Organisationsstruktur und -design: Konzepte, Formen und Einflussfaktoren

Kapitel 10: Organisationsstruktur

Organisationsstruktur

Die Verteilung der formalen Mitarbeiter innerhalb einer Organisation.

Organisation

Der Prozess der Schaffung der Organisationsstruktur.

Organisationsdesign

Es ist der Prozess, in dem Führungskräfte die Organisationsstruktur ändern oder neu gestalten. Er besteht aus sechs Schritten:

• Spezialisierung der Arbeit
• Abteilungsbildung (Departmentalization)
• Befehlskette
• Kontrollspanne (Amplitudenregelung)
• Zentralisierung und Dezentralisierung
• Formalisierung

Spezialisierung der Arbeit

Dieser Begriff beschreibt das Ausmaß, in dem die Aufgaben einer Organisation in einzelne Teilaufgaben unterteilt sind. Das bedeutet, dass die Aufgaben in Phasen gegliedert sind und jede Phase von einem anderen Individuum ausgeführt wird.

Vorteil

Derzeit betrachten Manager dieses Instrument als einen Mechanismus zur Steigerung und Verbesserung der Produktivität, indem es eine effiziente und effektive Nutzung der Ressourcen ermöglicht.

Nachteil

Die Arbeit wird zur Routine, was zu geringer Motivation führen kann. Zudem entsteht eine hohe Abhängigkeit von den Fähigkeiten anderer. Dies kann durch Job-Rotation oder den Wechsel von Funktionen innerhalb eines von der Organisation festgelegten Zeitraums vermieden werden.

Abteilungsbildung (Departmentalization)

Sie ist die Grundlage, nach der ähnliche Aufgaben gruppiert und klassifiziert werden, wobei jedes Unternehmen dies nach seinen spezifischen Bedürfnissen festlegt.

Arten der Abteilungsbildung

• Funktional: Die Arbeit wird nach den ausgeübten Funktionen gruppiert.
• Produkt: Arbeitsgruppen werden nach Produktlinien gebildet.
• Geografisch: Arbeitsgruppen basieren auf dem Territorium oder der Geografie.
• Prozess: Arbeitsgruppen basieren auf dem Produkt- oder Kundenfluss.
• Kunde: Arbeitsgruppen basieren auf Kunden mit gemeinsamen Bedürfnissen und Problemen.

Der aktuelle Trend zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist der Einsatz der kundenorientierten Abteilungsbildung und funktionsübergreifender Teams (z.B. Logistik, Beschaffung, Finanzen und Qualitätskontrolle).

Funktionale Teams

Eine Gruppe von Individuen, die Experten in verschiedenen Fachgebieten sind und zusammenarbeiten.

Befehlskette

Eine durchgehende Linie der Autorität, die sich von den höchsten Ebenen der Organisation bis zu den niedrigsten erstreckt und definiert, wer wem Bericht erstattet.

Autorität

Die angeborenen Rechte, die eine Führungsposition besitzt, um Aufgaben zuzuweisen und Ergebnisse zu erwarten.

Verantwortung

Die Verpflichtung zur Erfüllung einer Aufgabe.

Einheit der Befehlsgewalt

Das Prinzip, dass eine Person nur einem einzigen Manager unterstellt sein sollte.

Kontrollspanne

Die Anzahl der Mitarbeiter, die ein Manager effizient und effektiv leiten kann.

Diese Kapazität ist durch zwei Variablen begrenzt: die Fähigkeiten und Erfahrungen des Managers und seiner Mitarbeiter. Je höher die Kompetenz der Mitarbeiter und des Managers, desto größer kann die Kontrollspanne sein.

Zentralisierung und Dezentralisierung

Zentralisierung

Sie beschreibt das Ausmaß, in dem Entscheidungsprozesse an einem einzigen Punkt der Organisation konzentriert sind.

Merkmale höherer Zentralisierung:

• Stabileres Umfeld
• Niedrigere Manager wünschen kein Mitspracherecht bei der Entscheidungsfindung.
• Das Unternehmen ist größer.
• Die Entscheidungen sind wichtig.
• Manager auf niedrigeren Ebenen sind nicht so erfahren in der Entscheidungsfindung.

Dezentralisierung

Sie beschreibt das Ausmaß, in dem Mitarbeiter in niedrigeren Positionen Informationen erhalten oder Entscheidungen treffen können.

Merkmale höherer Dezentralisierung:

• Das Arbeitsumfeld wird komplexer und unsicherer.
• Die Entscheidungen sind relativ weniger wichtig.
• Manager auf niedrigeren Ebenen wünschen ein Mitspracherecht bei der Entscheidungsfindung.

Unternehmen können nicht vollständig zentralisiert oder dezentralisiert sein, da dies nicht funktionieren würde. Es muss ein Gleichgewicht bei der Entscheidungsfindung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gefunden werden.

Empowerment

Erhöhte Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen.

Formalisierung

Sie ist der Grad, zu dem die Arbeit innerhalb einer Organisation standardisiert ist und Regeln sowie Verfahren das Verhalten der Mitarbeiter leiten.

Hier führen die Mitarbeiter die ihnen übertragenen Aufgaben aus und nichts anderes, wobei sie den Vorgaben auf die effizienteste Weise folgen.

Merkmale höherer Formalisierung:

• Spezifische Arbeitsplatzbeschreibungen
• Viele organisatorische Standards
• Klar definierte Arbeitsprozesse

Merkmale geringerer Formalisierung:

• Schlecht strukturierte Arbeitsleistung des Personals
• Viel Freiheit bei der Ausführung der Arbeit

Ein Zeitungsreporter hat die Freiheit, zu recherchieren und zu schreiben, was er will. Im Gegensatz dazu hat ein Redakteur einer Tageszeitung Einschränkungen bezüglich Platz, Zeit und den für die Publikation geltenden Standards.

Organisationsdesigns

Mechanistische Organisationen

Sie sind organisatorisch starr und sehr kontrolliert, effizienter und verlassen sich auf Regeln, Vorschriften, standardisierte Aufgaben und ähnliche Kontrollen.

• Hoher Grad an Spezialisierung
• Starre Abteilungsbildung
• Klar definierte Befehlskette
• Zentralisierung
• Hohes Maß an Formalisierung

Organische Organisationen

Ein Organisationsdesign, das sehr anpassungsfähig und flexibel ist. Die Arbeitsplätze sind nicht standardisiert, und die Mitarbeiter sind hoch qualifiziert und erhalten Entscheidungsbefugnisse.

• Funktionale Teams
• Freier Informationsfluss
• Umfassende Kontrollspannen
• Dezentralisierung
• Geringe Formalisierung

Strategie und Struktur

Die Organisationsstruktur muss die Erreichung der Ziele durch Strategien erleichtern; daher besteht eine enge Beziehung zwischen beiden. Wenn sich die Strategie einer Organisation ändert, muss sich auch die Unternehmensstruktur anpassen, um Veränderungen zu bewältigen.

Strategische Rahmenbedingungen:

• Innovation (bedeutend und einzigartig)
• Kostenminimierung (kontrolliert)
• Imitation (Benchmarking)

Größe und Struktur

Sie beeinflussen die Organisation, da die Anzahl der Beschäftigten zählt:

Wenn ein Unternehmen 2000 Mitarbeiter hat, ist es eher mechanistisch. Wenn 500 neue Mitarbeiter hinzukommen, ändert sich nicht viel. Hat ein anderes Unternehmen jedoch 300 Mitarbeiter und ist eher organisch, und es kommen 500 neue Mitarbeiter hinzu, wird das Unternehmen aufgrund seiner neuen Humankapitalstruktur mechanistischer werden.

Technologie und Struktur

Unternehmen haben unterschiedliche technologische Bedürfnisse, um produktive Tätigkeiten auszuüben. Bei der Analyse der Technologie finden wir drei Punkte:

1. Einzelfertigung (Unit Production)

Produktion von Produkten in Einheiten oder Kleinserien.

2. Massenproduktion

Großserienproduktion in Chargen.

3. Prozessfertigung (Process Production)

Herstellung durch kontinuierliche Prozesse.

Gängige Organisationsdesigns

(Tendenz: mehr mechanistisch, weniger Risiko)

Einfache Struktur

Ein Organisationsdesign mit geringer Abteilungsbildung, großer Kontrollspanne, zentralisierter Autorität und geringer Formalisierung.

• Typisch für kleine Unternehmen, in denen der Eigentümer gleichzeitig der Geschäftsführer ist.

Funktionale Struktur

Ein Organisationsdesign, das ähnliche oder verwandte Berufsgruppen und Spezialitäten zusammenfasst.

• Mitarbeiter werden mit anderen gruppiert, die ähnliche Aufgaben haben.

Divisionale Struktur

Ein Organisationsdesign, das aus getrennten, teilautonomen Einheiten oder Divisionen besteht.

• Diese Divisionen verfügen über eine relative Autonomie, wobei der Divisionsleiter für die Leistung verantwortlich ist und Autorität über seine Einheit besitzt.

Moderne Organisationsformen

Teamstruktur

Eine Organisationsstruktur, in der die gesamte Organisation aus Arbeitsgruppen oder Teams besteht.

• Mitarbeiter gestalten ihre Arbeit selbst und sind für die Ergebnisse ihrer jeweiligen Bereiche verantwortlich.

Matrixstruktur

Eine Organisationsstruktur, die Spezialisten aus verschiedenen Fachabteilungen einem oder mehreren Projekten zuordnet.

• Hier gibt es zwei Vorgesetzte: den funktionalen Abteilungsleiter und den Projektmanager.

Projektstruktur

Eine Organisationsstruktur, in der Mitarbeiter kontinuierlich an Projekten arbeiten.

• Hier gibt es keinen festen Abteilungsleiter; stattdessen werden die Mitarbeiter Projektteams zugeordnet, in denen sie ihre Kenntnisse und Fähigkeiten einbringen.

Grenzenlose Organisation

Eine Organisation, deren Design nicht durch äußere vertikale oder horizontale Grenzen einer vorgegebenen Struktur definiert oder eingeschränkt ist.

• Diese Art von Organisation zielt darauf ab, Befehlsketten zu beseitigen, grenzenlose Kontrollspannen zu haben und Abteilungen durch Arbeitsteams zu ersetzen, um die Arbeit effizienter zu gestalten und das Unternehmen nicht durch eine starre Struktur einzuschränken.

Virtuelle Organisation

Eine Organisation, die aus einer kleinen Gruppe von Vollzeitmitarbeitern besteht, die bei Bedarf temporär externe Spezialisten hinzuziehen, um an sich bietenden Chancen zu arbeiten.

• Beispiel: Eine Werbeagentur mit Sitz in Amsterdam, die ein Netzwerk von 50 Personen weltweit beschäftigt, die eigenständig und ohne feste Struktur arbeiten, wodurch Kosten gespart werden.

Netzwerkorganisation

Eine kleine zentrale Organisation, die wichtige Geschäftsfunktionen extern bezieht.

• Beispiele: Nike und Ericsson.

Modulare Organisation

Eine Fertigungsorganisation, die externe Anbieter für die Lieferung von Komponenten oder Modulen nutzt, die dann zu Endprodukten montiert werden.

• Beispiel: GM hat eine Fabrik in Brasilien, die externe Unternehmen beauftragt, Komponenten für Autos zu liefern, die dann innerhalb des Unternehmens zu einem fertigen Produkt montiert werden.

Lernende Organisation

Eine Organisation, die die Fähigkeit entwickelt, kontinuierlich zu lernen, sich anzupassen und zu verändern. Sie zeichnet sich durch die Fähigkeit der Mitarbeiter aus, Wissen zu erwerben und im Wissensmanagement anzuwenden.

• Eine lernende Organisation basiert auf Organisationsdesign, Informationsaustausch, Führung und Kultur.

Merkmale einer Lernenden Organisation:

Führung

• Gemeinsame Vision
• Zusammenarbeit

Organisationsdesign

• Grenzenlos
• Teams
• Empowerment

Informationsaustausch

• Offen
• Rechtzeitig
• Genau

Organisationskultur

Gefühl von Gemeinschaft, Fürsorge, Vertrauen.

In einer lernenden Organisation ist es entscheidend, dass Mitarbeiter Informationen austauschen, um Ergebnisse zu verbessern. Sie sind nicht auf starre Strukturen beschränkt, und die Minimierung struktureller Grenzen in einem offenen Arbeitsklima verbessert die Ergebnisse durch Zusammenarbeit und gegenseitiges Lernen. Aufgrund dieser Notwendigkeit der Zusammenarbeit arbeiten Mitarbeiter in Teams und erhalten die Befugnis, Entscheidungen über ihre Arbeit zu treffen und Probleme zu lösen. Mit Mitarbeitern und Teams, die die Befugnis zur Entscheidungsfindung haben, gibt es für "Chefs" weniger Notwendigkeit zur direkten Leitung und Kontrolle.