Projektorganisation: Prinzipien und Strukturen

Warum ein Projekt organisieren?

• Die Organisation hilft Managern:
  • Schwächen zu minimieren, die finanzielle Ressourcen verbrauchen.
  • Doppelarbeit zu vermeiden und passende Arbeitsplätze mit den richtigen Personen zu besetzen.
  • Zu vermeiden, dass Teammitglieder keine vielfältigen Funktionen und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten erwerben können.

Der Prozess der Organisation

• Dies ist ein Prozess, der eine geordnete und effiziente Nutzung der Ressourcen eines Projekts zur Erreichung seiner Ziele festlegt.
• Er bezieht sich auf die Tätigkeit der Gründung von Kommunikation, Erstellung und Pflege von Beziehungen zwischen allen Funktionen.
• Als wichtige Akteure im Prozess der Organisation sind alle Beteiligten aufgefordert, die Anforderungen an das Projekt zu akzeptieren und sich dazu zu verpflichten.

"Das Projekt erfordert organisatorische Entscheidungen, die die ökologischen Kräfte, strategische Entscheidungen und technologischen Faktoren identifizieren, die Position und Rolle der einzelnen Ressourceneinheit innerhalb der Gruppe, Verantwortlichkeiten und Befugnisse." (Maxmiano, 2002)

Ergebnisse einer guten Organisationsgestaltung

Eine gute organisatorische Gestaltung hat die Fähigkeit, folgende Ergebnisse zu produzieren:

• Erleichterung des Informationsflusses und der Entscheidungsfindung.
• Darstellung von Befehlskanälen und formalen Kommunikationsnetzen.
• Erleichterung der notwendigen Ebenen der Koordination zwischen den Abteilungen.
• Angabe der Bereiche der Delegation und der Zusammenarbeit.

Organisationsprinzipien

• Grundsatz der Einheit des Befehls: Er verlangt, dass jedes Element der Organisation nur einem Manager unterstellt ist.
• Autorität und Verantwortung: Die Person, die für eine bestimmte Aufgabe verantwortlich ist, sollte die Autorität haben, diese auszuführen oder andere damit zu beauftragen.
• Hierarchie: Die Organisation erfordert eine hierarchische Struktur, um die Operationen der direkt untergeordneten Ebenen zu steuern. In jeder Organisation gibt es eine formale Hierarchie, die die Behörde in Schichten und Ebenen teilt.
• Flexibilität: Führungskräfte sollten in regelmäßigen Abständen die Organisation auf ihre Anpassungsfähigkeit an neue Situationen überprüfen.
• Division der Arbeit: Die Mitglieder benennen verschiedene Teile des Projekts einem Team entsprechend ihren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen zu.
• Division nach Abteilung: Cluster-Funktionen und Teile der Arbeit in semi-autonomen Einheiten.
• Formalisierung: Bezieht sich auf den Grad, in dem Strategien, Verfahren, Regeln und Jobbeschreibungen dokumentiert sind und das Verhalten der am Projekt beteiligten Personen leiten.

Weitere wichtige Aspekte

• Skalare Kette oder Befehlskette: Eine klare Führung, die von oben nach unten in der Organisation festgelegt ist. Dies impliziert, dass alle Mitglieder ordnungsgemäß miteinander kommunizieren und die richtigen Befehlskanäle nutzen.
• Amplitude im Management: Der Bereich von Kommando und Kontrolle bedeutet die Anzahl der Untergebenen, die ein Betreuer verwalten kann.
• Zentralisierung: Grad der Autorität innerhalb der Hierarchie auf den verschiedenen Ebenen der Organisation. Der Grad der Zentralisierung hängt von der Reife der Teilnehmer des Projekts, dem Grad des Vertrauens in das Top-Management-Team, der Philosophie und dem Führungsstil in der Organisation ab.
• Komplexität: Umfasst den Umfang und die Art der Arbeit sowie die verschiedenen Abteilungen in der Organisation des Projekts. Projekte mit vielen verschiedenen Abteilungen sind komplexer in Bezug auf Integration, Management und Kommunikation.
• Delegation: Der Prozess der Übertragung von Autorität und Verantwortung auf die unteren Stufen der Hierarchie.
• Haftpflicht: Die Pflicht zur Erfüllung der Aufgabe oder Tätigkeit, für die man bezeichnet wurde.
• Spezialisierung: Bezieht sich auf die Aufteilung komplexer Aufgaben in einfachere funktionale Aufgaben, sodass sich Einzelpersonen oder Projektteams auf bestimmte Teile konzentrieren können.

Klassische Organisationsstrukturen

Es gibt drei klassische Arten von Organisationsstrukturen:

• Funktionale Strukturen (oder hierarchische)
• Projektorientierte Strukturen
• Matrix-Strukturen (schwach, stark und symmetrisch)

Funktionale Strukturen

Funktionale Strukturen sind am häufigsten und zeichnen sich durch einen funktionalen Ansatz aus. Sie haben klare und strenge Befehls- und Autoritätslinien. Jede Person berichtet nur an einen Vorgesetzten. Jede Person hat eine klar definierte Position. In funktionalen Strukturen ist das Engagement für die Projekte gering, deren Bedeutung gering ist. Die Ressourcen gehören den funktionalen Managern und werden dem Projekt entsprechend ihrer Bedeutung zugeordnet.

Projekt- oder Task-Force-Strukturen

Die Organisation ist vertikal strukturiert, um Projekte ausschließlich zu bedienen. Jedes Team ist von den anderen getrennt, sobald es abgeschlossen ist. Der Projektleiter nimmt eine Position von Prestige, Autorität und Verantwortung ein und kann auch die Autorität zur Beschaffung von Ressourcen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens erwerben.

Matrix-Strukturen

Matrix-Strukturen wurden entwickelt, um die Schwächen der beiden vorderen Strukturen zu maximieren, funktionale Linien der Autorität beizubehalten und gleichzeitig eine Struktur zur Unterstützung von Projekten horizontal zu schaffen. Lösungen basieren auf Teilen. Sie sind so konzipiert, dass sie mehrere Projekte gleichzeitig bedienen können, wenn die Ressourcen knapp sind oder die Größe des Unternehmens keine unabhängige Organisation rechtfertigt. Humanressourcen, die in Abteilungen geordnet sind, werden vorübergehend für das Projekt eingesetzt und kehren am Ende ihres Auftritts zu ihren Ursprungsstationen zurück.

Schwache Matrizen

Die Verantwortlichen für das Projekt haben nur geringe formale Autorität über Ressourcen. Manager sind häufig technische Experten und befassen sich eher mit technischen Aspekten des Projekts. Sie können den Projektkoordinator mit der Befugnis ausstatten, Personen in der Nähe der funktionalen Manager zu befragen, mit größerem Einfluss im Prozess der Entscheidungsfindung über die Aktivitäten und die Ressourcenallokation.

Ausgewogene Matrizen

Die Manager haben keine Macht über die Ressourcen der Projekte, sondern verhandeln auf Augenhöhe mit den funktionalen Managern. In diesen Matrizen arbeiten Projektleiter und ihre Teams oft in Vollzeit an dem Projekt.

Starke Matrizen

Die Manager haben die volle Autorität und haben Vorrang bei der Wahl der Mittel für Projekte.