Organisationsformen: Funktional, Matrix, Zentralisation

Funktionale Linienorganisation

Organisation funktionelle Linie

Bei dieser kombinierten Form aus Linien- und funktionaler Organisation werden die Vorteile der einzelnen Formen genutzt und ihre Nachteile vermieden. Dabei bleibt die funktionelle Spezialisierung der einzelnen Tätigkeiten innerhalb einer Funktion erhalten, und die lineare Autorität und Verantwortung werden jeweils einem einzigen Leiter für die jeweilige Funktion übertragen.

Mitarbeiterorganisation

Mitarbeiterorganisation

Diese Regelung bedeutet nicht, dass die Mitarbeiter Linienautorität oder die Macht besitzen, Entscheidungen durchzusetzen; sie ist vielmehr eine Folge des Großkapitals und der Weiterentwicklung der Technologie, die Experten, Informationen und Beratung bereitstellt.

Vorteile

1. Ermöglicht Einflussnahme auf das Know-how im Management, insbesondere darauf, wie Probleme gelöst werden.
2. Ermöglicht das Prinzip, dass Verantwortung und Autorität unteilbar sind, und fördert zugleich die Spezialisierung des Personals.

Nachteile

1. Wenn die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der beratenden Stellen nicht klar durch Stellenbeschreibungen und Handbücher abgegrenzt sind, kann dies im Unternehmen erhebliche Verwirrung verursachen.
2. Empfehlungen können unwirksam werden, wenn ihnen die Autorität fehlt, ihre Funktionen zu erfüllen, oder wenn es an angemessener Unterstützung bei der Umsetzung fehlt.
3. Es kann zu Reibungen zwischen der funktionalen Organisation und den Linienstellen kommen.

Ausschussorganisation

Organisation Ausschüsse

Bei der Ausschussorganisation werden verschiedene administrative Angelegenheiten gemeinsam an ein Gremium von Personen vergeben, die darüber beraten und entscheiden.

Bewertung

• Direktion: Vertritt die Aktionäre in einem Unternehmen.
• Geschäftsführung: Wird durch den Aufsichtsrat ernannt und führt die Geschäfte.
• Aufsichtsorgan: Das Aufsichtsorgan ist dafür zuständig, die Arbeit der Geschäftsführung zu überwachen.
• Beratungsgremien: Bestehen aus Spezialisten, die aufgrund ihres Know-hows Stellungnahmen abgeben, die angehört werden.

Matrix-Organisation

Matrix-Organisation

Die Matrixorganisation kombiniert die funktionale Departementalisierung mit produkt- oder projektbezogener Departementalisierung. Diese Organisationsform unterscheidet sich von anderen, weil sie das Prinzip der Einheit des Befehls aufgibt: Mitarbeiter können zwei Vorgesetzten unterstellt sein.

Vorteile

1. Koordiniert Aktivitäten so, dass sowohl Produkt- als auch Abteilungsziele (Programm und Budget) besser erfüllt werden können.
2. Fördert abteilungsübergreifende Kommunikation zwischen Funktionen und Produktbereichen.
3. Ermöglicht den Mitarbeitern den notwendigen Wechsel von einer Aufgabe zur anderen.
4. Fördert den Erfahrungsaustausch unter Fachleuten und führt zu besserer technischer Qualität.

Nachteile

1. Es besteht Unklarheit darüber, wem unterstellt wird; das kann Verantwortungsdiffusion und fehlende Abgrenzung von Kompetenzen zur Folge haben.
2. Kann zu Machtkämpfen zwischen funktionalen Managern und Produktmanagern führen.
3. Führt zu vielen Abstimmungen, was Zeitverlust bedeuten kann.
4. Mitarbeiter können das Gefühl haben, dass ihr unmittelbarer Vorgesetzter ihr Fachwissen und ihre Fähigkeiten nicht ausreichend anerkennt.
5. Es kann Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen geben.

Arten der Autorität

Art der Behörde

1. Formale Autorität: Sie wird von der Organisation verliehen, d. h. sie wird im Rahmen der Organisationsstruktur ausgeübt und kann sein:
   • a) Linear: Ausgeübt von einer leitenden Person oder einem Vorgesetzten.
   • b) Funktional: Ausgeübt von einer oder mehreren Personen für bestimmte Funktionen.
2. Technische oder staffbezogene Autorität: Entsteht aus der Kompetenz der jeweiligen Stelleninhaber.
3. Persönliche Autorität: Entsteht aus der individuellen Persönlichkeit einer Person.

Voraussetzungen für Delegation

Delegierter Bedarf

1. Klare Linien von delegierter Autorität und Verantwortung, am besten schriftlich festgehalten, um Konflikte, Doppelarbeit und missbräuchliche Ausübung von Autorität zu vermeiden.
2. Klar festgelegte Ziele der delegierten Funktion.
3. Geeignetes Personal, auf das delegiert werden soll.
4. Leistungsstandards festlegen, um Eigeninitiative, Kreativität und Loyalität gegenüber der Organisation zu fördern.
5. Einigen Sie sich auf Bereiche, die nicht delegiert werden sollen.
6. Die Führungskraft muss Interesse an der Leistung des Mitarbeiters in Bezug auf die delegierten Aufgaben zeigen.
7. Gute Leistungen anerkennen und Vertrauen in die Untergebenen zeigen.

Zentralisierung und Dezentralisierung

Zentralisierung und Dezentralisierung

Bei Zentralisierung verbleiben Management und Kontrolle größtenteils auf zentraler Ebene; die oberste Führung trifft so viele Entscheidungen wie möglich. Bei Dezentralisierung werden Entscheidungen in stärkerem Maße an untere Ebenen delegiert, und die oberste Ebene behält nur die notwendigen Kontrollen auf hohem Niveau.

Der Grad der Zentralisierung beziehungsweise Dezentralisierung sollte von vielen Faktoren abhängen, insbesondere:

• Die Größe des Unternehmens. In kleinen Unternehmen (bei nur einer Zwischenebene) ist mehr Zentralisierung möglich und oft wünschenswert, da der Geschäftsführer alle Mitarbeiter, Situationen und anwendbaren Techniken kennt.
• Die Fähigkeit und die Erfahrung der Führungskräfte.
• Die Anzahl und Art der Kontrollen. Tatsächlich muss auf jeder Ebene der Delegation eine entsprechende Kontrollfunktion vorhanden sein.

Vorteile der Dezentralisierung

Dezentralisierung ermöglicht, dass Entscheidungen von Einheiten auf den unteren Ebenen der Organisation getroffen werden, was zu einer erheblichen Steigerung der Effizienz führen kann:

1. Die Verantwortlichen sind näher am Ort der Entscheidung, wodurch Verzögerungen durch Rückfragen an Vorgesetzte entfallen.
2. Ermöglicht eine effizientere Nutzung von Zeit und Fähigkeiten der Mitarbeiter, sodass sie Verantwortung übernehmen.
3. Die oberste Führung kann sich auf strategische, große Entscheidungen konzentrieren, während weniger wichtige Entscheidungen auf niedrigere Ebenen delegiert werden.
4. Ermöglicht die Entwicklung lokaler oder regionaler Manager, die stärker motiviert sind und die operative Leistung verbessern.

Nachteile der Dezentralisierung

1. Mangel an Einheitlichkeit bei Entscheidungen.
2. Unzureichende Nutzung von Spezialisten, wenn nicht mehr die Beratung der Zentrale eingeholt wird.
3. Mangel an qualifizierten Führungskräften.