Prozessoptimierung VTR Logistik: Schichtsynchronisation & Inventar

Hinweise zur Verfahrensentwicklung

1. Wählen Sie eine Aufgabe oder ein Verfahren, das in Verbindung mit anderen Kollegen durchgeführt wird.
2. Beschreiben Sie schriftlich, wie Sie denken, dass die Aufgabe erledigt wird. Bitten Sie mindestens 50 % der an dieser Aufgabe beteiligten Personen, dasselbe zu tun (individuell).
3. Erstellen Sie zwei Flussdiagramme: eines, das den Prozess so darstellt, wie er tatsächlich abläuft, und ein anderes, das den idealen Ablauf für Sie und Ihre Mitarbeiter zeigt. (Dies kann in Excel, Word oder PowerPoint erfolgen.) Diese dienen als Leitfaden, um den von Ihnen gewählten Prozess zu verstehen.
4. Überprüfen Sie alle erstellten Beschreibungen.
5. Beachten Sie die Unterschiede.
6. Versammeln Sie die beteiligten Personen und diskutieren Sie die Unterschiede und die daraus resultierenden Vereinbarungen.
7. Halten Sie die getroffenen Vereinbarungen im angeforderten Dokument fest.
8. Schreiben Sie das Dokument und fügen Sie mindestens die Abschnitte ein, die unter Thema 3.5 der "Informationssysteme für Qualität" definiert sind (Ziel, Umfang, Verantwortlichkeiten, Werkzeuge und Materialien, Betrieb, Anhänge).
9. Entwickeln Sie ein Verfahren, das den Betrieb spezifiziert, einschließlich wer, wie, wann und womit.
10. Definieren Sie, wer für die Überprüfung und Genehmigung des Dokuments zuständig ist.

Entwicklung der Fallstudie: VTR Global Com SA

1. Unternehmenshintergrund und Problemstellung

VTR Global Com SA

Das Unternehmen ist Gegenstand der Arbeit über Informationssysteme für Qualität, die von der Katholischen Universität des Nordens veröffentlicht wurde.

• Firmenname: VTR GlobalCom.
• Website: www.vtr.com (international) oder www.vtr.cl (für Chile)
• Branche: Telekommunikation, Kabel-TV, Internet-Service.
• Größe: Großunternehmen (L-to-Business) in Chile. Das operative Geschäft ist in vier Zonen organisiert: Norden (Regionen I bis IV), Zentrum (Teile V und VI), Süden (Regionen VII bis XI) und Metropolregion. Insgesamt werden 49 Städte im ganzen Land bedient.
• Allgemeiner Hintergrund: Das Unternehmen ist seit 1928 im Land tätig. Im Frühjahr 2000 startete VTR einen auf ca. 5 Jahre angelegten Geschäftsplan. Dafür wurden 400 Millionen US-Dollar investiert, um das HFC-Netz (Hybrid Fiber Coaxial) zu nutzen und einen Breitbanddienst zu ermöglichen, der integrierte Video-, Sprach- und Datendienste anbietet. Im Dezember 2001 konsolidierte VTR seine Kabelfernseh-, Telefon- und Breitband-Internet-Aktivitäten unter der Tochtergesellschaft VTR Banda Ancha SA. In den letzten fünf Jahren verdoppelten sich Umsatz und abonnierte Dienste, wodurch eine Million Kunden erreicht wurden. Heute ist das Unternehmen führend im Kabelfernseh- und Breitband-Internetgeschäft in Chile und hat sich als zweitgrößte lokale Telefongesellschaft des Landes positioniert, mit starker Präsenz auf dem Privatkundenmarkt. Im April 2005 schloss VTR die Fusion mit Metropolis Intercom SA (Metropolis) ab und stärkte damit seine führende Position als Breitbandanbieter in Chile.

Das Hauptproblem: Bestandsbrüche im Lager

Das Hauptproblem, das im Lager (Kellerei/Bodega) von VTR identifiziert wurde, waren die Bestandsbrüche (Stockouts). Das heißt, die Unfähigkeit, eine bestimmte Anzahl von Bestellungen zu erfüllen, was zu Lücken im Inventar und sogar zu Verlusten führte. Diese Rückstände verursachen letztendlich Kosten für das Unternehmen (sowohl Lagerkosten als auch Reputationsschäden).

Der Grund für diese Brüche liegt in der unkoordinierten Schichtplanung zwischen dem NSC (National Distribution Center) und den Mitarbeitern, die für die Entnahme und Auslieferung zuständig sind. Oft stimmen die Schichten dieser beiden Arbeitsgruppen nicht überein, was zu Verzögerungen bei den Aufträgen führt, da die Lagerarbeiter die benötigte Ausrüstung erst finden, wenn das NSC bereits geschlossen ist.

2. Aussagen der Beteiligten

Mauricio Palma: Leiter Operations und Supervisor

Zur Aufrechterhaltung einer kontinuierlichen Versorgung mit Geräten, die die Nachfrage der Verkaufsstellen und externen Verkaufsstellen (Händler) deckt, werden diese wöchentlich mit durchschnittlich 120 D-Box-Geräten beliefert. Die Spanne reicht von 4 Geräten pro Woche bis zu 300 Geräten für Filialen mit dem höchsten Umsatz. Es fehlt eine bestehende Schichtkoordinierung im NSC (National Distribution Center), was zu Brüchen im Versorgungszyklus führt und Abhängigkeiten generiert.

Luis Veas: Stellvertretender Leiter Lagerung und Distribution

Die bestehenden Schichtpläne in den Lagerbereichen stimmen nicht mit den Zeitplänen des National Distribution Centers (CDN) überein. Dies führt zu Lücken bei der Lieferung aus dem Lager und beim Empfang im CDN, was die Unfähigkeit verursacht, eine bestimmte Anzahl von Bestellungen zu erfüllen. Dies resultiert in Rückständen oder sogar Verlusten, die mit diesen Verzögerungen verbunden sind und sich letztendlich in Kosten für das Unternehmen niederschlagen.

Rodrigo Norambuena: Leiter CDN (National Distribution Center)

Jedes Mal, wenn eine Bestellung aufgegeben wird, z. B. für Modems für die Installation von Breitband-Internet, wird die Anzahl der benötigten Einheiten anhand der Bestellmenge des Vormonats geschätzt. Diese Methode ist in der Praxis ineffizient, da ständig Situationen entstehen, in denen die Nachfrage die Anzahl der Geräte im Bestand übersteigt. Um Abhilfe zu schaffen, muss eine Notbestellung (mit all den damit verbundenen Kosten) aufgegeben werden, die in der Regel die überfällige Nachfrage übersteigt. Infolgedessen bleibt ein Überschuss an Geräten übrig, was die Kosten für Wartung oder Inventar erhöht. Diese Situation wiederholt sich ständig. Die fehlende Schichtkoordinierung zwischen dem CDN und dem Lager für Lagerung und Distribution legt das System lahm.

3. Prozessanalyse und Vergleich

Aktueller Prozess

Beschreibung des derzeitigen, ineffizienten Prozesses (implizit: gekennzeichnet durch unkoordinierte Schichten und Bestandsbrüche).

Idealer Prozess

Beschreibung des angestrebten, optimierten Prozesses.

4. Vorbereitung und Abgleich

Vorbereitung (Idealzustand)

Bei der Anforderung von Geräten durch die Einsatzzentrale prüft der stellvertretende Direktor der Lagerhaltung, abhängig von der Verfügbarkeit der Geräte, ob diese der Nachfrage entsprechen.

Wenn keine Lagerbestände verfügbar sind, werden die Einheiten beim CDN angefordert. Das CDN erfüllt die Nachfrage des Lagers mit einer vollständigen Synchronisierung der Umverteilung zwischen den beiden Abteilungen, wodurch ein insgesamt reibungsloser Beschaffungsprozess gewährleistet wird.

5. Festgestellte Unterschiede und Verbesserungen

Abgleich der Beschreibungen

In diesem Prozess sehen wir deutliche Verbesserungen bei der Bearbeitung des Erhalts der angeforderten Geräte, um die Anforderungen zu erfüllen.

Die Synchronisation der Schichtpläne der Mitarbeiter beider Abteilungen führt zu verbesserten Lieferzeiten für die Ausrüstung, wodurch Ausfälle und Verzögerungen bei den von der Betriebszentrale angeforderten Lieferungen vermieden werden. Dies ergibt eine bessere Bestandskontrolle und eine dramatische Verbesserung der Verteilung der technologischen Ausrüstung.

6. Getroffene Vereinbarungen

Vereinbarung zur Schichtsynchronisation

Die Vereinbarung basiert auf der Synchronisierung der Betriebsschichten des Lagers und des National Distribution Centers (CDN). Es wurde beschlossen, zusätzliches Personal einzustellen, um fehlende Schichten abzudecken und Notfallschichten zu generieren. Die Kosten für den Einsatz von zusätzlichem Personal sind gerechtfertigt, da sie geringer sind als die Kosten, die durch die zuvor diskutierten Bestandsbrüche entstehen.

• Rodrigo Norambuena (Leiter CDN) fügte hinzu, dass Mitarbeiter, die diese Bedürfnisse abdecken, die Geschwindigkeit des Vertriebsprozesses erhöhen und bei Notfällen rund um die Uhr verfügbar sein können.
• Mauricio Palma (Leiter Operations und Supervisor) betonte, dass diese Maßnahme aufgrund des Bedarfs von über 300 Standorten in ganz Chile notwendig ist, um Verzögerungen, Beschwerden und Forderungen von Kunden bei der Anforderung von Reparaturen oder von VTR bereitgestellten Geräten zu vermeiden.
• Luis Veas (Stellvertretender Leiter Lagerung und Distribution) ergänzte, dass die Zeiten für die Verteilung der Anlagen im Inland optimiert werden und Verzögerungen bei Lieferungen in die übrigen Regionen vermieden werden, um mangelnde Effizienz und Effektivität in den beteiligten Prozessen zu verhindern.

Verfahrensanweisung: Synchronisation der Schichten

Logistikbereich

CODE: 3245100
Version: 4.5
Überarbeitet am: 15. Oktober 2008
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Inhaltsverzeichnis

1. Ziele
2. Umfang (Scope)
3. Verantwortlichkeiten
4. Werkzeuge und Materialien
5. Operative Durchführung
6. Anhänge

1. Ziele

Das Hauptziel ist die Beseitigung von Bestandsbrüchen (Stockouts) und der damit verbundenen Unfähigkeit, Bestellungen fristgerecht zu erfüllen. Diese Brüche entstehen durch die unkoordinierte Schichtplanung zwischen dem National Distribution Center (CDN) und dem Personal für Entnahme und Lieferung (Lager). Durch die Synchronisation der Schichten sollen Verzögerungen bei Aufträgen und die damit verbundenen Kosten und Reputationsschäden vermieden werden.

2. Umfang (Scope)

Die Einstellung von Personal zur Erfüllung der Anforderungen des Supply Centers wird umgesetzt. Dies führt nicht zu höheren Betriebskosten; im Gegenteil, es steigert die Effizienz und Effektivität des Prozesses. Die Kosten für die Umsetzung sind geringer als die Verluste, die durch Bestandsausfälle verursacht werden.

3. Verantwortlichkeiten

• Mauricio Palma: Leiter Operations und Supervisor. Verantwortlich für die Verwaltung des Auftragseingangs und der Geräteanforderungen von über 300 Verkaufsstellen im gesamten VTR-Land.
• Luis Veas: Stellvertretender Leiter Lagerung und Distribution. Verantwortlich für die Bestandsverwaltung der Geräte zur Erfüllung der Anforderungen des Hubs.
• Rodrigo Norambuena: Leiter CDN (National Distribution Center). Verantwortlich für die Distribution der vom Nationalen Lager- und Distributionszentrum angeforderten Ausrüstung.

4. Werkzeuge und Materialien

Rohstoffe: Lichtleiter, Kabel, Satellitenantennen, Internet-Installationsausrüstung, D-Boxen für Fernsehprogramme, unter anderem.

5. Operative Durchführung

Synchronisierung der Betriebsschichten des National Distribution Centers und des Lagers für Lagerung und Distribution. Die Personalkosten zur Abdeckung fehlender Schichten und zur Generierung von Notfallschichten sind zu tragen.

6. Anhänge

1. Organigramm der VTR-Führungskräfte.
2. VTR Einsatzgebiete.
3. Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa).
4. Betroffene Bestände bei Brüchen:
   • D-BOX
   • CABLE MODEM
   • ANDERE
5. Histogramm der Forderungen.
6. Gantt-Diagramm.

Verfahrensdetails

Wer (WHO)

Leiter Operations: MAURICIO PALMA. Verwaltet Aufträge und stellt sicher, dass die Ausrüstung den Anforderungen der über 300 Verkaufsstellen im gesamten VTR-Land entspricht.

Wie (WIE)

Synchronisierung der Betriebsschichten des National Distribution Centers und des Lagers für Lagerung und Distribution.

Wann (WANN)

Die Umsetzung begann gemäß Gantt-Diagramm (Anhang 6) und wurde zwischen Dezember 2008 und Februar 2009 durchgeführt.

Womit (MIT WAS)

Einstellung von Personal zur Abdeckung fehlender Schichten und zur Generierung von Notfallschichten.

Genehmigung und Überprüfung

Referenzen

• Universidad Catolica del Norte Paper Information Systems for Quality Cofré Autor Marta Rodriguez, Ruben Gonzalez Coauthor Recabarren.
• Schroeder, Roger G; Operations Management Decision Making in der Funktion der Operationen. Third Edition, 1999. Editorial McGraw & Hill.
• Genehmigung des Projekts: Luis Fernando Veas Stuardo, stellvertretende Leiterin der Lagerung und Distribution.