Schlüsselkonzepte: Unternehmensstrategie, Organisation und Führung

Wettbewerbsstrategie und Industrieanalyse

1. Was ist eine Strategie?

Ein Aktionsplan, den das Management hat, um das Unternehmen in seinem Markt erfolgreich zu positionieren, im Wettbewerb zu bestehen und eine gute Geschäftsentwicklung zu erreichen.

Alfred Chandler: Die Bestimmung der Ziele und langfristigen Kernziele eines Unternehmens, zusammen mit der Verabschiedung der erforderlichen Beschlüsse und der Verteilung der Ressourcen zur Erreichung dieser Zwecke.

James B. Quinn: Das Modell oder der Plan zur Integration wichtiger Ziele, Strategien und Maßnahmen einer Organisationskette in ein schlüssiges Gesamtkonzept.

William F. Glueck: Eine einheitliche, umfassende und integrierte Strategie, entwickelt, um sicherzustellen, dass die grundlegenden Ziele des Unternehmens erreicht werden.

2. Phasen der strategischen Unternehmensführung

• FORMULIERUNG: Mission, SWOT, alternative Strategien, Betonung, neue Geschäftsfelder, Bereitstellung von Ressourcen, Erweiterungen und Diversifikationen, Öffnung internationaler Märkte usw. Engagement: Produkte, Märkte, Ressourcen und IKT.
• IMPLEMENTIERUNG (aktive Phase): Jährliche Ziele, Strategieentwicklung, Motivation, Ressourcenzuweisung. Kultur und feste Organisationsstruktur. Die Fähigkeit, Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen, ist sehr wichtig für die Durchführung der Strategie.
• EVALUIERUNG: Überprüfung interner und externer Faktoren, Leistungsmessung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen.

3. Intuition und Analyse

Systemischer, logischer und objektiver Prozess für die Entscheidungsfindung.

QUANTITATIV vs. QUALITATIV: Information und Unsicherheit

• Intuition: Bisherige Erfahrungen und Urteile sind wichtig.
• Ich habe bereits entschieden, also stören Sie mich nicht mit Fakten ... Es ist eher intuitives Management, aber aus Unwissenheit.
• Der Erfolg des strategischen Managements hängt von der angemessenen Integration von Intuition und Analyse ab.

4. Anpassung an den Wandel

Die Suche nach Anpassung an die Umwelt. Offene Grenzen ...

Wo stehen wir? Retrospektive und Situationsanalyse

Definition und Unternehmensanalyse (SWOT)

Wo wollen wir hin? Vision, Mission und Grundsätze

Philosophie: Vision (Kompass) und Mission (Karte), Werte und Grundsätze (Paradigmen)

Wie erreichen wir es?

• Ziele (WAS?)
• Strategien und Pläne (WIE?)
• Richtlinien und Verfahren
• Finanzplan
• Aktions- und Kontrollplan: Ziele, Taktiken und Aktivitäten

5. Wie sollte die Strategie gestaltet sein?

Die Strategie muss ausreichend flexibel sein: Märkte sind naturgemäß veränderlich. Daher ist es nicht möglich, eine Strategie zu planen und buchstäblich zu erfüllen, ohne einige Punkte anpassen zu müssen (Reaktion - Anpassungsfähigkeit).

... Am besten als eine Kombination von geplanten Maßnahmen und sofortigen adaptiven Reaktionen auf neu entwickelte Industrie- und Wettbewerbsereignisse angesehen. Das wesentliche Element eines jeden Unternehmens ist die Notwendigkeit, und es liegt außerhalb des Unternehmens.

6. Strategieformulierung und Umsetzung

... Die administrative Fähigkeit besteht darin, die notwendigen Schritte zur Entwicklung der Strategie zu unternehmen, sie effizient auszuführen und gute Ergebnisse zu erzielen.

Prozess-Reengineering - Total Quality - Just in Time - Balanced Scorecard - andere.

7. Was sollte das Unternehmen sicherstellen?

Investitionsstrategie = Adjusted Present Value

(Finanzkonzepte als Unterstützung für die strategische Entscheidungsfindung)

Anstatt sich auf die vergangene Wertentwicklung eines Unternehmens (ROE) zu konzentrieren, sollte das Management sicherstellen, dass Investitionen in Zukunft tragfähige Renditen erzielen und dass die Strategie dies berücksichtigt.

8. Barrieren für eine effektive Strategieumsetzung

Barrieren für eine effektive Umsetzung:

• Kommunikation (28%)
• Führung (25%)
• Ressourcen (15%)
• Widerstand (11%)
• Zuweisung von Aufgaben (10%)

9. Wirksame Mechanismen für die Umsetzung

Mechanismen für eine wirksame Umsetzung:

• Ressourcenzuweisung (3M - 6,5% des Umsatzes in F&E)
• Organisationsstruktur
• Normen und Maßnahmen (was nicht gemessen werden kann, existiert nicht)
• Vergütung
• Vermittlung von Werten (3M - Regel 15%)

10. Globalisierung als Determinante der Strategie

• Größerer Wettbewerb
• Streben nach höherer Qualität - INTERNATIONALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT
• Niedrigerer Preis
• Bessere Produktdifferenzierung - F&E
• Anspruchsvollere Konsumenten - Innovation
• Anspruchsvollere Konsumenten - Technologie
• Verfeinerte Geschmäcker und Präferenzen

Eine neue Wirtschaftsordnung bringt radikale Innovationen bei Prozessen und Produkten mit sich, indem sie mehrere Möglichkeiten für neue Investitionen schafft, was zu neuen Geschäfts- und technischen Systemen führt.

11. Wesen der Wettbewerbsstrategie

Die Strategie zielt darauf ab, Stärken zu entwickeln und zu nutzen, um die Bedürfnisse der Kunden besser als die Konkurrenz zu erfüllen.

Die Strategie bestimmt und definiert die Art der Prozesse, Strukturen, d.h. die Humanressourcen, Kultur und das Klima, die benötigt werden, um wettbewerbsfähig zu sein.

12. Faktoren der organisatorischen Wettbewerbsfähigkeit

• Prozesse:
  • Das Unternehmen ist nicht nur in all seinen Tätigkeiten tätig.
  • Allgemeine Prozesse (Entscheidungsfindung, Planung).
  • Betriebsprozesse (Verwaltung, Produktion, Marketing, Vertrieb und Personalmanagement).
• Technologie:
  • Ermöglicht die Verbesserung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit der Prozesse.
  • Ohne Technologien können Prozesse nicht wettbewerbsfähig sein.
  • Prozessautomatisierung.
  • Informationssysteme
• Struktur der Organisation nach Prozessen und Funktionen:
  • Charakterisiert die Rollen, Verantwortlichkeiten, Anforderungen und Zusammenhänge der Beiträge.
  • Definiert und gruppiert Rollen und Zuständigkeiten der Funktionsbereiche.
• Humanressourcen:
  • Fähigkeiten und menschliches Wissen.
  • Attribute und Verhaltensweisen bezüglich Hingabe und Engagement für das Unternehmen.
  • Die aktuelle und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit wird durch kompetente und engagierte Mitarbeiter geschaffen.
• Organisationskultur:
  • Fähigkeiten und menschliches Wissen.
  • Attribute und Verhaltensweisen bezüglich Hingabe und Engagement für das Unternehmen.
  • Die aktuelle und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit wird durch kompetente und engagierte Mitarbeiter geschaffen.
• Organisationsklima:
  • Positives oder negatives Umfeld, das im Unternehmen vorhanden ist.
  • Hat unmittelbare und erhebliche Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmensergebnisse.
  • Ein schlechtes Klima ist ein Hindernis für hohe Leistung und schafft chronische Hindernisse für gute Leistung.

13. Wer sind die Strategen?

Sie schaffen Rahmenbedingungen für Veränderungen, fördern Engagement und Verantwortungsbewusstsein und balancieren Stabilität und Innovation. Dies ist eng mit dem Thema Führung und ihren Typen verbunden.

14. Was ist das Leitbild?

Was ist unser Geschäft? Beschreibt die Werte und Prioritäten der Organisation.

15. Chancen und Risiken

Trends, wirtschaftliche Entwicklungen, technologische und wettbewerbsbezogene Entwicklungen. Liegen weitgehend außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens, können aber durch Umwelt- und Industrieanalyse identifiziert werden.

16. Stärken und Schwächen

Aktivitäten, die sehr gut oder schlecht ausgeführt werden. Identifizieren und bewerten. Vergleich mit dem Wettbewerb einführen.

17. Langfristige Ziele (LP)

Sie bilden die Grundlage für Planung, Organisation, Motivation und effiziente Überwachung.

18. Jährliche Ziele und Politik

Jährliche Ziele: Kurzfristige Ziele zur Erreichung der langfristigen Ziele.

Politik: Mittel, die verwendet werden, um jährliche Ziele zu erreichen. Enthält Richtlinien, Regeln, Verfahren. Beschreibt, was von Mitarbeitern oder Führungskräften erwartet wird.

19. Arten von Strategien

• INTEGRATION
  • Vorwärtsintegration: Kontrolle über Groß- und Einzelhändler: z.B. durch Vergabe von Konzessionen.
  • Rückwärtsintegration: Kontrolle über Lieferanten: z.B. Recycling oder ökologische Kontrollen.
  • Horizontale Integration: Kontrolle über Konkurrenten: Fusionen und Übernahmen zur Verbesserung von Skaleneffekten.
• INTENSIV
  • Marktdurchdringung: Größere Anstrengungen im Marketing.
  • Marktentwicklung: Einführung aktueller Produkte und Dienstleistungen in anderen Gebieten.
  • Produktentwicklung: Verbesserung der Produkte.
• DIVERSIFIKATION
  • Konzentrische Diversifikation: Hinzufügung neuer, aber verwandter Produkte.
  • Horizontale Diversifikation: Hinzufügung neuer, aber nicht verwandter Produkte.
  • Konglomerate Diversifikation: General Electric (Lokomotiven, Lampen, Kraftwerke und Kühlschränke).
• DEFENSIV
  • Risikoteilung: Joint Venture zur Nutzung von Vorteilen.
  • Schrumpfung: Reduzierung von Kosten und Vermögenswerten.
  • Desinvestition: Verkauf einer Division.
  • Verkauf: Verkauf des Unternehmens.
  • Kombination: Eine oder mehrere Strategien.
• Nach Porter:

1. Kostenführerschaft
2. Differenzierung
3. Fokus
4. Wettbewerbsvorteil (VEREINT)

20. Wettbewerbsfähigkeit und kritische Punkte der Industrieanalyse

... Verwendet eine Reihe von Werkzeugen, Konzepten und Techniken, um eine klare Bewertung der wichtigsten Merkmale der Industrie, der Intensität des Wettbewerbs, der treibenden Kräfte des Wandels, der Marktpositionen und Strategien der konkurrierenden Unternehmen, der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb und der Aussicht auf künftige Gewinne zu erreichen.

Kritische Aspekte bei der Analyse:

1. Was sind die dominierenden wirtschaftlichen Merkmale in der Branche?
2. Was sind die Kräfte des Wettbewerbs in der Industrie und wie stark sind sie?
3. Was sind die Triebfedern des Wandels in der Industrie und welche Auswirkungen haben sie?
4. Welche Unternehmen sind in mächtigeren/schwächeren Wettbewerbspositionen?
5. Welche Unternehmen werden wahrscheinlich wettbewerbsfähige Schritte unternehmen und welche Maßnahmen würden sie ergreifen?
6. Was sind die Schlüsselfaktoren für Wettbewerbsfähigkeit, Erfolg oder Misserfolg?
7. Wie attraktiv ist die Industrie im Hinblick auf die Aussichten auf überdurchschnittliche Leistungen?

20.1. Wirtschaftliche Struktur der Industrie

(Industrie: Kombinationen von Unternehmen, deren Produkte viele gemeinsame Attribute haben und die um dieselben Kunden konkurrieren). Neben dem, was besprochen und in der letzten Woche im Unterricht gesehen wurde, gibt es einige Begriffe wie:

• Marktvolumen, Marktwachstum und Industrielage
• Anzahl der Gegner und ihr relatives Volumen
• Anzahl der Käufer und ihre relativen Mengen
• Häufigkeit der Rückwärtsintegration
• Vertriebswegtypen
• Tempo des technologischen Wandels
• Produkt- oder Dienstleistungsdifferenzierung usw.

Hinweis: Die Exporte Costa Ricas stiegen in den ersten beiden Quartalen dieses Jahres um fast 9%. Insgesamt wurden 4,577 Milliarden US-Dollar exportiert, mehr als 372 Millionen US-Dollar im Vergleich zum Vorjahreszeitraum.

20.2. Porters Fünf Kräfte

Michael E. Porter: Competitive Strategy - Techniken zur Analyse von Branchen und Wettbewerb: Porters Ansicht ist, dass es 5 Kräfte gibt, die die langfristige Rentabilität eines Marktes oder eines Segments davon bestimmen.

Die Intensität der Rivalität zwischen konkurrierenden Unternehmen ist eine Funktion der Energie, mit der Taktiken angewendet werden, wie z.B. Preissenkungen, Hervorhebung auffälliger Produktmerkmale, Verbesserung des Kundenservice, mehr Garantien, Sonderaktionen und Einführung neuer Produkte.

20.3. Treiber des Wandels und ihre Auswirkungen

Die Industrie und der Wettbewerb ändern sich, weil Kräfte in Bewegung sind, die Anreize oder Druck für Veränderungen schaffen. Es gibt viele Elemente, die als treibende Kräfte betrachtet werden können:

• Änderungen in der Rate des langfristigen Wachstums der Branche, bestimmt durch Schwankungen bei Angebot und Nachfrage, Ein- und Austritt.
• Änderungen bei denen, die das Produkt kaufen und wie sie es verwenden: demografischer Wandel, Lebensstile usw.
• Produktinnovation
• Technologischer Wandel: offene Grenzen, erhöhte Produktion bei geringeren Kosten. Erzeugt Veränderungen bei einzelnen Komponenten des Kapitals, geringer Arbeitsaufwand usw.
• Marketinginnovation: Internet.
• Eintritt oder Austritt großer Unternehmen
• Verbreitung von technischem Know-how
• Zunehmende Globalisierung der Wirtschaft
• Sonstiges.

20.4. Starke/schwache Wettbewerbspositionen

Gemeinsame Variablen: Preis, Qualität, geografische Abdeckung, Ausmaß der vertikalen Integration, Produktlinie, Vertriebskanäle, Servicelevel.

20.5. Wahrscheinliche strategische Maßnahmen der Wettbewerber

Wettbewerbsvorteil: Mehr Wissen darüber, was dieser Industriezweig für mein Geschäft bedeutet. Je komplizierter die Vorhersage der Aktion.

20.6. Kritische Erfolgsfaktoren im Wettbewerb

Über das, was jedes Mitglied der Industrie kompetent tun oder worauf es sich konzentrieren sollte, um sowohl wettbewerbsfähig als auch finanziell erfolgreich zu sein.

• Technologie
• Fertigung
• Distribution
• Markt
• Fähigkeiten
• Organisation
• Sonstiges

20.7. Attraktivität der Industrie

Analyse und Ergebnisse der sechs Fragen.

Entscheidungsprozess

21. Zwei grundlegende Arten von Entscheidungen

• Die im Zusammenhang mit einem bestimmten Prozess (rationale)
• Die, die spontan getroffen werden (irrational, spontan, unüberlegt).

Beide bieten Chancen und Lernerfahrungen. Der Vorteil der Verwendung eines bestimmten Entscheidungsprozesses ist, dass er Stress reduziert.

Kluge Entscheidungen sind solche, die mit einem definierten Prozess getroffen werden.

22. Grundlage eines definierten Prozesses

Dieser Prozess basiert auf den Werten und Vorstellungen dessen, der die Entscheidung trifft. Er umfasst die Prüfung von Alternativen und Optionen durch eine regelmäßige Bewertung der Entscheidungen und ihrer Auswirkungen.

Jedes Problem kann als Chance zur Veränderung gesehen werden.

23. Arten von Entscheidungen

• Geplant: Entworfen und mit speziellen Verfahren geplant.
• Nicht programmiert: Spontan und ohne Programmierung, erfordert Entscheidungsfindung.
• Zwangsmaßnahmen: Entscheidungsfindung ist erforderlich und ohne Beteiligung der betroffenen Parteien.

24. Schritte im Entscheidungsprozess

1. Definition des Problems

• Sie können sich und andere fragen, wie folgt:
• Was glauben Sie, verursacht das Problem?
• Wo, wie und was passiert?
• Wer ist betroffen?
• Warum passiert es?
• Beschreiben Sie das Problem spezifisch.
• Wenn ein Problem komplex ist, ist es ratsam, die genannten Fragen zu beantworten, um die Probleme zu beschreiben.
• Es ist wichtig, das Verständnis für die Probleme zu überprüfen. Dies kann durch Dialog mit einigen erreicht werden, um Fragen zu klären.
• Ein weiterer zu berücksichtigender Aspekt ist die Festlegung der Reihenfolge oder Priorität der anzugehenden Themen. Es ist sinnvoll, zwischen dringend und wichtig zu unterscheiden.
• Das Verständnis unserer Rolle in der Angelegenheit ist wichtig, da es großen Einfluss darauf hat, wie man die Rolle des anderen wahrnimmt.

Mögliche Ursachen des Problems identifizieren.

• In diesem Stadium ist es wichtig, Feedback von denen zu erhalten, die das Problem haben oder davon betroffen sind.
• Schreiben Sie Ihre Meinung und was Sie von anderen gehört haben auf.
• Erstellen Sie eine Beschreibung der Ursache des Problems in Bezug auf, was geschieht, wo, wann, wie, wer und warum.

Alternativen zur Lösung des Problems identifizieren.

• Entwickeln Sie eine Brainstorming-Sitzung, um das Problem zu lösen.
• Brainstorming dient dazu, so viele Ideen wie möglich zu sammeln und sie dann zu sichten, um die beste Idee zu finden.

Auswahl einer Alternative zur Lösung des Problems.

Zu berücksichtigen sind:

• Welche Alternative wird das Problem langfristig lösen?
• Welche Alternative ist im Moment realistisch?
• Welche Ressourcen haben wir? Sind sie zugänglich?
• Haben wir genug Zeit, um die Alternative zu implementieren?
• Welches Risiko ist mit jeder Alternative verbunden?

Aufstellung eines Aktionsplans zur Implementierung der besten Alternative.

Stellen Sie sich Folgendes vor:

• Wie wird die Situation sein, wenn das Problem gelöst ist?
• Welche Maßnahmen werden ergriffen, um die beste Alternative zur Lösung des Problems umzusetzen?
• Welche Systeme oder Verfahren sollten durch eine Politik oder ein Verfahren geändert werden?

Aufstellung eines Aktionsplans zur Implementierung der besten Alternative (Fortsetzung).

Berücksichtigen Sie Folgendes:

• Wie können wir wissen, dass die Maßnahmen umgesetzt werden?
• Welche Mittel werden in Form von Personen, Einrichtungen und Finanzen benötigt?
• Wie viel Zeit wird benötigt, um die Alternative zu implementieren? Dies erfordert die Erstellung eines Zeitplans.
• Wer wird für die Gewährleistung der Durchführung des Plans zuständig sein?

Überwachung der Umsetzung des Plans.

Einige Dinge zu bedenken:

• Beachten Sie, was Sie durch die Umsetzung erwarten.
• Überprüfen Sie, wer den geplanten Zeitplan oder die Tagesordnung durchführt.
• Wenn der Plan nicht die erwarteten Ergebnisse liefert, überarbeiten Sie ihn.

Prüfen Sie, ob der Plan wirksam war.

• Ein Weg, um die Wirksamkeit zu sehen, ist die Überprüfung, ob der Betrieb wieder normal ist.
• Prüfen Sie, ob die Änderungen das gleiche Problem in Zukunft verhindern werden.
• Fragen Sie, was wir aus dem Entscheidungsprozess gelernt haben (Wissen, Verständnis, Fähigkeiten).
• Erstellen Sie ein Memorandum, das die Erfolge der Bemühungen während des Prozesses zur Lösung des Problems beschreibt, und teilen Sie es mit allen.

25. Fehler in der Entscheidungsfindung

• Konzentration auf eine Informationsquelle.
• Überschätzen des Wertes von Informationen, die von anderen erhalten wurden.
• Unterschätzen des Wertes von Informationen, die von anderen erhalten wurden.
• Nur hören und sehen, was wir wollen.
• Nicht zuhören
• Keine Beteiligung anbieten
• Einseitige oder erzwungene Entscheidungen treffen

26. Psychologische Faktoren, die intelligente Entscheidungen behindern

Rubin (1986) stellte fest, dass die folgenden Faktoren intelligente Entscheidungen behindern. Diese sind:

• Nicht in Kontakt mit unseren Gefühlen sein.
• Selbstzweifel - wenig oder falsche Informationen
• Übertreibung einer Sichtweise.
• Abhängigkeit.
• Magisches Denken
• Vermeidung von Entscheidungen.
• Übereilte Entscheidungen treffen.
• Entscheidungen aufschieben.
• Unklare Anweisungen

27. Warum treffen manche Menschen unethische Entscheidungen?

• Durch fehlende richtige Informationen
• Indem sie ihre eigenen Interessen verfolgen
• Unangemessener Druck
• Im Widerspruch zum Wollen oder Versagen der Aufgabe
• Aus Angst
• Negativ motiviert sein

28. Merkmale organisatorischer Entscheidungen

• Geplant und mit der Zeit
• Angemessene Information
• Einbeziehung aller betroffenen Mitarbeiter
• Erstellung eines Plans mit Phasen, Terminen und erwarteten Ergebnissen.
• Der Erfolg wird allen Teilnehmern zugeschrieben
• Sie basieren auf positiver Motivation
• Alternative Pläne werden aufgestellt.
• Es wird eine angemessene Frist für die Teilnehmer zur Erledigung der Aufgaben gewährt.
• Der wahre Zweck der Entscheidungsfindung wird nicht verborgen oder verschleiert.
• Alle Aspekte der Entscheidungsfindung werden berücksichtigt, einschließlich aller Hindernisse.
• Kriterien für die Bewertung der Entscheidung werden entwickelt.

29. Einflussfaktoren auf die Entscheidungsfindung

• Bildung oder akademische Vorbereitung der Teilnehmer.
• Die Bedeutung, die jede Person der Entscheidung beimisst.
• Eigene Werte und Überzeugungen
• Motivation des Einzelnen.
• Erwartungen jedes Einzelnen.
• Interessen jedes Einzelnen

30. Techniken zur Verbesserung der Gruppenentscheidungsfindung (Delphi-Methode)

Es ist eine Gruppenstrategie, bei der die Mitglieder nicht physisch zusammen sind, um Entscheidungen zu treffen.

1. Die Organisation wählt die Teilnehmer oder Experten aus.
2. Jedes Mitglied erhält das zu lösende Grundproblem.
3. Jedes einzelne Mitglied gibt anonym Kommentare und Empfehlungen zur Lösung des Problems ab.
4. Eine delegierte Person sammelt die Informationen von jedem Mitglied, transkribiert und reproduziert sie.
5. Jedes Mitglied erhält eine Kopie dessen, was andere geschrieben haben, ohne zu wissen, wer es geschrieben hat.
6. Jedes Mitglied gibt Feedback zur Arbeit anderer, schreibt neue Ideen auf und sendet sie erneut an die benannte Person.
7. Die Organisation wiederholt die letzten beiden Schritte, bis ein Konsens über die zu treffende Entscheidung erzielt wird.

Veränderungsprozess

31. Kräfte, die Veränderungen notwendig machen

• Technologischer Wandel
  • Schnellere und effizientere Information
  • Schnellerer und effizienterer Transport.
  • Mehr Informationsnetzwerke verbinden Menschen weltweit.
• Internationale wirtschaftliche Integration
  • Weniger Handelshemmnisse (GATT)
  • Währungen mit frei schwankendem Wechselkurs
  • Größere globale Kapitalströme.
• REIFE MÄRKTE IN DEN LÄNDERN
  • Langsameres Inlandswachstum
  • Aggressivere Exporte.
  • Weitere Reduzierung der Vorschriften.
• FALL DER kommunistischen und sozialistischen SYSTEME
  • Mehr Länder sind an das kapitalistische System angeschlossen.
  • Mehr Privatisierung.

32. Auswirkungen der Globalisierung auf Märkte und Wettbewerb

• GRÖßERE RISIKEN
• Mehr Wettbewerb
• Erhöhte Geschwindigkeit
• MEHR CHANCEN
• Größere Märkte
• Weniger Hürden

Umfassende Veränderungen in Organisationen

Um Risiken zu vermeiden und/oder Chancen zu maximieren, müssen Unternehmen wettbewerbsfähiger werden. Typische Verarbeitungsmethoden umfassen:

• Reengineering
• Qualitätsprogramme
• Restrukturierung
• Fusionen und Übernahmen
• Kultureller Wandel
• Strategischer Wandel

33. Phasen des Veränderungsprozesses

PHASE 1: Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit

Warum gibt es Selbstzufriedenheit?

• Zu viele Worte der Freude seitens der Unternehmensleitung.
• Das Fehlen einer schweren und sichtbaren Krise.
• Zu viele sichtbare Ressourcen
• Niedrige Gesamtleistungsstandards
• Organisationsstrukturen, die Mitarbeiter auf enge funktionale Ziele ausrichten.
• Interne Messsysteme mit Fokus auf falsche Leistungsindizes.
• Mangel an angemessenem Feedback zur Leistung von externen Quellen.
• Eine Kultur, die darauf ausgerichtet ist, Überbringer schlechter Nachrichten zu zerstören, mit wenig Offenheit, wenig Sinn für Konfrontation.
• Die menschliche Natur mit ihrer Fähigkeit zur Verleugnung, insbesondere wenn Menschen bereits beschäftigt sind oder unter Stress stehen.

Schritt 2: Aufbau einer führenden Koalition

TEAM CASH: Leistung, Führungsqualitäten, Erfahrung und Glaubwürdigkeit

Die richtigen Leute, mit gegenseitigem Vertrauen und gemeinsamen Zielen.

Schritt 3: Entwicklung einer Vision und Strategie

SCHRITT 4: Kommunikation der Vision des Wandels

EINE WIRKSAME VISION: Vorstellbar, fokussiert, flexibel, kommunizierbar, wünschenswert.

STEP 5: Mitarbeiter befähigen (Empowerment)

Mitarbeiter verstehen die Vision und wollen, dass sie Realität wird, sind aber eingeschränkt:

• Hemmnisse für die Stärkung der Rolle der Arbeitnehmer
• Mangelnde Fähigkeiten untergraben die Aktion.
• Personal- und Informationssysteme behindern die Mitarbeiter beim Handeln.
• Die Vorgesetzten halten davon ab, Maßnahmen zur Umsetzung der neuen Vision zu ergreifen.

SCHRITT 6: Kurzfristige Ergebnisse generieren

ROLLE DER ERGEBNISSE

• Es wird deutlich, dass Opfer sich lohnen.
• Sie belohnen Change Agents.
• Sie helfen, Vision und Strategie zu schärfen.
• Schwächen den Widerstand gegen Veränderungen.
• Bestätigen die Bequemlichkeit des Wandels für Führungskräfte.
• Intensivieren die Dynamik unter den Menschen.

VISION - STRATEGIE - FÜHRUNG - AKTION - ERGEBNISSE

Planung für sichtbare Verbesserungen der Leistungsfähigkeit oder Triumphe.

Feiern Sie diesen Erfolg.

Geben Sie sichtbare Anerkennung und Belohnung für diejenigen, die die Siege ermöglicht haben.

ETAPPE 7: Stärkung der institutionellen Produktivität und weitere Veränderungen

Mit mehr Glaubwürdigkeit alle Systeme, Strukturen und Strategien ändern, die nicht zusammenpassen und nicht zur Vision für den Wandel passen.

Einstellung, Förderung und Entwicklung von Menschen, die die Vision des Wandels realisieren können.

Stärkung des Prozesses mit neuen Projekten, Themen und Change Agents.

Etappe 8: Verankerung neuer Konzepte in der Kultur

Kultureller Wandel findet am Ende statt, nicht am Anfang des Veränderungsprozesses.

Achtung:

1. Die Ergebnisse können den kulturellen Wandel beschleunigen.
2. Es bedarf großer Kommunikation.
3. Kann Personalrotation bedeuten.
4. Entscheidungen über die Neuverteilung der Macht sind entscheidend.

Zu einer besseren Leistung durch kundenorientiertes Verhalten und Produktivität, stärkere Führung, effektiveres und effizienteres Management.

Verbindungen zwischen neuem Verhalten und dem Erfolg der Organisation artikulieren.

Entwicklung von Mitteln zur Sicherstellung der Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung in der Organisation.

34. Profile von Organisationen (Aktuell vs. Zukunft)

• AKTUELL
  • STRUKTUR
    • Bürokratisch.
    • Mit mehreren Ebenen.
    • Organisiert mit der Erwartung, dass die Geschäftsleitung verwaltet.
    • Gekennzeichnet durch zahlreiche Richtlinien und Verfahren, die komplizierte interne Abhängigkeiten erzeugen.
  • KULTUR
    • Nach innen fokussiert.
    • Zentralisiert.
    • Langsame Entscheidungsfindung.
    • Politik
    • Abgeneigt gegenüber Risiken.
• ZUKUNFT
  • STRUKTUR
    • Nicht-bürokratisch, mit weniger Regeln und Mitarbeitern.
    • Begrenzt auf weniger Ebenen.
    • Organisiert mit der Erwartung, dass die Geschäftsleitung und Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene verwalten.
    • Gekennzeichnet durch Richtlinien und Verfahren, die minimale interne Verflechtungen erfordern, um Kunden zu bedienen.
  • KULTUR
    • Nach außen orientiert.
    • Mitarbeiter befähigen.
    • Beschleunigte Entscheidungsfindung.
    • Offen und ehrlich.
    • Risikotoleranter.

Organisatorisches Reengineering

35. Was ist organisatorisches Reengineering?

Veränderung ist die einzige Konstante.

Notwendigkeit, sich in Bezug auf Qualität, Kosten, Zeit und Kundenservice zu verbessern (Neuerfindung).

Motor für Veränderung:

1. Organisations- und Prozessinnovation
2. Kreativer IT-Einsatz

Michael Hammer: ... das grundlegende Umdenken und eine radikale Neugestaltung der Geschäftsprozesse, um dramatische Verbesserungen in kritischen zeitgenössischen Leistungsmaßstäben wie Kosten, Qualität, Service und Geschwindigkeit zu erreichen.

Es geht um das grundlegende Umdenken in der Produktion.

Fortschritte in der IT haben diese Maßnahmen vor allem im Dienstleistungssektor vorangetrieben.

36. Wesen des Reengineering

Managementverpflichtungen sind Entscheidungen, die das Unternehmen an bestimmte zukünftige Verhaltensweisen binden.

Verpflichtungen definieren: Prägen den Charakter der Organisation.

Verpflichtungen stärken: Andere Verpflichtungen, die nicht definieren. Kann wichtige Maßnahmen, große öffentliche Investitionen oder Zusagen beinhalten, oder eine Reihe kleiner Schritte, die auf der Vergangenheit basieren. Stärkung ist einfacher, billiger und schneller als Neuerfindung.

Verpflichtungen transformieren: Einfluss von außen.

37. Grundsätze des Reengineering

Erzielen Sie eine signifikante Verbesserung der Qualitätsanforderungen, Geschwindigkeit, Innovation, Produktion und des kundenorientierten Services.

• Organisieren Sie sich um Ergebnisse, nicht um Aufgaben.
  • Beinhaltet die Zusammenführung der Arbeit mehrerer in einer, was die Beseitigung der Übergabe bedeutet.
  • Erhöhte Produktgeschwindigkeit und Kundenzufriedenheit.
  • Bietet eine einzige Anlaufstelle für Informationen für unsere Kunden.
• Lassen Sie diejenigen, die das Ergebnis des Prozesses nutzen, die Arbeit ausführen.
  • Muss dort geschehen, wo es am sinnvollsten ist.
  • Diese Verlagerung beinhaltet die Beseitigung oder Reduzierung der Notwendigkeit, Implementierer und Benutzer eines Prozesses zu koordinieren.
• Führen Sie die Verarbeitung von Informationen mit der realen Arbeit zusammen, die die Information erzeugt.
  • Es wird davon ausgegangen, dass derjenige, der die Information erzeugt, auch für die Verarbeitung zuständig sein sollte.
  • Es werden keine Gruppen mehr gebildet, um sich hier anzuschließen und die Anzahl der internen und externen Kontakte (Fehler) zu reduzieren.
• Behandeln Sie geografisch verteilte Ressourcen so, als wären sie zentralisiert.
  • Ermöglicht die parallele Verarbeitung von Arbeit durch separate Organisationseinheiten.
  • Wird durch IT ermöglicht.
• Führen Sie verstreute Aktivitäten zusammen, anstatt Ergebnisse zu integrieren.
  • Dies ist die Hauptursache für wiederholte Arbeit, hohe Kosten und Verzögerungen.
  • Sie müssen während des Prozesses kontinuierlich und koordiniert zusammengeführt werden.
• Setzen Sie den Entscheidungspunkt dort, wo die Arbeit ausgeführt wird, um eine Kontrolle für den Prozess zu schaffen.
  • Entscheidungsfindung ist Teil der geleisteten Arbeit.
  • Mitarbeiter müssen geschult und informiert werden.
  • Kontrolle des Prozesses.
• Erfassung von Informationen einmal an der Quelle.
  • Vermeiden Sie Duplizierung.

Um einen neuen Prozess zu schaffen und Verbesserungen aufrechtzuerhalten, bedarf es mehr als eines kreativen Einsatzes von Informationstechnologie.

Es sind die Menschen, die einen Prozess führen:

• Disziplin
• Unterstützung
• Vertrauen
• Anstrengung

38. Prozess des Reengineering

Es erfordert auch einen disziplinierten Ansatz zur Innovation.

1. Argumente für Maßnahmen darlegen

Effektiv kommuniziert.

Warum? Handlungsbedarf.

Effektive Vision Statement

Quantitativer und qualitativer Überblick: Reduzierung der Kosten, Time-to-Market, Qualität und Kundenzufriedenheit sowie finanzielle Indikatoren.

Die Neugestaltung und Umsetzung liegen in der Verantwortung eines funktionsübergreifenden Teams, das die Prozesse bewertet.

Prozesse für Reengineering identifizieren

Die wichtigsten Prozesse müssen zu Beginn identifiziert werden.

Nicht alles geschieht gleichzeitig.

• Was sind die größten Probleme jetzt?
• Welche sind für die Umsetzung der Unternehmensstrategie kritisch und haben die größten Auswirkungen auf die Kunden?
• Welche Prozesse können am ehesten erfolgreich neu gestaltet werden?
• Was ist der Umfang des Projekts und was sind die Kosten?
• Was sind die Stärken des Reengineering-Teams und das Engagement der Eigentümer und Sponsoren des Prozesses?
• Ist der Prozess veraltet oder überholt?

Ermöglicher bewerten

IT-Themen und menschliche/organisatorische Faktoren = Ermöglicher.

Die Führungskraft muss in der Lage sein, aktuelle und zukünftige IT zu beurteilen und kreative Anwendungen zu identifizieren, um ihre bestehenden Prozesse neu zu gestalten.

Die Kultur sollte im Hinblick auf die durch sie verursachten Veränderungen bewertet werden.

Behandlung von Fragen der Vergütung und Messung, Professionalität, Arbeitsbereicherung und Schulung neuer Fähigkeiten.

Aktuellen Prozess verstehen

Der aktuelle Prozess sollte diagnostiziert werden.

Das Ziel ist nicht, das alte Verfahren zu reparieren, sondern ein neues, radikal verbessertes zu schaffen, ohne die Notwendigkeit, Zeit und Bewegung detailliert zu untersuchen.

• In Zusammenarbeit mit Wertschöpfung: Der Kunde ist bereit zu zahlen.
• Arbeit ohne Wertschöpfung: Arbeit, die nicht für den Kunden ist.
• Verschwendung: Arbeit, die weder Wert hinzufügt noch erlaubt ist.

Erstellung eines neuen Prozessdesigns

Es muss mit einem Ziel beginnen.

Die kreative Art der Innovation besteht darin, dass Prozess-Redesign nicht algorithmisch und routinemäßig ist.

Es sollte eine Aussetzung der neuen Vorschriften, Verfahren, Werte des Prozesses für die Erstellung von Entwürfen geben.

Die erste Aufgabe ist es, alle Verschwendungen zu beseitigen.

Anschließend wird an der Wertschöpfung gearbeitet.

Erstellung eines neuen Prozessdesigns (Fortsetzung)

Hammer sagt, es ist selten, weniger als 10% der Aktivitäten eines Prozesses mit Wertschöpfung zu finden.

Die Arbeit wird immer umfangreicher und komplexer, wenn Prozesse neu gestaltet werden.

Implementierung des Reengineering-Prozesses

Führung ist entscheidend, nicht nur für die Umsetzung, sondern für die gesamte Anstrengung.

Es erfordert ein direktes und ständiges Engagement.

Reengineering-Teams sind für die Umsetzung der neuen Designs verantwortlich.

Die Unterstützung der Führungskräfte ist von entscheidender Bedeutung, ebenso wie die Schulung.

39. Techniken und Instrumente des Prozess-Redesign

1. INDUKTIVES DENKEN

Erkennung möglicher Lösungen und anschließende Identifizierung der offensichtlichen oder latenten Probleme, die gelöst werden können.

FLOW-DIAGRAMME: Spielen eine entscheidende Rolle. KREATIVES REDESIGN: Spielen eine entscheidende Rolle. BENCHMARKING: Kontinuierliches Verbesserungswerkzeug. Kann zur Informationssammlung verwendet werden. SIMULATION: Mit Computern. REENGINEERING-SOFTWARE

Lektionen führung

40. Lektion 1

Verantwortlich sein bedeutet, Menschen manchmal zu ärgern.

41. Lektion 2

Der Tag, an dem der Soldat uns seine Probleme nicht bringt, ist der Tag, an dem wir keine Führer sind, weil sie kein Vertrauen haben, dass wir ihnen helfen, oder davon überzeugt sind, dass wir kein Interesse daran haben. In beiden Fällen ist es ein Versagen der politischen Führung.

42. Lektion 3

Lassen Sie sich nicht von Experten oder Eliten drängen. Experten haben oft viele Daten, aber wenig Sinn. Die Eliten schneiden sich untereinander ab und produzieren Blutergüsse, die mit einem Grund der Wirklichkeit bluten.

43. Lektion 4

Zögern Sie nicht, die Profis herauszufordern, auch in ihrem eigenen Bereich.

44. Lektion 5

Vernachlässigen Sie niemals Details. Wenn jeder Geist müde und unkonzentriert ist, muss der Führer doppelt wachsam sein.

45. Lektion 6

Wenn Sie es versuchen, wissen Sie nie, ob es möglich ist.

46. Lektion 7

Kratzen Sie immer unter der Oberfläche. Vermeiden Sie es nicht, nur weil es unangenehm sein kann, was Sie finden.

47. Lektion 8

Die Organisation erreicht nicht wirklich etwas. Keine Pläne, noch viel über Managementtheorien. Erfolg oder Misserfolg dessen, was wir unternehmen, hängt von den beteiligten Personen ab. Nur wenn Sie die Besten gewinnen, können Sie große Erfolge erzielen.

48. Lektion 9

Organisatorische und fast klingende Titel sind wertlos.

49. Lektion 10

Lassen Sie niemals Ihr Ego so sehr mit Ihrer Position identifiziert sein, dass, wenn die Position weg ist, Ihr Ego mit ihr geht.

50. Lektion 11

Geraten Sie nicht in Stereotypen. Jagen Sie nicht der neuesten Management-Mode hinterher. Wenn die Situation es erfordert, wird die beste Lösung durch Aufgaben der Gruppe erreicht.

51. Lektion 12

Ewiger Optimismus ist ein Kraftmultiplikator.

52. Lektion 13

Powell-Regeln für die persönliche Auswahl: Suchen Sie nach Ermessen, Intelligenz und vor allem der Fähigkeit, das zu bieten, was gleich um die Ecke stehen könnte. Suchen Sie auch nach Loyalität, Integrität, Vitalität und Energie, einem ausgewogenen Ich und dem Antrieb zu erreichen.

53. Lektion 14

Der große Führer ist fast immer ein großer Vereinfacher, der es versteht, Argumente, Debatten und Fragen abzukürzen, um eine Lösung anzubieten, die jeder verstehen kann.

54. Lektion 15

1. Teil: Verwenden Sie die Formel P = 40 bis 70, wobei P die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs ist und die Zahlen den minimalen und maximalen Prozentsatz der erworbenen Informationen darstellen.
2. Teil: Nachdem Sie bereits zwischen 40 und 70 Prozent der Informationen haben, folgen Sie Ihrer Intuition.

55. Lektion 16

Der Einsatzleiter hat immer Recht. Der Untergebene irrt sich, solange nicht das Gegenteil bewiesen ist.

56. Lektion 17

Haben Sie Spaß an Ihrer Tätigkeit. Laufen Sie nicht immer bis zur Erschöpfung. Wenn Sie eine Pause verdient haben, nehmen Sie sie: Zeit mit Ihrer Familie.

Daraus folgt: Umgeben Sie sich mit denen, die ihre Arbeit ernst nehmen, aber nicht sich selbst, d.h. denen, die kämpfen müssen, um Arbeit und Erholung zu balancieren.

57. Lektion 18

Allein wird befohlen.

Führung ist die Kunst, mehr zu schaffen,
als die Managementwissenschaft
uns sagt, dass möglich ist.

Lernende Organisationen

58. Die fünf Disziplinen der lernenden Organisation

1. Persönliche Disziplinen:

• Systemisches Denken
• Persönliche Meisterschaft
• Mentale Modelle

Gruppendisziplinen:

• Gemeinsame Vision
• Teamarbeit

59. Hindernisse für systemisches Denken

• Ich bin meine Position
• Der äußere Feind
• Die Illusion der Aufnahme
• Die Fixierung auf Ereignisse
• Die Illusion, dass man aus Erfahrung lernt
• Der Mythos des Management-Teams

60. Grundlagen des systemischen Denkens

• Die heutigen Probleme resultieren aus Lösungen von gestern.
• Prinzipien des ausgleichenden Feedbacks
• Das Verhalten verschlechtert sich, bevor es sich verbessert.
• Der einfache Weg führt an denselben Ort.
• Die Heilung kann schlimmer sein als die Krankheit.
• Der Schnellste ist der Langsamste.
• Ursache und Wirkung sind in Raum und Zeit getrennt.
• Bereiche erhöhter Hebelwirkung sind oft die am wenigsten offensichtlichen.
• Sie können zwei scheinbar widersprüchliche Ziele erreichen.
• Die Hälfte eines Elefanten sind zwei kleine Elefanten.
• Kein Fehler.

61. Merkmale hoher persönlicher Meisterschaft

1. Eine Vision ist eine Berufung, nicht nur eine gute Idee.
2. Die Realität ist ein Verbündeter, kein Feind. Arbeit mit und an den Kräften der Veränderung.
3. Tief neugierig und bereit, die Realität mit zunehmender Präzision zu sehen.
4. Verbinden Sie sich mit anderen, ohne Ihre Einzigartigkeit aufzugeben.
5. Teil eines größeren kreativen Prozesses, der ohne utilitaristische Kontrolle beeinflusst werden kann.
6. Leben in kontinuierlichem Lernen.
7. Streben emotionale Entwicklung mit der gleichen Kraft an, mit der andere körperliche und geistige Entwicklung wollen.
8. Ihre Beziehung zur Arbeit ist heilig.
9. Fähigkeit, sich auf relevante Ziele zu konzentrieren, nicht nur auf sekundäre.

62. Fehlerhafte Strategien im Umgang mit Konflikten

1. Die Vision aufgeben.
2. Angst vor dem Scheitern erzeugen.
3. Der Wille allein.

63. Strategien zur besseren Bewältigung von Konflikten

1. Engagement für die Wahrheit in uns, um Muster wie Rückzug zu erkennen, weil mich niemand liebt.
2. Verwenden Sie das Unterbewusstsein, es ist nicht notwendig, alles zu verstehen. Erhöhte Kommunikation zwischen normalem Bewusstsein und Unterbewusstsein.
3. Integration von Vernunft und Intuition.
4. Unsere Verbindung zur Welt sehen: zunehmende Konnektivität.
5. Mitgefühl: Ein Verständnis für alle reduziert Kosten und Schuld.
6. Engagement für das Ganze: Die breitere Sichtweise führt zu Engagement für eine Vision, die viel größer ist als wir.

64. Grundlegende Voraussetzungen für einen Dialog

1. Annahmen aussetzen.
2. Alle Teilnehmer müssen als Kollegen angesehen werden.
3. Es muss einen Moderator geben, der den Rahmen des Dialogs einhält.

• Vermeidet autoritäre oder Expertenfähigkeiten.
• Demonstriert Dialog.

Gleichgewicht zwischen Dialog und Diskussion. Reflexion, Untersuchung und Dialog.

Selbstführung

65. Zuhören ist wesentlich für Veränderung

Veränderung erfordert Selbstführung. Reale Veränderung hängt von der Motivation und Selbstführung sowohl der Führer als auch der Gefolgsleute ab.

66. Erwartungen an die Selbstführung

IDEAL vs. REAL

WAS UNS NICHT SCHADET, ist das, was wir tun, was wir erwarten und nicht ...

WENN SIE NICHT DRÄNGEN, IST ES ERSCHÜTTERND ...

67. Indirekte Kosten des Misstrauens

• Sättigung
• Zweifel und ständige Kontrollen
• Weniger kreative Arbeit und Wertschöpfung
• Ist von Feindseligkeit und Wut begleitet
• In der Defensive zu sein ist anstrengend
• Arbeitsunzufriedenheit steigt

68. Wie delegiert man?

1. Wählen Sie eine Aufgabe, deren Aufgabe es ist, zu teilen.
2. Wählen Sie eine Person mit dem Wissen und Können aus.
3. Stellen Sie sicher, dass sie verstehen und die Ressourcen kennen.
4. Definieren Sie, was jeder tun wird und die Zeit.
5. Halten Sie dies schriftlich fest.
6. Setzen Sie Besprechungen an, um Unterbrechungen zu vermeiden.
7. Überprüfen Sie den Plan nach Bedarf.
8. Wenn alles gut läuft, ändern Sie den Plan nicht.
9. Bewerten Sie das Ende und lernen Sie daraus.

69. Zwanzig Punkte für Selbstführung

1. Die Qualität und Tiefe unserer Führung spiegelt sich in unseren Beziehungen zu unseren Kollegen und unseren Anhängern wider. Wir müssen von unseren Werten überzeugt sein, denn sie zeigen, wer wir als Führer wirklich sind.
2. Wir sind nicht machtlos, unseren Lebensunterhalt und unsere Arbeitsbedingungen zu wählen. Wir haben die Wahl, und diese Entscheidungen sind das Geheimnis unserer Macht. Der Wunsch, unsere Optionen auszuüben, ist die Energiequelle für die Führung.
3. Wir müssen unsere Abhängigkeiten erkennen, um zu entdecken, ob wir unserem Wesen treu sind oder ob wir in einem selbst auferlegten Gefängnis leben, das von anderen oder von den Erwartungen unserer Organisation geschaffen wurde.
4. Wirkliche Veränderungen kommen von der Veränderung unserer mentalen Landkarten. Hohe Energie kommt von einer klaren persönlichen Vision und Leidenschaft.
5. Führen Sie eine Bewertung unserer Führungsrolle auf der Grundlage unserer eigenen Aufzeichnungen durch, die vollständiger sind als die unvollständigen Aufzeichnungen einer anderen Person.
6. Wir müssen eine Bestandsaufnahme unserer Führungskräfte machen, um von den Lektionen der Vergangenheit für die Zukunft zu profitieren.
7. Wir müssen selbst entscheiden, nach welchen Kriterien wir unser Führungserbe messen.
8. Erfinden Sie sich in einem kontinuierlichen Lernprozess neu, der ein Leben lang dauert.
9. Bauen Sie starke Unterstützungssysteme auf, die uns durch die Launen des Wandels tragen können.
10. Wir müssen mutig Risiken eingehen, um Gespräche zu führen, uns in einem offenen und kreativen Dialog zu stellen, um unseren Kollegen und Anhängern ins Gesicht zu sehen.
11. Entwerfen Sie einen Plan B.
12. Stellen Sie sich Ihre ideale Woche vor. Um nicht Opfer äußerer Kräfte zu werden, müssen wir die Kontrolle über unseren Kalender übernehmen.
13. Die wichtigsten Entscheidungen im Leben sind der Stoff für berufliche Entscheidungen. (Plan Herz-Prüfung)
14. Mischen und priorisieren Sie gegenseitig (Berufs- und Privatleben), sonst verschwenden wir unsere wertvollste Währung.
15. Arbeiten mit einem klaren Ziel schafft Erfolg mit persönlichem Erfolg: Eine schriftliche Erklärung des persönlichen Zwecks reduziert Angst in Zeiten des Wandels. Warum stehe ich morgens auf?
16. Wir müssen mit einer klaren Absicht leben, um Kontakt zu einer höheren Macht, die größer ist als wir selbst, herzustellen und im Einklang mit ihr zu sein.
17. Führung aus einem klaren Sinn für Zweck schafft persönlichen Mut. Wahrer Mut zieht wahre Anhänger an. Wir sind nur so gut, wie die Aktivitäten in unserem Kalender es sagen.
18. Der Schlüssel zu großer Leistung liegt in der Ehrlichkeit: Tun Sie wenige Dinge, aber konsequent. Ehrlichkeit wird durch kleine alltägliche Dinge verursacht oder zerstört, die Muster bilden.
19. Überlastungszustände entstehen vor allem durch reaktives Leben. Stress kann uns brechen oder uns Energie geben. Der Unterschied liegt darin, wie wir ihn wahrnehmen.
20. Menschen werden von dem angezogen, was gefeiert wird. Feiern Sie die vielen Möglichkeiten zum Feiern.

Zeitmanagement

70. Ziele des Zeitmanagements

• Sensibilisierung der Teilnehmer für die Bedeutung des Zeitwertes als lebenswichtige, knappe und nicht erneuerbare Ressource.
• Bereitstellung von Werkzeugen für den kreativen Einsatz ihrer Zeit.

71. Was ist Zeit?

• Es ist ein Konstrukt des menschlichen Geistes.
• Wir benutzen es, um Veränderungen zu testen, zu messen und auszudrücken.
• Alles dreht sich um Zeit.
• Zeit ist eine Konvention, die das Leben in der Gesellschaft ordnet und synchronisiert.

72. Realitäten und Mythen über Zeit

• Enormer Druck lässt uns immer wieder leiden.
• Besessener Wunsch, gegen die Uhr zu leben.
• Einheitspreis von Tagesordnungen, Zeitplänen.
• Ist es möglich, Zeit zu gewinnen?
• Haben wir die Zeit, die wir brauchen?
• Moderne Technologie und Zeitersparnis.
• Die Notwendigkeit für mehr Sicherheit und mehr Kontrolle.
• Die Zeit, die wir geschaffen haben, tyrannisiert uns.
• Zeitmanagement und persönliche Krisen.
• Die Chronobiologie. Über 100 Rhythmen, die den menschlichen Körper regieren.
• Die mechanische Uhr.
• Der Mensch, ein Sklave der Zeit.
• Die Zeit ist außer Kontrolle.
• Der Computer und die Zeit.

73. Was bedeutet Zeitmanagement?

• Technik, damit die Zeit nicht gegen uns arbeitet.
• Das Richtige zur richtigen Zeit tun.
• Räume in einer Welt ohne Eile. Zeit für persönliche Aktivitäten.
• Wir können die Zeit nicht ändern. Was wir ändern können, ist, wie sie angewendet wird.
• Wir müssen die Fähigkeit entwickeln, die Möglichkeit zu erkennen.
• Wir müssen Tempo und Langsamkeit, Aktivität und Ruhe balancieren.
• Betrachten Sie die Zeit nicht als eine Linie. Wir leben in Zyklen.
• Erkennen und pflegen Sie mehrere Möglichkeiten zur Verwaltung von Zeit.
• Haben wir vergessen, dass unser Leben Rhythmus hat?
• In allen Bemühungen sollte eine Entspannung folgen.
• Feiern Sie Pausen! Ohne sie würden wir ziellos durch den Fluss der Zeit wandern.
• Der Mensch arbeitet effektiv, wenn seine Sorgen abgeschaltet sind (Francesco Petrarca).
• Im Leben gibt es keinen Standard, wie man Zeit hat, sondern nur einen richtigen Weg, sie zu nutzen.
• Die Zeit entglitt mir wie Sand im Wind (Victor Hugo).

74. Was bedeutet gutes Zeitmanagement?

• Wir müssen realistisch sein und wissen, was in einem bestimmten Zeitraum nicht möglich ist.
• Durch das Wissen, was wir erreichen wollen, können wir Aktivitäten organisieren und planen, um ein Gleichgewicht zwischen dem, was wir wollen und dem, was wir müssen, zu erreichen.
• Wir müssen lernen, Prioritäten zu setzen.

75. Theoretische Grundsätze des Zeitmanagements

• Die meisten Menschen wissen nicht genau, wie sie ihre Zeit verwalten.
• Die meisten Probleme und Zeitverluste entstehen durch Handeln ohne Nachdenken.
• Die effektive Nutzung der Zeit erfordert auch die Planung unserer Zukunft und unserer unmittelbaren Zukunft.
• Die Aufgaben, denen wir uns stellen, haben nicht die gleiche Bedeutung.
• Die zur Verfügung stehende Zeit sollte in der Reihenfolge ihrer Priorität zugewiesen werden.
• Jeder Zeitplan sollte flexibel sein, um sich an Unvorhergesehenes anzupassen.
• Führt häufig zu Spannungen zwischen Dringlichkeit und Bedeutung.
• Die Tyrannei der Dringlichkeit darf die wichtigsten Ziele und Prioritäten nicht verdrängen und Probleme nicht behandeln, als wären sie alle Krisen.
• Die Nutzung der Zeit ist optimal, wenn maximaler Nutzen bei minimalem Aufwand erreicht wird.
• Es gibt Probleme, die dazu neigen, sich von selbst zu lösen. Das Wissen darum führt zu Zeit- und Aufwandsersparnis (Prinzip der vernachlässigten Berechnung).
• Die Gewohnheit, Entscheidungen und Aktionen aufzuschieben, ist ein häufiger Weg, nicht nur Zeit, sondern auch viele wertvolle Chancen zu verlieren (Prokrastination).
• Oft sind Aktivitäten, die wenig Ertrag bringen, zeitaufwendig, während aufwendige Aktivitäten später verstärkt werden.

76. Praktische Prinzipien des Zeitmanagements

• Identifizieren Sie, wie Sie Ihre Zeit nutzen (Zeitanalyse).
• Antizipation und Prävention sind besser als Heilung.
• Gelegenheiten dauern immer länger als ursprünglich angenommen.
• Unvorhergesehenes einplanen.
• Angemessen definierte Fristen bestimmen die Aktion.
• Ähnliche Aufgaben zu Blöcken zusammenfassen vermeidet Missverständnisse, Überschneidungen und spart Zeit und Aufwand.
• Unterbrechungen sind chronische Zeitfeinde.
• Programme und Kontrollen zur Reduzierung von Unterbrechungen entwerfen.
• Um eine geeignete Struktur für das Zeitmanagement zu erreichen, ist es sinnvoll, die Ziele aufzuteilen:
  • Wartungsziele
  • Wachstumsziele
  • Innovationsziele
• Konflikte zwischen Zielen werden durch Priorisierung gelöst.

77. 75 Schlüssel für besseres Zeitmanagement

1. Zeit ist eine begrenzte Ressource.
2. Gehen Sie Ihre Aufgaben mit Gelassenheit an.
3. Hören Sie auf, ein Perfektionist zu sein.
4. Behandeln Sie Ihren Arbeitsplatz als Raum für maximale Effizienz.
5. Schaffen Sie eine Arbeitsumgebung, die Ihre Energie und Kreativität fördert.
6. Verfügen Sie über ein hohes Maß an Energie.
7. Es ist wichtiger, das richtige Ziel zu wählen als die Vorwärtsgeschwindigkeit.
8. Schriftliche Ziele und Vorgaben erleichtern deren Umsetzung.
9. Setzen Sie immer Fristen zur Erreichung Ihrer Ziele.
10. Lernen Sie, das Unbequeme bequem zu machen.
11. Teilen Sie Ihre großen Ziele in eine Reihe kleinerer Ziele auf.
12. Gewöhnen Sie sich an, jeden Tag zu planen.
13. Bestimmen Sie die Bedeutung jeder geplanten Aufgabe.
14. Denken Sie bei der Planung an Ergebnisse, nicht an Aufgaben.
15. Planen Sie die Entwicklungszeit jeder Aufgabe ein.
16. Vermeiden Sie Ablenkungen!
17. Gewöhnen Sie sich an, die nächsten Tage vor dem Schlafengehen zu planen.
18. Versuchen Sie, jede Aufgabe, wenn möglich, einmal vollständig zu erledigen.
19. Entwickeln Sie bei komplexen Aufgaben eine Karte, die den gesamten Prozess verdeutlicht.
20. Bereiten Sie sich auf Besprechungen vor, an denen Sie teilnehmen.
21. Lernen Sie, mit dem Unerwarteten umzugehen.
22. Versuchen Sie täglich, eine kleine Steigerung der Produktivität zu erzielen.
23. Planen Sie, wenn möglich, zwischen 10 und 15% für Unvorhergesehenes ein.
24. Vermeiden Sie die Verwendung loser Zettel, um Notizen und Verpflichtungen aufzunehmen.
25. Gewöhnen Sie sich an, Dinge an ihrem Platz zu lassen, wenn Sie damit fertig sind.
26. Bereiten Sie alles vor, bevor Sie mit der Arbeit beginnen.
27. Vermeiden Sie es, Papiere auf Ihrem Schreibtisch anzuhäufen.
28. Nutzen Sie alle Werkzeuge, die Ihnen helfen, effektiver zu sein.
29. Beginnen Sie mit der Ausführung komplexer und schwieriger Aufgaben zuerst.
30. Handeln Sie sofort!
31. Beginnen Sie den Tag, indem Sie eine positive Trägheit erzeugen.
32. Gewöhnen Sie sich an, früh am Morgen zu beginnen.
33. Machen Sie Pünktlichkeit zur Gewohnheit.
34. Fragen Sie sich oft: Was ist der beste Weg, meine Zeit zu nutzen? (Goldene Frage)
35. Arbeiten Sie konsequent.
36. Versuchen Sie, die Reihenfolge der Wichtigkeit Ihrer Aufgaben anzupassen.
37. Erledigen Sie Routineaufgaben während der Energie-Peak-Stunden.
38. Nehmen Sie sich Zeit zu lernen, was Sie effizienter macht.
39. Suchen Sie nach Möglichkeiten zur Vereinfachung und Erleichterung von Routineaufgaben.
40. Fordern Sie sich heraus, Ihre Aufgaben vor Ablauf der Frist vollständig zu erledigen.
41. Werden Sie eine Person des Handelns.
42. Beginnen und befeuern Sie den Zyklus des Erfolgs.
43. Verwandeln Sie Aufgaben, die Sie nicht mögen, in leistungsfähige alltägliche Gewohnheiten.
44. Stellen Sie sich vor, Sie hätten nur einen halben Tag für die Arbeit des ganzen Tages.
45. Beseitigen Sie persönliche Unterbrechungen.
46. Lernen Sie, NEIN zu sagen, wenn nötig.
47. Beseitigen Sie unnötige Reisen.
48. Führen Sie, wenn möglich, alle kleinen Aufgaben gleichzeitig aus.
49. Belohnen Sie Ihre Ergebnisse!
50. Verwenden Sie ein sichtbares System zur Messung des Fortschritts in Ihren Projekten.
51. Wenn eine Aufgabe schwierig ist, versuchen Sie, an einer anderen Stelle als am Anfang zu beginnen.
52. Versuchen Sie, die Energie zu reduzieren, die durch Duplizierung kreativer Prozesse verschwendet wird.
53. Handeln Sie als Coach.
54. Stellen Sie sich den Herausforderungen und Schwierigkeiten, die sich Ihnen stellen.
55. Delegieren Sie, wann immer möglich, aber behalten Sie die Kontrolle.
56. Richten Sie ein effizientes Ablagesystem ein.
57. Halten Sie immer einen persönlichen Planer griffbereit.
58. Gewöhnen Sie sich an, Entscheidungen schnell und effektiv zu treffen.
59. Minimieren Sie den Zeitaufwand für die Erstellung von Antworten.
60. Lernen Sie Schnelllesetechniken.
61. Unterschätzen Sie kleine Zeitdiebe nicht.
62. Erstellen und überprüfen Sie regelmäßig eine Liste zukünftiger Verpflichtungen.
63. Widmen Sie jede Woche Zeit, um zu überprüfen, wie Sie Ihre Zeit nutzen.
64. Erkennen Sie, wann ein Kurswechsel notwendig ist.
65. Führen Sie eine Aufzeichnung der Zeit, die für die Erledigung jeder Arbeit benötigt wird.
66. Bewerten Sie, welche Arbeiten Sie immer auf später verschieben.
67. Nutzen Sie die Trägheit, die entsteht, um in Bewegung zu kommen.
68. Wägen Sie die Folgen des Aufschiebens verbundener Aufgaben ab.
69. Verpflichten Sie sich gegenüber jemandem, der sich um Sie sorgt, um Ihre Entschlossenheit zu stärken.
70. Denken Sie nach, bevor Sie handeln.
71. Machen Sie langweilige Aufgaben zu etwas Angenehmem.
72. Überwinden Sie das Zaudern und Aufschieben.
73. Stellen Sie sich vor Arbeitsbeginn vor, als wäre die Aufgabe bereits erledigt.
74. Analysieren Sie die Gründe für das Aufschieben einer Aufgabe im Vergleich zu den Vorteilen der Erledigung.
75. Denken Sie an jemanden, den Sie für seine Ergebnisse bewundern, und handeln Sie wie er.

Verhandlungen in organisationalen Veränderungsprozessen

78. Was ist Verhandlung?

Verhandeln ist eine Transaktion, die über den Prozess der Behandlung eines Themas hinausgeht, um eine zufriedenstellende Lösung zu finden.

79. Was ist zum Verhandeln erforderlich?

• Fähigkeit
• Empathie
• Besonnenheit
• Geduld
• Bewusstsein für Werte

80. Wichtigkeit des Verhandelns

In den meisten unserer Aktivitäten sind Verhandlungen erforderlich.

Verhandeln ist nicht die Kunst des Lügens, sondern die Herausforderung, zu überzeugen.

Verhandeln bedeutet, unsere Ansichten darzulegen, die der anderen zu erhalten und bereit zu sein, sie zu mischen und geeignete Lösungen zu finden.

Der beste Verhandlungsführer ist jemand, der das Gefühl vermittelt, dass alle gewinnen, aber einer, der dafür sorgt, dass alle, die mitgewirkt haben, das Gefühl haben, in der Lösung erfolgreich gewesen zu sein.

Die Kunst der Verhandlung erfordert so viel Sorgfalt, Reife und Aufmerksamkeit, als würde man immer mit dem Geliebten verhandeln.

Es geht darum, klar zu wissen, was man will und die Fähigkeit zu haben, es zu untermauern, auszudrücken und zu verteidigen.

Es geht darum, offen für Überzeugung zu sein.

Es geht darum, sich selbst und die Notwendigkeit des Erfolgs zu verbessern.

81. Effektive Verhandlung und Zusammenarbeit

Es geht darum, herauszufinden, was die andere Partei wirklich will, und ihr zu zeigen, wie sie es erreichen kann, während man selbst das bekommt, was man will.

82. Was ist Konflikt?

Etymologisch = Zusammenstoß

Bedeutet Kampf, Schlacht, Streit, Konflikte usw.

• KAMPF UM DEKONZILIATION
• GEGENSÄTZE
• Klima: Destruktivität
• Etappen: Konfrontation, Abnutzung, Vernichtung
• Klima: Kreativität
• Etappen: Treffen, Identifizierung, Vermittlung

83. Was ist die "Ich"-Energie?

Resultierende Energie aus der Interaktion zwischen Menschen, kann positiv oder negativ sein.

ERGEBNISSE DER SELBST-ENERGIE

• ICH ENERGETISCH
• POSITIVE ENERGIE
• Spannung
• Frustration
• Aggression
• Zerstörung
• NEGATIVE ENERGIE
• Gelassenheit
• Zufriedenheit
• Bereicherung
• Evolution

84. Arten von Konflikten

• Bewusst: Man weiß, dass er existiert.
• Gelegentlich: Tritt gelegentlich auf.
• Veröffentlicht: Ist bekannt, wird aber vermieden, indem er anderswo verortet wird.
• Latent: Wird gefühlt, ist aber verborgen.
• Falsch: Scheint zu existieren (Gerücht), aber bei Konfrontation klärt er sich und verschwindet.

85. Verhandlung ohne Konflikte

Tritt ein, wenn zwei oder mehr Parteien die Wahrscheinlichkeit gegenseitigen Nutzens entdecken und wahrnehmen.

86. Anwendungsbereiche für Verhandlungen

• Intrapersonell: Verhandeln mit mir selbst.
• Interpersonell: Verhandeln mit anderen.
• ORGANISATION: Verhandlungen zwischen Abteilungen, Büros, professionellen Hierarchien usw.
• Inter-Unternehmen: Verhandlungen zwischen verschiedenen Unternehmen.
• INTERNATIONAL: Internationale Verhandlungen.

87. Arten von Verhandlungen

• Nach den Beteiligten:
  • Personen mit Personen
  • Personen mit Gruppen
  • Gruppen mit Gruppen
• Nach Beteiligung der Betroffenen:
  • Direkt: Sie sind Teil des Prozesses.
  • Indirekt: Benannte Mediatoren.
• Nach den verhandelten Themen: kommerziell, politisch, religiös, technisch, affektiv.
• Nach dem relativen Status der Verhandlungsführer:
  • Horizontal
  • Vertikal
• Nach dem menschlichen Umfeld:
  • Freundlich, offen, aufrichtig.
  • Kontrovers, konfrontativ, lügnerisch.
• Nach dem Auslöser:
  • Frei - Erzwungen
  • Moralisch - Rechtlich
• Nach dem Kommunikationskanal:
  • Persönlich
  • Telefonisch
  • Durch Vertreter

Organisationsverhalten

88. Was ist Organisationsverhalten?

Es besteht aus:

• Verständnis menschlichen Verhaltens (Bedeutung - Fähigkeit)
• Notwendigkeit für Unternehmen, Mitarbeiter mit höherer Leistung zu sichern und zu erhalten.
• Viel wichtiger ist die Qualität der Arbeitsplätze und die Unterstützung am Arbeitsplatz.
• Technische Voraussetzungen sind wichtig, aber nicht ausreichend für den Erfolg im Management.

89. Die vier Phasen des administrativen Prozesses

90. Rolle des Managers

Interpersonelle Beziehungen

1. Autorität
2. Führung
3. Verbindung

Informationsrollen

Strategisches Wissen haben, durch Überwachung und Verbreitung von Nachrichten unter den Mitgliedern der Organisation.

Entscheidungsrollen

1. Unternehmer
2. Problemlöser
3. Ressourcenverteiler
4. Verhandlungsführer

91. Erforderliche Fähigkeiten eines Managers

TECHNISCHE FÄHIGKEITEN

1. Spezialisiertes Wissen
2. Erfahrung

SOZIALE FÄHIGKEITEN

1. Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten, sie zu verstehen und zu motivieren, sowohl einzeln als auch in Gruppen.
2. Konfliktmanagement

KONZEPTIONELLE FÄHIGKEITEN

1. Geistige Fähigkeit zur Analyse und Diagnose komplexer Situationen.
2. Entscheidungsfindung

92. Aktivitäten eines Managers

TRADITIONELL

1. Entscheidungsfindung
2. Planung und Steuerung

KOMMUNIKATION

1. Regelmäßiger Informationsaustausch und Dokumentation.

PERSONALMANAGEMENT

1. Motivieren - Disziplinieren
2. Konfliktlösung - Personalbereitstellung
3. Schulung

NETZWERKAUFBAU

1. Sozialisieren
2. Interaktion mit Menschen

93. Organisationsverhalten und seine Determinanten

Forschungsgebiet, das die Auswirkungen untersucht, die Individuen, Gruppen und Strukturen auf das Verhalten in Organisationen haben, um dieses Wissen zur Verbesserung der Wirksamkeit dieser Organisationen anzuwenden.

FAKTOREN:

• Individuen
• Gruppen
• Struktur

Es besteht die feste Überzeugung, dass nur gemeinsam das Gedeihen der Organisation möglich ist.

Dies erfordert sichere Mechanismen für den Wissensaustausch, die Stärkung und Erleichterung der Entscheidungsfindung auf allen Ebenen der Organisation.

Entweder wir rudern zusammen, oder wir kommen nirgendwo hin.

93.1. Systematisches Studium vs. Intuition

• Systematisch
• Suche nach Beziehungen, die nicht unbedingt gefühlt werden.
• Versuch, Ursachen und Wirkungen zuzuordnen, unterstützt durch Forschung.
• Schlussfolgerungen ziehen
• Ausgehend von den Ergebnissen.

94. Herausforderungen und Chancen des Organisationsverhaltens

• Globalisierung: Umfassend in Bezug auf soziale, politische, wirtschaftliche Themen. Über nationale und regionale Grenzen hinweg.
• Vielfalt im Unternehmen: Organisationen sind in Bezug auf die Belegschaft heterogen geworden.
• Geburtenrate
• Verbesserung von Qualität und Produktivität: Verwandte Aspekte der Qualitätssicherung, Prozess-Reengineering und JIT.
• Business Process Reengineering: Eine Technik, bei der der Betrieb eines oder mehrerer Prozesse innerhalb eines Unternehmens detailliert analysiert wird, um ihn komplett neu zu gestalten und drastisch zu verbessern.

• 94.1. Just-in-Time

Es umfasst fünf Phasen: Grundprinzipien

94.2. Verbesserung der Mitarbeiterkompetenzen

Welche Art von Arbeit sollte in Zukunft geleistet werden?

Die Entscheidungsfindung wird auf die operative Ebene verlagert, was den Mitarbeitern Freiheit in Bezug auf Zeiten und Verfahren sowie bei der Lösung von Problemen bei der Arbeit gibt.

Manager müssen lernen, die Kontrolle abzugeben und den Mitarbeitern die Verantwortung für getroffene Entscheidungen zu übertragen.

Aufgrund dieser Veränderungen gibt es Bewegungen in Bereichen wie Führungsstilen, Machtverhältnissen, Arbeitsgestaltung und Organisationsstruktur.

94.3. Umgang mit Zeitlichkeit

Das Management war durch lange Perioden der Stabilität gekennzeichnet, die gelegentlich durch kurze Momente des Wandels unterbrochen wurden. Heute jedoch ist die Tätigkeit durch lange Perioden ständigen Wandels gekennzeichnet, die gelegentlich durch kurze Momente der Stabilität unterbrochen werden.

Die aktuellen Positionen sind ständig im Fluss, so dass die Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Fähigkeiten kontinuierlich aktualisieren müssen, um neue Aufgaben zu erfüllen.

94.4. Balance zwischen Arbeit und Privatleben

In den 60er und 70er Jahren arbeiteten Mitarbeiter von Montag bis Freitag (8 Stunden).

Heute ist die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit unsichtbar.

Mehrere Faktoren:

• Globale Organisationen: Die Gesellschaft schläft nicht.
• Kommunikationstechnologie: Telearbeit.
• Wirtschaftliche Zusammensetzung der Familie: Beide verdienen.

94.5. Ethik

• Die Vielfalt der moralischen Systeme ... was für manche Menschen richtig ist, ist für andere unmoralisch, wie Scheidung, Abtreibung, Euthanasie usw. Alles hängt von dem Kriterium ab, das wir verwenden, um einen Standard zu wählen oder umgekehrt.
• Die menschliche Freiheit: Die Freiheit des Menschen ist nicht ganz echt. Sie ist gesellschaftlich bedingt und im Rahmen von sozialem, kulturellem oder Arbeitsdruck. Das Problem ist die Inkompatibilität der menschlichen Freiheit und der moralischen Normen, die im Sein und Sollen liegen.
• Werte: Das Problem ist, ob Werte subjektiv oder objektiv sind? Worin besteht das Wesen der Werte? Gibt es bereits definierte Werte?
• Ziele und Mittel: Der Zweck heiligt die Mittel ...
• Moralische Verpflichtung: Das, was aus Verpflichtung getan wird, hat nicht die gewünschte Wirkung, daher verliert es jeden Verdienst. Muss durch persönliche Wahl getroffen werden.
• Die menschliche Freiheit: Die Freiheit des Menschen ist nicht ganz echt. Sie ist gesellschaftlich bedingt und im Rahmen von sozialem, kulturellem oder Arbeitsdruck. Das Problem ist die Inkompatibilität der menschlichen Freiheit und der moralischen Normen, die im Sein und Sollen liegen.
• Werte: Das Problem ist, ob Werte subjektiv oder objektiv sind? Worin besteht das Wesen der Werte? Gibt es bereits definierte Werte?

94.5.1. Definition von Ethik

Wissenschaftliche Politik der Rechtschaffenheit menschlichen Handelns als letzte und rationale Prinzipien.

Ethik ist ein Wissen, das bestrebt ist, menschliches Verhalten auszurichten und die Mittel zu diesem Zweck zu bestimmen.

94.5.2. Merkmale der Moral

• Moral ist die reale Tatsache, die wir in allen Gesellschaften finden.
• Ist ein Satz von Regeln, der von Generation zu Generation weitergegeben wird.
• Entwickelt sich im Laufe der Zeit und weist starke Unterschiede zu den Normen anderer Gesellschaften und historischer Perioden auf.
• Diese Regeln werden verwendet, um das Verhalten der Mitglieder dieser Gesellschaft zu leiten.

94.5.3. Funktionen der Ethik

• Ist die wahre Tatsache, die in den Köpfen mancher Menschen auftritt.
• Ist ein Satz von Regeln, nämlich Prinzipien und Gründe, die eine Person entwickelt und als Leitlinie für ihr eigenes Verhalten festgelegt hat.

95. Abhängige Variablen: Produktivität

Eine Organisation ist produktiv, wenn sie ihre Ziele erreicht und dabei ihre Inputs zu geringeren Kosten in Outputs umwandelt. Dabei berücksichtigt sie sowohl Effektivität als auch Effizienz.

96. Weitere abhängige Variablen

• Abwesenheit: Sind alle Abwesenheiten schlecht oder unangemessen für die Organisation?
• Fluktuation: Die dauerhafte, freiwillige oder unfreiwillige Entfernung aus der Organisation. Eine hohe Fluktuation erhöht die Kosten für Rekrutierung, Auswahl und Schulung.
• Organisatorisches Bürgerverhalten: Beinhaltet diskretionäres Verhalten, das nicht Teil der formalen Anforderungen der Mitarbeiter ist, aber dennoch das reibungslose Funktionieren der Organisation fördert.
• Arbeitszufriedenheit: ... die allgemeine Einstellung des Einzelnen zu seiner Arbeit. Zufriedene Mitarbeiter sind produktiver als unzufriedene.

96.1. Ebene der Individuen

Die Leistung hat direkten Einfluss auf das Verhalten der Personen am Arbeitsplatz. Alter, Geschlecht, Familienstand, Persönlichkeit, emotionale Verfassung, Werte und Einstellungen sowie Grundfertigkeiten.

96.2. Ebene der Gruppen

Das Verhalten der Gruppe ist mehr als die Summe des individuellen Verhaltens. Menschen handeln anders, wenn sie in Gruppen sind. Es gibt Muster, Regeln und Normen für individuelles Verhalten.

96.3. Ebene der Organisationen

So wie die Gruppe mehr ist als die Summe ihrer Individuen, ist die Organisation mehr als die Anhäufung ihrer Gruppen. Es gibt eine formale Gestaltung, Arbeitsprozesse und Positionen, Regeln und Praktiken des Personalwesens der Organisation.

97. Beziehung zwischen Alter und Arbeitsproduktivität

1. Die Arbeitsleistung nimmt mit dem Alter ab.
2. Die erwerbsfähige Bevölkerung verschiebt sich in Richtung bestimmter Gruppen von Menschen über 55 Jahren.
3. Der Ruhestand ist das Thema jedes Landes.

Einige Arbeitgeber glauben, dass ältere Menschen positive Arbeitsqualitäten mitbringen: Erfahrung, Weisheit, starke Arbeitsmoral und Engagement für Qualität.

Es gibt ein gewisses Maß an Widerstand gegen die Nutzung von Technologie.

Je älter, desto unwahrscheinlicher ist es, dass die Beschäftigung aufgegeben wird.

97.1. Geschlecht

Es gibt wenig oder keinen signifikanten Unterschied zwischen Frauen und Männern, der ihre Arbeitsleistung beeinträchtigt.

Es gibt keine Konstanten in Bezug auf Problemlösungsfähigkeit, analytische Fähigkeiten, Wettbewerbsdrang, Motivation, Geselligkeit oder Lernfähigkeit.

In Bezug auf die Arbeitszeit gibt es Unterschiede.

Frauen haben eine höhere Fehlzeitenrate (häusliche und familiäre Verantwortung).

97.2. Familienstand

... Forschung zeigt, dass verheiratete Arbeitnehmer weniger fehlen, weniger Geld für Fluktuation ausgeben und zufriedener mit ihrer Arbeit sind als ihre unverheirateten Kollegen.

Die Ehe bringt größere Verantwortung mit sich, die den Wert und die Bedeutung einer stabilen Beschäftigung erhöht.

98. Was ist Fähigkeit?

Es ist die Fähigkeit, die ein Mensch hat, um verschiedene Aufgaben zu erledigen. Es ist eine aktualisierte Einschätzung dessen, was man tun kann.