Organisationspsychologie: Beziehungen, Macht, Strukturen & Netzwerke

Organisatorische Beziehungen zwischen Psychologen und Klienten

Verschiedene Positionen zur Psychologen-Klienten-Beziehung

• Es können zwei Hauptpositionen bezüglich des Verständnisses der Beziehung zwischen Psychologen und Klienten identifiziert werden:
• Diejenigen, die glauben, dass die Disziplin zu viel Aufmerksamkeit auf die Belange von Managern gelegt hat. Aus dieser Perspektive glauben einige Autoren, dass die Praxisorientierung die Entwicklung theoretischer Kenntnisse eingeschränkt hat. Oft wurden nur Variablen berücksichtigt, die für Manager relevant waren, während andere wichtige Aspekte vernachlässigt wurden.
• Diejenigen, die argumentieren, dass sich die wissenschaftliche Erkenntnis und eine wissenschaftliche Perspektive auf die Klientenbeziehung durchgesetzt haben.
• Clark unterscheidet drei Arten von Beziehungen:
  • In der Partnerschaft wird die Führung geteilt; Psychologe und Klient legen gemeinsam die Grundlage für zukünftige Maßnahmen fest.
  • Bei der Engineering-Beziehung gibt der Klient die Richtung vor, setzt Ziele und bestimmt die Art der gewünschten Intervention. Der Psychologe hat lediglich die Möglichkeit, den Vorschlag abzulehnen, falls er ihn nicht für angemessen hält.
  • Beim Schätzer-Verhältnis agiert der Psychologe als Sachverständiger. Nach einer Situationsanalyse schlägt er dem Klienten Maßnahmen vor, wobei die Zustimmung des Klienten unerlässlich ist, da die Intervention sonst nicht durchgeführt werden kann.
• Aus dieser Perspektive stellt Hollander zwei zentrale Fragen: Wer zahlt und wofür wird gezahlt?

Peirós Sicht auf Macht und psychologische Intervention

• Peiró analysiert die Auswirkungen von Macht, um die Intervention in Organisationen zu verstehen. Die Konzeption der Organisation als soziokonstruierte Realität, die von bestehenden Machtspielen beeinflusst wird, führt ihn zu der Frage, wer die Ziele der Intervention bestimmt und wem diese Ziele dienen.
• Seine Antwort ist, dass diejenigen mit der größten Macht in der Organisation die Ziele und die durchzuführenden Änderungen bestimmen.
• Laut Peiró ist das grundlegende Ziel, die Macht der regierenden Koalition in der Organisation aufrechtzuerhalten. In diesem Sinne wird der Psychologe, der eine Intervention durchführt, in ein komplexes Netz politischer Beziehungen gedrängt. Er sollte sich dessen bewusst sein, fühlt sich aber manchmal hilflos und unfähig, Maßnahmen zu ergreifen, die seiner Ausbildung und seinem Wissen entsprechen.

Das Problem der Diskreditierung von Organisationspsychologen

• Die oft zitierte Diskreditierung der Arbeit von Psychologen ist laut Quintanilla aus drei Gründen nicht immer realitätsgetreu:
  • Die Fokussierung auf die Werte von Managern.
  • Die Vernachlässigung der Antriebssysteme, die das Organisationsleben dominieren.
  • Die übermäßige Betonung persönlicher Faktoren als Problemursachen auf Kosten organisatorischer Faktoren.
• Wurde der Organisationspsychologe anfangs oft als Instrument der Arbeitgeber wahrgenommen, so hat sich das aktuelle Denken gewandelt. Er gilt nun als Experte für die Verbesserung des Klientensystems, wobei sein Ziel darin besteht, die Interessen von Arbeitnehmern und Unternehmen zu vereinen.
• Die Grundidee ist, dass Maßnahmen, die die Unternehmenssituation verbessern, für alle Beteiligten positiv sind.

Mintzbergs traditionelle Organisationsstrukturen

Mintzbergs Organisationsformen und Peirós Kritik

• Mintzberg beschreibt fünf grundlegende strukturelle Konfigurationen:
• Die einfache Organisation (Unternehmensform) zeichnet sich durch ihre Simplizität aus. Sie ist klein und besteht in der Regel aus einem oder mehreren Direktoren und einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern. Es gibt eine geringe horizontale und vertikale Differenzierung sowie eine geringe Formalisierung. Peirós Kritik: Sie verfügt nicht über die Mittel, um mit möglichen Eventualitäten umzugehen, und verlässt sich zu stark auf die Führung.
• Die mechanistische Organisation (Bürokratie) zeichnet sich durch hohe Differenzierung (horizontal und vertikal), Zielorientierung und Aufgabenspezialisierung aus. In diesen Organisationen finden sich drei Arten von Mitarbeitern, die die Technostruktur, das Personal und den technischen Support bilden. Peirós Kritik: Die Aufgaben sind einfach und monoton und daher für einige Mitarbeiter unbefriedigend, die zudem direkter Aufsicht unterliegen.
• Die professionelle Bürokratie: Ihre Mitglieder sind Fachleute. Als Experten in ihrer Arbeit sind starre Kontrollsysteme nicht notwendig. Aus dem gleichen Grund sind Formalisierung und Differenzierung reduziert. Peirós Kritik: Experten können Koordinationsprobleme und Anpassungsschwierigkeiten an Umweltveränderungen aufweisen.
• Die divisionale Bürokratie: Sie besteht aus einer Reihe von Abteilungen mit eigener Struktur, die in eine übergeordnete Struktur integriert sind, welche jedoch schwächer ist als in den vorherigen Fällen. Peirós Kritik: Die Mitarbeiterstabilität hängt vom Erfolg der einzelnen Abteilungen und den einfachen Strukturen ab, die die verschiedenen Abteilungen integrieren.
• Die innovative Organisation (flexible Organisationsform) reagiert auf die Notwendigkeit, innovativ zu sein. Zu diesem Zweck wird eine Organisationsstruktur konfiguriert, die ihre Ziele erreicht und der Koordination ihrer Mitglieder dient, meist Experten in Teams oder Matrix-Strukturen. Die vertikale und horizontale Macht ist in der gesamten Struktur dezentralisiert und verteilt sich je nach dem Know-how der Mitarbeiter und den aktuellen Bedürfnissen. Peirós Kritik: Hohe Kosten für hochqualifizierte Mitarbeiter und die Koordinationsmechanismen.

Unbegrenzte Organisationen und Netzwerkorganisationen

Definition und Merkmale

• Unbegrenzte Organisationen sind solche, in denen sich Informationen, Personen, Produkte oder Dienstleistungen frei innerhalb und zwischen Unternehmen bewegen können, um wettbewerbsfähiger zu werden. Ihr Name bezieht sich auf das Verschwinden von Grenzen, die der Größe der Organisation, Hierarchieebenen, Zeit und/oder Raum auferlegt werden.
• Größenbeschränkungen verschwinden, da diese Organisationen Personal aus anderen Organisationen oder Unternehmen einbeziehen können. Auch die Grenzen für die Hierarchieebenen der Organisation spielen keine Rolle mehr, da eines der Ziele die horizontale und vertikale Integration der Elemente ist. Schließlich ermöglicht der Einsatz von Informationstechnologie, dass Zeit und Raum keine Einschränkung mehr darstellen.

Faktoren, die zur Expansion beitragen

• Verschiedene Faktoren haben zum Anstieg der verschiedenen Formen unternehmensübergreifender Zusammenarbeit beigetragen. Die häufigsten sind laut Van Gils:
  • Die Internationalisierung der Märkte und der zunehmende Wettbewerb.
  • Die Möglichkeiten der Zusammenarbeit für den Zugang zu neuen Technologien oder Märkten.
  • Die Geschwindigkeit, mit der ein Produkt obsolet wird, und die damit verbundene erhöhte Bedeutung der Zusammenarbeit für die Entwicklung neuer Produkte.
  • Die Verteilung von Investitionsrisiken.
  • Die Notwendigkeit, Produkt- und Produktionsprozessstandards zu vereinheitlichen.
  • Die Erschwerung des Markteintritts für potenzielle Konkurrenten.

Einflussfaktoren auf das Scheitern

• Faktoren, die das Scheitern organisatorischer Netzwerke beeinflussen können, sind:
  • Veränderungen in der Zusammensetzung der Projektteams.
  • Die kulturellen Unterschiede der verschiedenen Netzwerkkomponenten.
  • Finanzunternehmen, die nicht direkt am Projekt beteiligt sind, versuchen, ihre Sicherheit durch schwer durchsetzbare Einschränkungen zu gewährleisten.