Personalmanagement im Tourismus: Planung, Rechnungswesen & Controlling

1. Planung

1.1. Grundlegende Begriffe der Planung

Planungen in Unternehmen können anhand verschiedener Kriterien strukturiert werden. Nach Planungsfristigkeit, -inhalt und -zeitpunkt sind zu unterscheiden:

• Strategische Planung: Sie verfolgt langfristige Ziele für das gesamte Unternehmen und einzelne Geschäftsbereiche. Diese Ziele sind aus der Unternehmenspolitik abzuleiten.
• Operative Planung: Sie dient kurzfristigen Zielen vorwiegend auf Ebene der Funktionsbereiche im Unternehmen. Die Hauptziele können in der Wirtschaftlichkeit und Effizienz der operativen Abläufe in den Funktionsbereichen und dem Beitrag der angebotenen Produkte zu Gewinn und Rentabilität gesehen werden.

Nach dem Instanzenweg, den eine Planung als Prozess durchläuft, kann unterschieden werden in:

• Top-down: Die Planung erfolgt auf der obersten Ebene der Geschäftsführung.
• Bottom-up: Die Planung erfolgt zuerst in den operativen Bereichen.
• Planung im Gegenstromverfahren: Die Unternehmensleitung erlässt top-down Planungsvorgaben, anhand derer die operativen Bereiche bottom-up ihre Planungen ausarbeiten.

1.2. Strategische Planung

Corporate Strategy ist das Muster der Hauptziele, Zwecke oder Ziele und wesentlichen Richtlinien und Pläne zur Erreichung dieser Ziele.

Strategieentwicklung

Sie ist eingebettet in ein umfassendes strategisches Management. Sie ist eine anspruchsvolle intellektuelle Leistung und stellt die wichtigsten Weichen für eine mögliche Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Wettbewerbsumwelt

• Im Bereich der technologischen Umwelt verkürzen sich die Lebenszyklen vieler Technologien immer mehr.
• Die politisch-rechtliche Umwelt wirkt vor allem in Form von Gesetzen, Richtlinien und Verordnungen auf die Tourismusunternehmen ein.
• Die sozio-kulturelle Umwelt bringt veränderte Wertestrukturen und Lebensstile hervor, die auch das Reiseverhalten dauerhaft verändern.
• Die natürliche Umwelt stellt für die Tourismusbranche eine wichtige Ressource, aber auch ein Sinnbild enormer Verantwortung dar.

Unternehmensanalyse

Hat zum Ziel, die Stärken und Schwächen des Unternehmens hinsichtlich der in der Umweltanalyse erkannten Chancen und Risiken zu erkennen und zu beurteilen. Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.

Strategische Optionen

In diesem Abschnitt zum Managementprozess der Planung, in dem der Prozess der Strategieentwicklung im Vordergrund steht, wird auf diese und weitere Strategietypen später im Abschnitt zum Strategischen Management eingegangen. Bei Optionen sind vor allem Kreativität und Realismus gefragt, und zwar zu gleichen Anteilen.

Strategische Wahl und Umsetzung

• Entscheidungsfreude: Strategische Entscheidungen gehören zu den Entscheidungen mit der größten Ungewissheit und sind damit Entscheidungen des Top-Managements, die nicht delegierbar sind.
• Prioritätensetzung und Entscheidungsunterstützung: Zur Absicherung einer strategischen Entscheidung können sich die Entscheidungsträger einiger Hilfsmittel bedienen.

1.3. Operative Planung

• Investitions- und Finanzplanung
• Beschaffungsplanung
• Produktionsplanung
• Marketing- und Absatzplanung

Ablauf der operativen Planung

• Simultane Planung: Die gleichzeitige Planung der operativen Teilpläne scheitert allerdings in größeren Unternehmen an der Komplexität sozialer Systeme.
• Sukzessive Planung: Die zeitlich gestaffelte Planung sieht zunächst eine Grobplanung vor, die zentrale Eckdaten liefert und alle wesentlichen Interdependenzen im Vorfeld erfasst.

Budgetierung

Aufgrund der enormen Bedeutung des Budgets wird der Gesamtprozess der operativen Planung auch als Budgetierung bezeichnet.

• Kriterium Objekt: Kostenbudgets, Leistungsbudgets und Bedarfsbudgets.
• Kriterium Verfahrenstechnik: auf Basis der Vorjahres-Planwerte, Vorjahres-Istwerte und Zero Base Budgeting, auch vorhandene Funktionen und Prozesse müssen von Grund auf neu gerechtfertigt werden.
• Kriterium Verbindlichkeitsgrad: Starre Budgets (feste Vorgaben) und flexible Budgets (Orientierungsgrößen).

1.4. Grenzen der Planung im Tourismus

Strategische Planung

„Planung bedeutet die Ersetzung des Zufalls durch den Irrtum“, so liest man häufig abschätzig zur unternehmerischen Planung. Dies sind letztlich auf der menschlichen Psychologie beruhende Fehlentscheidungen. Die BWL mit ihren Managementmodellen und Strategieentwicklungsprozessen liefert keine inhaltlichen Lösungen. Weitere Grenzen ergeben sich aus der mangelnden Planbarkeit vieler tourismusrelevanter Sachverhalte.

Operative Planung

Die Kritik an der Budgetierung gründet sich auf folgende, in der Praxis häufig anzutreffende Phänomene:

• Budgetary Slacks: Es werden bei Kostenbudgets „komfortable“ Budgets mit Sicherheitspolstern vereinbart.
• Budget Wasting: Bei Kostenbudgets finden sich immer wieder am Jahresende Ausgabespitzen, um den Budgetanspruch für das Folgejahr zu sichern.
• Gefahr der Kurzfrist-Orientierung: Diese Gefahr stellt sich bei vielen Bonussystemen, bei denen individuelle Bonuszahlungen an die Erreichung kurzfristiger Ziele gekoppelt sind.
• Isoliertes Bereichsdenken: Die Erreichung der eigenen Budgetziele überlagert die Sicht auf das Gesamtunternehmen.

2. Rechnungswesen und Controlling

2.1. Elemente der externen Rechnungslegung

Die Bilanz

Die Bilanz eines Unternehmens bildet zu einem bestimmten Stichtag die aktuelle Vermögenssituation des Unternehmens ab. Die Mittelherkunft wird auf der Passivseite der Bilanz gezeigt. Alle dort aufgeführten Positionen haben Schuldencharakter: Das Eigenkapital schuldet das Unternehmen den Eigentümern, etwa bei einer Aktiengesellschaft. Die Mittelverwendung wird auf der Aktivseite der Bilanz verdeutlicht.

2.2. Elemente des internen Rechnungswesens

Controlling ist ein wichtiger betriebswirtschaftlicher Managementprozess, der im Sinne eines Kreislaufes koordinierende und kontrollierende Elemente umfasst. In mittleren und großen Unternehmen ist das Controlling oft als Abteilung institutionalisiert. Diese Abteilung hat dann zur Aufgabe, die Führung ergebnisorientiert zu unterstützen. Das interne Berichtwesen umfasst dabei die Sammlung aller wesentlichen Größen, die zur kaufmännischen Steuerung des Unternehmens wichtig sind. Das beinhaltet neben den aus der externen Rechnungslegung ableitbaren monetären Größen auch statistische Kenngrößen, auch Key Performance Indicators.

• Geschwindigkeit vor Genauigkeit: Wenn das Unternehmen schnell auf neue Erkenntnisse reagieren können soll, interessieren die Nachkommastellen weniger als die Aktualität der Daten.
• Vertraulichkeit: Während die Daten der externen Rechnungslegung zwingend publiziert werden müssen, wäre das bei den internen Controllingdaten geradezu fatal.
• Individualität: Im Gegensatz zur externen Rechnungslegung existieren für das interne Berichtwesen keinerlei Vorgaben im Sinne von Gesetzen und Normen.
• Weniger ist mehr: Fragt man Führungskräfte, welche Informationen sie denn regelmäßig brauchen, kommen schnell lange Listen von Kennzahlen zusammen.

Grundzüge der Kosten- und Leistungsrechnung

Das Unternehmen spürt „von unten“ den Kostendruck, der aus seinen Beschaffungs- und Produktionsverfahren entsteht. Die Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) hat daher das wichtige Ziel, die im Unternehmen anfallenden Kosten auf die Produkte zu verteilen.

• In der Kostenartenrechnung erfolgen das Erfassen der Kosten und deren Gruppierung zu Kostenarten entsprechend der Art der verbrauchten Güter.
• Die Kostenstellenrechnung verteilt die Gemeinkosten auf die Kostenstellen, in denen sie entstanden sind.
• In der Kostenträgerrechnung laufen die Einzelkosten sowie die über die Kostenstellenrechnung zugeordneten Gemeinkosten wieder zusammen und werden auf die Produkte verrechnet.

3. Personalmanagement (PM)

3.1. Begriffsabgrenzung und Zieldefinition

Personalwirtschaft ist die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Formalziele des PM gliedern sich wiederum in wirtschaftliche und soziale Ziele. Im Rahmen der wirtschaftlichen Ziele strebt das Unternehmen gemäß des ökonomischen Prinzips an, die am besten geeigneten Mitarbeiter im Leistungserstellungsprozess einzusetzen. Soziale Ziele sind auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter ausgerichtet und konkurrieren daher zum Teil mit den wirtschaftlichen Zielen des PM.

3.2. Aufgaben der Personalwirtschaft

Personalbedarfsermittlung

Bemisst die benötigten Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen der Unternehmung. Ausgangspunkt ist der aktuelle Personalbestand, welcher mit dem zukünftigen Ist-Personalbedarf abgeglichen wird. Ausgehend vom aktuellen Ist-Personalbestand ergeben sich zu erwartende Personalabgänge und -zugänge, was zu einem zukünftigen Ist-Personalbestand führt. Dieser wird mit dem Bruttopersonalbedarf, dem gesamten Personalbedarf eines Bereichs zu einem bestimmten zukünftigen Zeitpunkt, abgeglichen. Die Lücke zwischen zukünftigem Ist-Personalbestand und Bruttopersonalbedarf ergibt den Nettopersonalbedarf. Der Abgleich zwischen Bestand und Bedarf erfolgt innerhalb der folgenden vier Dimensionen: quantitativ, qualitativ, zeitlich und räumlich.

Personalbeschaffung

• Intern:
  • Innerbetriebliche Ausschreibung
  • Personalentwicklung
  • Versetzung
  • Mehrarbeit
  • Urlaubsverschiebung
• Extern:
  • Bundesagentur für Arbeit
  • Private Arbeitsvermittler
  • Personalberatung
  • Stellenanzeigen
  • Personalleasing
  • Sonstige

Personaleinsatz

Beschäftigt sich mit der optimalen Zuordnung der Mitarbeiter auf die im Unternehmen vorhandenen Stellen. Die Festlegung des Arbeitsinhalts ist direkt verknüpft mit der Frage, wie stark die Tätigkeit spezialisiert sein soll. Bei der Artenteilung wird die Gesamtaufgabe hingegen inhaltlich aufgesplittet, so dass die Mitarbeiter unterschiedliche Teilaufgaben verrichten. Job Enlargement, Rotation, Enrichment und teilautonome Gruppen.

Personalentlohnung

Basiert in der Regel sowohl auf einer Arbeitsbewertung als auch auf einer Leistungsbewertung. Die Anforderungen sind Grundlage der Arbeitsbewertung.

• Monetäre Entlohnung: Grundvergütung, ergänzende Vergütung und erfolgsabhängige Vergütung.
• Nicht-monetäre Entlohnung