen und Gefahren).
• Kontrolle über Ressourcen: Die Macht aus dieser Quelle hängt nicht von der Fähigkeit ab, Ressourcen sofort zu verteilen, sondern von der Fähigkeit, Ressourcen in der Zukunft zu generieren.
• Die Macht von Gruppen: Koalitionen gewinnen an Macht. Daher müssen Gruppen sich mit anderen Mitgliedern oder Gruppen "verbinden" und "Koalitionen" bilden.

Akteure mit Einfluss auf Organisationen

Externe Akteure

• Eigentümer: Kontrolle durch fast vollständigen Besitz.
• Partner: Lieferanten, Kunden, Partner oder sogar Wettbewerber. Sie können Kontrolle und Einfluss ausüben, wenn die Organisation von ihnen abhängig ist.
• Arbeitnehmerorganisationen: Auch wenn die interne Koalition manchmal Einfluss "von außen" ausübt, durch Gewerkschaften oder Berufsverbände in einem Umfeld.
• Öffentlichkeit: Technisch gesehen stehen sie neben der Organisation, sind weder Eigentümer noch Mitarbeiter, liefern oder stellen nichts zur Verfügung, fühlen sich aber dennoch ausreichend betroffen, um Einfluss zu nehmen.

Interne Koalitionen

• Geschäftsführer: Ist das wirksamste Mittel im gesamten Machtnetzwerk in der Organisation und ihrer Umwelt.

  "Obwohl die Macht von vielen Menschen geteilt wird, wird sie als Direktor von einer Person gehalten."

  Ist die vertrauenswürdige Person des Verwaltungsrats (Board) und übt "die Macht der Vorgabe" aus.

• Mittleres Management: Die Macht ist in der Regel auf bestimmte Funktionen oder Bereiche beschränkt. Ihre Bedürfnisse spiegeln sich in zwei verschiedenen Kräften wider: Erstens, die Identifikation mit dem geschäftsführenden Direktor und seinen Zielen, und zweitens, der Versuch, den eigenen Drang nach Lernen und Autonomie in ihrem Bereich zu befriedigen.
• Operatives Personal: Führt die Kernarbeit der Organisation aus. Ihre Aufgabe ist die Durchführung der Maßnahmen. Sie neigen dazu, sich weniger mit der Organisation zu identifizieren als Manager, sind aber ebenfalls Einflussagenten.
• Analysten (Technostruktur): Unterstützen die Geschäftsleitung bei der Gestaltung formaler Kontroll- und Anpassungssysteme. Sie nehmen oft Namen an, die ihre Systemfunktion beschreiben: Planer, Wirtschaftsprüfer, Systemanalytiker etc. Ihre Aufgabe ist die Beratung, und sie haben keine formale Autorität, aber dennoch "Macht".
• Hilfspersonal: Gruppen, die der Organisation eine Vielzahl von Dienstleistungen anbieten, von der Cafeteria bis zur Rechtsberatung. Sie führen Funktionen aus, die "outgesourct" werden könnten, und haben eine Position, die durch Fähigkeiten und Zusammenarbeit gestärkt wird.