Organisatorisches Design: Ziele, Ethik und Wirksamkeit

Organisatorisches Design: Ziele und Wirksamkeit (Session 5 & 6)

Organisatorische Ziele

Organisatorische Ziele sind *Formulierungen, die den gewünschten zukünftigen Zustand festlegen*, den die Organisation erreichen möchte. Sie stiften die Identität der Organisation.

Hauptfunktionen der Ziele

• Festlegung des gewünschten zukünftigen Zustands der Organisation (dienen als allgemeine Grundsätze).
• Schaffung von Legitimität: Begründung für die Existenz der Organisation.
• Bereitstellung von Standards: Klarheit zur Zielerreichung und Messung der organisatorischen Leistung.

Klassifizierung von Zielen und Stakeholdern

Faktoren im Zusammenhang mit Zielen

• Begünstigte der Organisation (*Stakeholder*)
• Rahmen für konkrete Ziele
• Relative Bedeutung spezifischer Ziele

Primäre und sekundäre Stakeholder

Primäre Stakeholder: Profitieren vor allem (z. B. Kunden, denen die Organisation dient).

Sekundäre Stakeholder: Erhalten Zufriedenheit durch ihre Zusammenarbeit mit der Organisation.

Mögliche Zielkonflikte

Kurzfristige Ziele (Vorgaben)

• Zeitrahmen: Maximal ein Jahr oder ein Abrechnungszeitraum.
• Gezielt und spezifisch.
• Betreffen nicht notwendigerweise das gesamte Unternehmen.
• Reaktion auf langfristige Ziele und das Umfeld.
• Häufige Elemente: Gewinn, Erreichung von Verkaufszielen.

Langfristige Ziele

• Zeitrahmen: Mehr als ein Jahr oder ein Abrechnungszeitraum.
• Bieten eine allgemeine Richtung.
• Wirken sich auf das gesamte Unternehmen aus.
• Geben Orientierung, auch wenn sich das Umfeld verändert.
• Jedes Unternehmen definiert seine eigenen Ziele.

Mission und Operative Ziele

Die Mission der Organisation

Die Mission umfasst die offiziellen und strategischen Ziele im Allgemeinen. Sie bezieht sich auf:

• Die angebotene Ware oder Dienstleistung.
• Die Markt-Nische.
• Die Produktionsmethoden.
• Die finanziellen Ziele des Unternehmens.

Bestandteile der Mission

• Räumlicher Geltungsbereich (Adresse)
• Unternehmensphilosophie

Operative Ziele

Operative Ziele sind in Form von messbaren Ergebnissen formuliert und umfassen alle Subsysteme der Organisation:

• Markt
• Finanzielle Leistung (*Financial Performance*)
• Ressourcen
• Innovation
• Produktivität
• Managemententwicklung
• Einstellung und Leistung der Mitarbeiter
• Soziale Verantwortung und ethisches Verhalten

Ethische Grundsätze und Ansätze

Ethische Grundsätze

Merkmale ethischer Dilemmata

• Die getroffenen Maßnahmen haben einen großen Einfluss.
• Akteure haben mehrere Alternativen und müssen eine Handlung wählen.
• Die Ergebnisse sind gemischt (positive und negative Konsequenzen).
• Die Folgen sind nicht immer klar verständlich.
• Entscheidungen haben persönliche Auswirkungen und Auswirkungen auf andere Menschen.

Ethische Ansätze

Utilitarismus (Jeremy Bentham)

Die Bewertung der Ethik von Handlungen wird anhand ihrer *Folgen* beurteilt.

Gewünschte Maßnahmen werden geprüft durch:

• Maximierung des Glücks.
• Erhöhten Nutzen für die Mehrheit der Menschen.

Handlungen, die Schmerz oder Leid verursachen, gelten als unethisch.

Kosten-Nutzen-Analyse: Vergleich zwischen erwartetem Nutzen (*Gewinn*) und zukünftigen Kosten (*Verlust*). Wenn der Nutzen die Verluste übersteigt, gilt die Aktion als ethisch.

Der Ansatz ist flexibel, situativ, tolerant und liberal.

Die Formale Ethik (Immanuel Kant)

Eine Handlung ist ethisch, wenn sie allgemein anerkannte Prinzipien und Regeln anwendet, unabhängig von ihren Folgen.

• Handlungen dürfen Gesetze, Vorschriften und ethische Werte nicht verletzen.
• Die *reine Vernunft* ist der Prozess ethischer Entscheidungen, unabhängig von persönlichen oder Gruppenmeinungen.
• Die ethischen Grundsätze sind absolut, universell und konsistent.

Der Formalismus betont die universelle und einheitliche Anwendung der Regeln. Ethische Probleme entstehen, wenn Regeln unklar sind oder miteinander in Konflikt geraten.

Zweck und Management der Ziele

Zweck von Zielen und Vorgaben

Ziele und Vorgaben bieten:

1. Ausrichtung und Richtung: Erläutern, was und wie Mitarbeiter handeln sollen. Unterstützen die Schaffung einer Philosophie und von Werten (Unternehmenskultur).
2. Motivation: Ermutigen Mitarbeiter, Maßnahmen zur Zielerreichung zu ergreifen.
3. Legitimität: Liefern Gründe, welche die Existenz der Organisation rechtfertigen.
   • Mission: Definiert die legitimen Absichten.
   • Operative Ziele: Sind die Mittel zur Erreichung der offiziellen Ziele.
4. Leistungsstandards: Quantifizieren und definieren Ziele eindeutig, um Fortschritt und Leistung zu überprüfen.
5. Struktur und Design: Unterschiedliche Strukturen reagieren auf verschiedene organisatorische Ziele.
6. Vereinheitlichung der Bemühungen: Fördert Synergie und Koordination.

Management von Zielen und Vorgaben

Das Management von Zielen ist oft nicht rein rational, sondern politisch geprägt.

• Es können viele Ziele existieren, die miteinander in Konflikt stehen.
• Der Prozess kann mehrdeutig und unsicher sein.
• Interessengruppen sind sich möglicherweise nicht einig über die Ziele, die die Organisation erreichen muss.

Techniken zur Verwaltung von Zielen

• Verhandlungen oder Transaktionen: Anstreben von Win-Win-Situationen.
• Generierung von Zufriedenheit (*Satisficing*): Akzeptieren dessen, was akzeptabel und zufriedenstellend ist (statt des Optimums).
• Priorisierung und Sequenzierung.

Organisatorische Wirksamkeit

Wirksamkeit beschreibt, wie gut die Organisation funktioniert.

Interne Effizienz

Die interne Effizienz wird durch die *angemessene Verwendung der Mittel* gemessen.

Aspekte der internen Effizienz (Menschliche Beziehungen)

• Affektive oder emotionale Gesundheit.
• Horizontale und vertikale Kommunikation.
• Klima der Zufriedenheit und Fairness.

Modelle der Wirksamkeit

1. Zielerreichungsansatz

Effektivität: Grad der Einhaltung der Ziele. Dieser Ansatz ist problematisch, weil:

• Ziele falsch identifiziert werden können.
• Ziele möglicherweise nicht stellvertretend für alle Interessengruppen sind.

2. Ressourcenansatz (Input-Effizienz)

Misst das Ausmaß, in dem eine Organisation die notwendigen Ressourcen aus der Umwelt erhält, um ihre Ziele zu erreichen. Fokus liegt auf der Verbindung zwischen Ergebnissen (*Output*) und Ressourcen (*Input*).

3. Stakeholder-Ansatz (Leistungsansatz)

Misst den Grad der Zufriedenheit der beteiligten Interessengruppen.

Modell der Widersprüche

Die Definition einer Organisation als effektiv oder ineffektiv ist problematisch, da einige Bereiche gut funktionieren, während andere eine schlechte Leistung aufweisen.

Annahmen des Widerspruchsmodells

• Organisationen agieren in einem komplexen und sich rasch wandelnden Umfeld.
• Es ist unmöglich, sich an alle Anforderungen der Umwelt anzupassen.
• Organisationen haben vielfältige und widersprüchliche Ziele, die nicht alle maximiert werden können.
• Organisationen sehen sich verschiedenen Interessengruppen mit vielfältigen und widersprüchlichen Anforderungen gegenüber. Es ist unmöglich, alle zufriedenzustellen.
• Die Erfüllung einiger Anforderungen erfolgt oft auf Kosten anderer, was zu suboptimalen Ergebnissen führen kann.

Modell der Konkurrierenden Werte (*Competing Values*)

Es gibt kein einziges, ausreichendes Maß für die Wirksamkeit. Die Methode zur Messung hängt von der Orientierung (intern vs. extern) und dem Bedürfnis nach Kontrolle oder Flexibilität ab. Die Kombination dieser Dimensionen ergibt vier Ansätze:

1. Human Relations Modell

• Mittel: Zusammenhalt und Moral.
• Zweck: Entwicklung der Humanressourcen.

2. Open Systems Modell

• Mittel: Flexibilität und Verfügbarkeit.
• Zweck: Wachstum und Ressourcenakquisition.

3. Interner Prozess-Modell

• Mittel: Information und Kommunikation.
• Zweck: Stabilität und Kontrolle.

4. Rational-Ziel-Modell

• Mittel: Planung und Festlegung von Zielen.
• Zweck: Produktivität und Effizienz.