Stadien der Personalplanung: Ein Überblick (5.2)

Stadien der Personalplanung (5.2)

Stufe 1: Datenerhebung und Analyse

Informationen sammeln und analysieren, die notwendig sind, um Angebot und Nachfrage im Bereich der Humanressourcen (HR) zu prognostizieren.

1. Analyse

A. Bestandsaufnahme

Es wird eine Bestandsaufnahme der aktuellen Mitarbeiter und Arbeitsplätze in der Organisation durchgeführt:

• Fertigkeiten, Fähigkeiten, Interessen und Vorlieben der Belegschaft
• Besonderheiten der Arbeitsplätze
• Organisatorische Fähigkeiten zum Ausfüllen der Stellen

HRIS: HR Information System (Personalinformationssystem): Erhebung von Daten über die Geschichte der Einzelpersonen: Alter, Bildung, Ausbildung, Berufserfahrung innerhalb und außerhalb der Organisation, Zuständigkeiten, Lohnentwicklung etc.

Anwendungen des HRIS:

• Entscheidungsfindung in Bereichen wie Nachfolgeplanung oder der Analyse von Lohn/Produktivität.
• Verbesserte Planung gleicher Beschäftigungschancen und Einhaltung der Nichtdiskriminierung in der Beschäftigung.
• Stellt eine Grundlage dar, um die erwarteten Auswirkungen alternativer Szenarien (vorgesehener Mängel oder Überschüsse von Fähigkeiten in der Zukunft) zu bewerten, Laufbahnen zu erstellen usw.
• Kann benutzt werden, um die Auswirkungen von Ausbildung und Verbesserung der Produktivität zu verfolgen.

B. Arbeitsmarktanalyse

Analyse der Zusammensetzung des aktuellen und zukünftigen Arbeitsmarktes, basierend auf Lohngruppen sowie beruflicher und sektoraler Gliederung. Diese historischen Daten werden verwendet, um den HR-Bedarf zu projizieren.

C. Produktivitätsanalyse

Bestimmen der aktuellen Arbeitsproduktivität und ihrer voraussichtlichen Entwicklung. Zukünftige Fluktuation und Fehlzeiten beeinflussen die Produktivität und damit den zukünftigen HR-Bedarf. Es ist wünschenswert, den Fluktuationsgrad zu kennen.

D. Organisationsstrukturanalyse

Untersuchung der Organisationsstruktur: Enthält Informationen über die erwartende Größe der Organisationsebenen und notwendige Veränderungen im HR-Bereich. Da Unternehmen technologisch komplexer werden, entwickeln sie komplexere Strukturen. Der Trend zur Abflachung der Hierarchien mit dem Verschwinden mittlerer Ebenen verändert Aspekte des HR-Managements (z. B. interne Laufbahnwege).

2. Prognose des HR-Bedarfs

Der Bedarf kann mit verschiedenen Verfahren vorhergesagt werden. Diese Ansätze sind umso genauer, je kürzer die zeitliche Perspektive ist.

Informelle Prognosemethoden

• Expertenmeinung: Wird von Experten gemacht, oft beginnend mit der Einschätzung des Managements. Es folgt eine Top-Down-Kommunikation der Schätzungen an verschiedene Ebenen, um eine Überprüfung einzuleiten. Am Ende werden die Vorschläge geprüft, um die Prognosen zu verbessern.
• Delphi-Methode: Diese Technik ist in Gruppenphasen gegliedert. Jeder Experte legt einen Prognosebericht vor, der von anderen überprüft wird. Letztendlich werden die Entscheidungen einvernehmlich getroffen.
• Individuelle Gruppentechnik: Ähnlich wie oben. Personen schreiben ihre Ideen auf ein Blatt, anschließend werden die Ideen ausgetauscht und auf größeren Papierbögen für alle sichtbar notiert und später diskutiert. Wird verwendet, um organisatorische Probleme und mögliche Lösungen zu erkennen.

Statistische Prognosemethoden

• Einfache lineare Regression: Die Projektion der künftigen Nachfrage basiert auf einer früheren Beziehung zwischen dem Beschäftigungsniveau der Organisation und einer damit zusammenhängenden Variable (z. B. Umsatz pro Handelsvertreter). Wenn eine Beziehung zwischen zwei Variablen besteht, können Prognosen des künftigen Umsatzes genutzt werden, um Schätzungen des künftigen Beschäftigungsbedarfs zu machen. Diese Beziehung wird durch das Phänomen des organisationalen Lernens beeinflusst. Die Lernkurve lässt sich durch logarithmische Berechnungen ermitteln. Einmal geschätzt, ermöglicht die Lernkurve ziemlich genaue Prognosen über den zukünftigen Beschäftigungsbedarf. Man kann auch die Lernkurve nutzen, um die Produktionszeit mit der aufgewendeten Zeit in Beziehung zu setzen und daraus den HR-Bedarf abzuleiten.
  Mathematischer Ausdruck der Lernkurve: Y = A * X^-b
  Wobei Y = durchschnittliche Anzahl der Arbeitsstunden zur Produktion von X Einheiten; A = Anzahl der Handarbeitsstunden zur Produktion der ersten Einheit; X = Anzahl produzierter Einheiten; -b = Lernrate
• Multiple lineare Regression: Es werden mehrere Variablen berücksichtigt, die Prognose ist daher genauer. Wird oft in großen Organisationen verwendet.
• Produktivitätsraten: Historische Daten werden verwendet.
• HR-Indizes: Aus HR-Daten über historische Beziehungen zwischen Beschäftigten verschiedener Positionen wird mittels Regressionsanalyse der zukünftige Bedarf projiziert.
• Zeitreihenanalyse: Vergangene Niveaus werden benutzt, um zukünftigen Bedarf zu projizieren, unter Berücksichtigung saisonaler Schwankungen, Trends und zufälliger Bewegungen.
• Probabilistische Analyse: Der Einstellungsbedarf wird geschätzt durch die Kombination der Wahrscheinlichkeit, eine Reihe von Verträgen zu erhalten, mit dem HR-Bedarf für jeden Vertrag.

3. Prognose des HR-Angebots

• Die heimischen und ausländischen Märkte müssen analysiert werden.
• Externe Marktanalyse: Aufmerksamkeit auf die qualitative Zusammensetzung des Arbeitsmarktes, Migration und die Anforderungen der Wettbewerber richten.
• Binnenmarktanalyse: Informationen über die aktuelle Zusammensetzung des Personals sammeln und dann die Entwicklung der Belegschaft im Unternehmen bestimmen (freiwillige und unfreiwillige Abgänge feststellen, Personalfluktuation).

Indikatoren zur Fluktuationsbestimmung:

1. Unter Berücksichtigung der Ein- und Ausgänge:
   (E + S) / 2 / Em * 100 = R
   Wobei: E = Eingänge; S = Ausgänge; E_m = durchschnittliche Stärke
2. Unter Berücksichtigung nur der Ausgänge:
   R = S / Em
3. Unter Berücksichtigung der internen Bewegungen:
   ((E + S) / 2 + R + T) / Em = R
   Wobei: R = Ressourcenzuflüsse aus anderen Einheiten; T = Abflüsse zu anderen Einheiten

Nachteil: Fehlende Informationen über die Merkmale der Belegschaft. Lösung: Nutzung von Inhalten der Überlebensanalyse.

4. Abgleich mit dem Budget

Die Personalprognosen müssen in Geld ausgedrückt werden. Der resultierende Wert muss mit den Zielen bezüglich organisatorischer Leistung und den budgetären Zwängen kompatibel sein.

Stufe 2: HR-Ziele und -Politiken

Sobald Angebot und Nachfrage bekannt sind, wird ein Vergleich durchgeführt, um Abweichungen zu erkennen und HR-Politiken im Einklang mit den Zielen der Organisation zu entwerfen.

Stufe 3: HR-Programmierung

Bedarf an neuen Ressourcen

Wenn die Planung eine Diskrepanz zwischen dem HR-Bedarf der kommenden Jahre und der Verfügbarkeit aufzeigt (z.B. aufgrund stärkerer Präsenz auf internationalen Märkten, Entscheidung zur Einführung eines neuen Produkts, Übernahme neuer Technologien), muss diese hervorgehobene HR-Planung dazu führen, dass ein Unternehmen neue Personalpolitiken für Einstellung, Auswahl, Eignung und interne Bewegungen entwickelt.

Stellenabbau

Starker Wettbewerb, der zu reduzierter Nachfrage führt, kann einen Überschuss an Arbeitskräften verursachen. Viele Unternehmen müssen ihre Produktionskapazitäten anpassen und neue Technologien sowie Formen der Arbeitsorganisation übernehmen. Die durch die HR-Planung ermittelten Informationen helfen dem Unternehmen, einen Plan zu entwickeln, um die Auswirkungen zu steuern und mögliche interne Bewegungen zu planen, die mit der Einführung neuer Technologien erforderlich werden.

Stufe 4: Überwachung und Bewertung

Aktivitäten in diesem Bereich umfassen die Quantifizierung des Werts der HR und deren Anerkennung als organisatorischer Vermögenswert. Das HR-Management-System erleichtert die Überwachung und Bewertung des Programms; Daten werden gesammelt, um die Vorhersage zu unterstützen. Die Datenerhebung sollte in festen Intervallen während der Planung erfolgen, um Abweichungen zu erkennen.

Bewertungskriterien der HR-Planung:

• Vorhandenes Personalniveau vs. Einstellungsbedarf
• Produktivitätsniveau vs. erklärte Ziele
• Umgesetzte Programme vs. Aktionspläne
• Lohnkosten und Programmkosten vs. etablierte Budgets
• Beziehung zwischen Ergebnissen (Leistungen) und Kosten der Programme

Hindernisse der HR-Planung:

• Mangelnde Unterstützung durch das Top-Management
• Schwierigkeit bei der Integration aller HR-Aktivitäten, die für die Planung erforderlich sind
• Mangelndes Engagement der Vorgesetzten