Strategisches Management: Konzepte, Strategien & Unternehmenswachstum

Konzept des Prozessmanagements

Prozessmanagement ist ein zielorientierter sozialer Prozess, bei dem Menschen interagieren. Er umfasst folgende Phasen:

• Planung
• Organisation
• Personalintegration
• Führung
• Kontrolle

Organisation vs. Unternehmen: Definitionen

Eine Organisation ist ein offenes soziales System, das aus einer Gruppe von Menschen besteht, deren Beziehungen rational definiert, formalisiert und koordiniert sind, um bestimmte Ziele zu erreichen. Sie verfügt über eine Struktur (Arbeitsteilung), Ressourcen (materielle, personelle und finanzielle Mittel) und Betriebssysteme (Richtlinien, Regeln, Verfahren).

Ein Unternehmen ist ein Akteur, der Inputs in Waren und/oder Dienstleistungen umwandelt und dabei finanziellen Gewinn anstrebt.

Planung, Strategie & Strategische Planung

Planung: Das Setzen von Zielen und die Auswahl von Handlungsoptionen, um diese zu erreichen.

Strategie: Die Festlegung der grundlegenden langfristigen Ziele eines Unternehmens, verbunden mit der Verabschiedung notwendiger Entscheidungen und der Zuweisung von Ressourcen zu deren Erreichung (Chandler). Nach Drucker beantwortet die Unternehmensstrategie zwei Fragen: Was ist unser Geschäft und was sollte es sein?

Strategische Planung: Ein Prozess rationaler Überlegungen sowie systematischer Analyse und Bewertung von Zielen und Aktivitäten. Durch die Gestaltung, Durchführung und Überwachung verschiedener Strategien ermöglicht sie einer Organisation, Risiken zu reduzieren, Unsicherheiten zu managen, sich an Umweltanforderungen anzupassen und Chancen zu nutzen.

Porters Fünf Kräfte: Analyse & Beispiele

1. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

• Anzahl der vorhandenen Wettbewerber
• Wachstum der Branche
• Fixkosten
• Produktdifferenzierung
• Umstellungskosten

2. Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

• Skaleneffekte
• Produktdifferenzierung
• Markenbekanntheit (Branding)
• Zugang zu Vertriebskanälen
• Eigenkapitalanforderungen
• Erfahrung, Lernen
• Maßnahmen der Regierung

3. Bedrohung durch Ersatzprodukte (Substitute)

• Verfügbarkeit von Substituten
• Kosten des Benutzerwechsels
• Rentabilität und Aggressivität der Ersatzproduzenten
• Wert-Preis-Verhältnis des Ersatzprodukts

4. Verhandlungsstärke der Abnehmer

• Anzahl großer Abnehmer
• Kosten für den Wechsel für den Käufer
• Bedrohung durch Rückwärtsintegration der Käufer

5. Verhandlungsstärke der Lieferanten

• Anzahl großer Anbieter
• Differenzierung und Kosten für den Lieferantenwechsel
• Bedrohung durch Vorwärtsintegration der Lieferanten

Zwei Differenzierungsstrategien im Detail

Qualitätsmanagement-System

Qualitätsmanagement-Systeme stellen sicher, dass die Qualitätsmerkmale eines Produkts bestimmte Kundenanforderungen erfüllen und als hochwertig wahrgenommen werden. Konzepte:

1. Qualitätsplanung: Hier werden die Qualitätsziele festgelegt, die Geschäftsprozesse zur Erreichung dieser Ziele definiert und die benötigten Ressourcen zur Qualitätsentwicklung bestimmt.
2. Qualitätskontrolle: In dieser Phase wird die Einhaltung der Qualitätsanforderungen überprüft.
3. Qualitätssicherung: Es geht darum, Vertrauen zu schaffen, dass das Unternehmen die Qualitätsanforderungen erfüllt. Dies kann beispielsweise durch die Überprüfung der Qualität nach dem Verkauf geschehen.
4. Qualitätsverbesserung: Steigerung der Fähigkeit des Unternehmens, die Qualitätsanforderungen der Kunden zu erfüllen.

Innovation

Innovation bedeutet, dass ein Produkt einen Mehrwert schafft und positive Auswirkungen auf Kunden und Gesellschaft hat. Es ist die Veränderung eines Produkts oder Verfahrens zur Schaffung eines neuen Produkts. Diese Veränderung muss originell sein, um als Innovation zu gelten, und sollte einen Mehrwert bieten. Innovation kann auf zwei Arten erfolgen:

• Geringfügig (eine Änderung des Produkts)
• Umfassend (ein neues Produkt)

Arten der Innovation

1. Nach physischen Merkmalen des Produkts (drei Fälle):
   • Originalprodukt (neues Produkt)
   • Neu formuliertes Produkt (z.B. Änderung von Farbe, Design; Beispiel: Milchverpackung von Beutel zu Karton zu Einzel-Tetrapak)
   • Neu positioniertes Produkt (Änderung der Kundenwahrnehmung; Beispiel: Paris-Kaufhäuser)
2. Nach Art und Quelle der Innovation:
   • Technologische Innovation: Eindeutig wissenschaftsbezogen.
   • Vertriebs- und Marketinginnovation: Basiert auf Vertriebswegen, Verkaufsmethoden und Produktwerbung; erfordert Kreativität.

Gründe für das Scheitern von Innovationen

• Innovationen scheitern oft, weil der Bedarf und die Nachfrage nicht richtig erkannt oder nicht präzise geplant wurden.
• Es ist auch möglich, dass die Technologie nicht auf die Bedürfnisse abgestimmt ist.
• Wenn ein Produkt eingeführt wird, für das keine Nachfrage besteht.
• Mangelnde Produktidentität oder unzureichendes Produktdesign.
• Das Produkt wird kopiert.

Vier Wachstumsstrategien mit Beispielen

Wachstumsstrategien beziehen sich auf die Entwicklung von Produkten und Märkten. Es gibt vier Hauptstrategien, die mit bestehenden oder neuen Produkten sowie bestehenden oder neuen Märkten arbeiten.

Diese Strategien sind Richtlinien oder Vorgehensweisen in Bezug auf Produkte und Zielmärkte. Sie verfolgen vier Hauptziele:

1. Umsatzsteigerung
2. Erhöhung des Marktanteils (Teil des Kuchens)
3. Gewinnsteigerung (Erreichen erwarteter Gewinne)
4. Größenwachstum (z.B. von Kleinstunternehmen zu kleinen oder Großunternehmen)

1. Marktdurchdringung

Konkurrenz mit bestehenden Produkten auf dem aktuellen Markt.

• Beispiel 1: Entwicklung der Nachfrage, um Kunden zum dauerhaften Kauf zu ermutigen. Fokus auf Kunden, die uns noch nicht kaufen, von der Konkurrenz kaufen oder mehr von uns kaufen sollen. Erschließung neuer Anwendungsbereiche für unser Produkt.
• Beispiel 2: Steigerung des Marktanteils kann wie folgt durchgeführt werden:
  • Durch Verbesserungen in unserem Produkt oder einer Dienstleistung
  • Neupositionierung der Marke
  • Preissenkungen
  • Attraktive Gestaltung unserer Vertriebswege oder Aktionen (z.B. 2 für 1)
• Beispiel 3: Markterwerb durch:
  • Gründung eines neuen Unternehmens
  • Fusionen
  • Übernahmen
  • Kauf von Wettbewerbern
• Beispiel 4: Verteidigung der Marktposition durch:
  • Ausbau des Vertriebsnetzes
  • Attraktive Aktionen
  • Kleine Produktverbesserungen oder Preisanpassungen
• Beispiel 5: Rationalisierung des Marktes durch:
  • Reorganisation des Unternehmens zur Kostenreduzierung und Marketingverbesserung
  • Fokus auf effektive Distribution
  • Optimierung der Bestellmengen
• Beispiel 6: Gemeinsame Marktorganisation: Verbesserung der Profitabilität durch Zusammenarbeit mit verschiedenen Zielgruppen. Schaffung von Fachverbänden und Wettbewerbsrecht zur Etablierung einer Marktordnung durch Gesetze und Verordnungen.

2. Marktentwicklung

Konkurrenz mit bestehenden Produkten in neuen Märkten.

• Beispiel: Erschließung neuer Segmente durch:
  • Wechsel vom Industriemarkt zum Konsumentenmarkt (z.B. Geschäftskunden)
  • Verkauf von Waren an andere Käufergruppen durch angepasste Angebote (z.B. Schulbücher für Kinder)
  • Neue Vertriebskanäle: Abkehr von traditionellen Kanälen und Suche nach neuen, z.B. Direktverkauf an Hotelketten
  • Geografische Expansion: Erschließung anderer Regionen oder des Auslands, z.B. durch den Kauf ausländischer Unternehmen derselben Branche.

3. Produktentwicklung

Einführung neuer Produkte im bestehenden Markt. Diese Strategie konzentriert sich auf die Veränderung unserer Produkte:

• Beispiel 1: Hinzufügen von Eigenschaften und Funktionen, um den physischen Wert eines Produkts zu ändern und einen Mehrwert zu schaffen (z.B. Mobiltelefone mit Radio, Kamera, Bluetooth). Der Wert kann auch einen sozialen Aspekt haben, indem bestimmte Produkte Stiftungen unterstützen.
• Beispiel 2: Erweiterung der Produktpalette, z.B. Margarine: Topf als Mikrowellenbehälter, neue Verpackungen, Farben, Aromen etc.
• Beispiel 3: Verjüngung der Produktlinie, damit das Produkt zeitgemäß bleibt.
• Beispiel 4: Verbesserung der Produktqualität durch Implementierung von Qualitätsstandards und Durchführung von Qualitätskontrollen.
• Beispiel 5: Erwerb von Produktpaletten, z.B. Nestum-Milch von Nestlé, jetzt Nesquik. Ergänzung von Produktgrößen und -varianten, z.B. Shampoo mit Conditioner.
• Beispiel 6: Rationalisierung der Produktpalette: Wenn ein Unternehmen feststellt, dass ein Produkt unrentabel ist (Kosten vs. Nutzen), kann es den Lagerbestand abbauen, Promotionen durchführen, die Wahrnehmung des Produkts ändern oder Werbung und Verkaufsförderung anpassen.

4. Diversifikation

Die Diversifikation ist die riskanteste Wachstumsstrategie, da sie ein neues Produkt in einen neuen Markt einführt. Diese Strategie wird angewendet, wenn der aktuelle Markt keine Wachstumschancen bietet. Es gibt zwei Arten der Diversifizierung:

• Konzentrische Diversifizierung: Schaffung neuer Aktivitäten, die die bestehenden des Unternehmens ergänzen, z.B. eine Fußball- und Basketballschule, die um Schwimmen und Tennis erweitert wird, um einen neuen Markt zu erschließen.
• Horizontale Diversifizierung (Pure Diversifizierung): Schaffung neuer Aktivitäten ohne Bezug zu den bestehenden, z.B. Falabella, das sich zu einer Bank, Versicherung, Reisebüro, Lebensmittelhändler etc. entwickelte.

Horizontale Integrationsstrategie

Die horizontale Integrationsstrategie (HI) zielt darauf ab, Synergien zwischen verschiedenen Geschäftseinheiten (BUs) zu schaffen. Es können drei Typen identifiziert werden:

1. HI zwischen BUs desselben Unternehmens.
2. HI zwischen BUs verschiedener Unternehmen.
3. HI zwischen einzelnen Unternehmen, die keine segmentierten BUs haben (im Allgemeinen KMU).

Beispiele für Synergien:

• Gemeinsame Infrastruktur
• Gemeinsame Technologie
• Gemeinsamer Einkauf (Joint Supply)
• Gemeinsame Verwaltung
• Geteilte Personalressourcen

Vorteile: niedrigere Kosten, höhere Effizienz, geringerer Personalbedarf etc.

Nachteile: Je komplexer die Organisation ist, desto schwieriger kann es sein, Produktionsprozesse zu teilen, insbesondere bei einer großen Produktvielfalt oder wenn unterschiedliche Technologien verwendet werden.

Beispiel für Horizontale Integration

Das Songal-Projekt (Nationaler Verband der Buchhändler) entwickelte ein Partnerschaftsprojekt mit dem Ziel, einen gemeinsamen Einkauf zu etablieren. Derzeit sammelt es Bestellungen für kleine Buchhandlungen und verhandelt den gemeinsamen Einkauf großer Produktmengen zu günstigen Preisen. Dies ermöglicht es diesen Buchhandlungen, mit großen und bekannten Unternehmen in ihrer Kategorie zu konkurrieren (diese Firmen profitieren vom Beschaffungsabschnitt in ihren jeweiligen Wertschöpfungsketten).

Vertikale Integrationsstrategie

Die Strategie der vertikalen Integration (VI) definiert die Grenzen der Wertschöpfungskette und beantwortet die Frage nach Eigenfertigung oder Fremdbezug. Ein Unternehmen baut Beziehungen zu Lieferanten und Händlern außerhalb seiner Grenzen auf. Sie identifiziert die Umstände, unter denen diese Grenzen und Beziehungen geändert werden sollten, um den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu stärken und zu schützen.

Formen der Vertikalen Integration

1. Die VI kann vorwärts (progressiv, in Richtung Händler) oder rückwärts (regressiv, in Richtung Lieferanten) erfolgen.
2. Vollständige Integration: Ein voll integriertes Unternehmen ist in der Lage, einen bestimmten Input intern zu produzieren oder zu beschaffen. Voll integrierte Unternehmen haben die vollständige Kontrolle über den Input.
3. Quasi-Integration: Hier hat das Unternehmen keine vollständige Kontrolle über alle für die Produktion benötigten Inputs. Der Zugang wird über Mechanismen wie langfristige Verträge mit Lieferanten, Allianzen oder Exklusivverträge gesichert.

Vorteile der VI

• Senkung der Kosten und Effizienz bei der Ressourcennutzung.
• Vermeidung von Nachahmung, Verhinderung mangelhafter Dienstleistungen, Schaffung von Marktzutrittsbarrieren, Ermöglichung der Einhaltung von Rückverfolgbarkeitsanforderungen (Produkthistorie).
• Förderung der Differenzierung, Gewinnung von Marktanteilen, Erweiterung von Geschäftsfeldern, Schaffung von Autonomie für das Unternehmen.
• Verwaltungs- und Managementvorteile: Verstärkter Informationsaustausch, erleichtert die Kontrolle über das Unternehmen.

Nachteile der VI

• In einigen Unternehmen können die Fixkosten steigen, das unternehmerische Risiko erhöht sich, höhere Eigenkapitalanforderungen und höhere Verwaltungskosten entstehen.
• Verlust an Flexibilität: Reduziert die Flexibilität zur Diversifizierung, schränkt die Auswahl an Händlern und Lieferanten ein, erschwert den Wettbewerb, wenn die Beziehung negativ wird (schwierig, Geschäftspraktiken zu ändern), erhöht Marktaustrittsbarrieren, erschwert die Beseitigung veralteter Prozesse und Technologien.
• Verlust des Gleichgewichts: Die VI verpflichtet das Unternehmen, ein Gleichgewicht zwischen den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette aufrechtzuerhalten. Dies kann zu Ungleichgewichten wie Überangebot oder unerfüllten Bedürfnissen führen (wenn der Input nicht verfügbar ist).
• Erhöhter Management- und Verwaltungsaufwand: Sie erhöht die Unternehmensgröße und kann den Kommunikations- und Verwaltungsfluss beeinflussen.

Überlegungen zur vertikalen Integration

• Bewertung der Risiken im Zusammenhang mit der Einbeziehung der Lieferkette des Unternehmens oder der Beauftragung von Lieferanten.
• Gestaltung eines Systems zur Lieferantenqualifikation.
• Bewertung des Risikos unerwünschter Ausbreitung bei der Beauftragung eines Lieferanten.
• Bewertung von Lieferzeiten, Preis und Qualität der von den Anbietern bereitgestellten Leistungen.
• Überprüfung der Verfügbarkeit von Vermögenswerten oder Marktzugängen (geringe oder spezialisierte Inputs) und Bewertung ihrer Bedeutung für den Produktionsprozess.

Empfehlung zur Auswahl einer VI-Strategie

Die Empfehlung lautet, die vertikale Integration nur dann zu verfolgen, wenn sie unbedingt notwendig ist, da sie Kosten, Risiken und geringe Flexibilität in Fällen mit sich bringt, die eine Änderung der Geschäftsabläufe erfordern.

Strategien wie Lieferverträge, strategische Allianzen, Konzessionen etc. bieten oft mehr Vorteile bei geringeren Kosten.

Rückwärts vertikale Integration (Lieferanten)

EmuLine ist ein Hersteller einer exklusiven Cremelinie auf Basis von Emu-Öl (vom Emu, einem straußenähnlichen Tier). Das Unternehmen besitzt eine eigene Emu-Farm und verarbeitet das ausgelassene Fett des Tieres. Die Wertschöpfungskette reicht somit von der Erzeugung des Grundinputs (Emu-Fett) bis zur Herstellung der Creme.

Progressive vertikale Integration

EmuLine vermarktete seine Produkte nicht direkt. Als das Unternehmen beschloss, eigene Geschäfte zu eröffnen, integrierte es sich schrittweise vertikal oder vorwärts. In diesem Fall würde seine Wertschöpfungskette um den Vertrieb und die Vermarktung des Produkts erweitert.

Wichtige Aspekte vor einer Integrationsstrategie

• Bewertung der Risiken im Zusammenhang mit der Einbeziehung der Lieferkette des Unternehmens oder der Beauftragung von Lieferanten.
• Gestaltung eines Systems zur Lieferantenqualifikation.
• Bewertung des Risikos unerwünschter Ausbreitung bei der Beauftragung eines Lieferanten.
• Bewertung von Lieferzeiten, Preis und Qualität der von den Anbietern bereitgestellten Leistungen.
• Überprüfung der Verfügbarkeit von Vermögenswerten oder Marktzugängen (geringe oder spezialisierte Inputs) und Bewertung ihrer Bedeutung für den Produktionsprozess.

Funktionale Strategien: Definition & Beispiele

Definition: Funktionale Strategien sind eine Reihe von Leitlinien und Maßnahmen, die sich auf die von einem Unternehmen ausgeführten Funktionen beziehen, wie zum Beispiel:

• Finanzstrategie
• Personalstrategie
• Technologiestrategie
• Beschaffungsstrategie
• Produktionsstrategie
• Marketingstrategie

Diese Funktionen entsprechen den Prozessen, die aus der Wertschöpfungskette abgeleitet werden.

Gründe für internationale Marktexpansion

1. Zugang zu neuen Kunden: Die Expansion in ausländische Märkte bietet die Möglichkeit, höhere Umsätze, Gewinne und Wachstum zu erzielen.
2. Kostensenkung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit: In den Heimatländern ist der Vertrieb oft nicht ausreichend, um das volle Potenzial auszuschöpfen und Skaleneffekte zu nutzen. Die Expansion in andere Märkte erhöht die Chance auf Kostenvorteile (insbesondere für Unternehmen aus kleineren Märkten).
3. Verteilung des unternehmerischen Risikos: Durch die Präsenz in mehreren ausländischen Märkten gleichzeitig kann das unternehmerische Risiko auf eine breitere Marktbasis verteilt werden.

Globale und Internationale Strategien

Globale Strategie: Dies ist die Expansion in andere Märkte, basierend auf der Entwicklung standardisierter und weltweit anerkannter Produkte, die global vertrieben werden können.

Internationale Strategie (Cluster- oder multinationale Strategie): Besteht in der Expansion in andere Märkte, wobei Produkte für jeden einzelnen Markt entwickelt werden, die den lokalen Geschmäckern und Vorlieben des jeweiligen Zielmarktes entsprechen.

Lizenzvergabe: Definition, Vor- & Nachteile

Lizenzvergabe: Eine Vereinbarung, bei der ein ausländischer Lizenznehmer die Herstellungsrechte für ein bestimmtes Produkt gegen eine vereinbarte Gebühr (in der Regel basierend auf verkauften Einheiten) vom Lizenzgeber erwirbt. In diesen Fällen trägt der Lizenznehmer den Großteil der für den Geschäftsbetrieb erforderlichen Investitionen. Es handelt sich um die Anwendung von Technologie- oder Herstellungsrechten.

Vorteile der Lizenzvergabe

• Das Unternehmen, das die Lizenz vergibt, muss die Kosten und Risiken, die mit der Geschäftseröffnung in ausländischen Märkten verbunden sind, nicht tragen.

Nachteile der Lizenzvergabe

• Verlust eines gewissen Maßes an Kontrolle über den Herstellungsprozess und die Produktmarketingfunktion sowie über das Know-how (Risiko der Nachahmung).

Strategische Allianzen: Definition & Beispiele

Strategische Allianzen sind Kooperationen zwischen Unternehmen, die über die normalen Geschäftsbeziehungen hinausgehen, aber keine Fusion oder ein Joint Venture im engeren Sinne darstellen, da sie keine formalen Eigentumsbindungen beinhalten.

Beispiele für Unternehmenspartnerschaften sind: Wirtschaftsverbände, Liefervereinbarungen, gemeinsame Technologieakquisitionen, Reaktionen auf Regierungsdruck, weltweite Standardisierungsvereinbarungen für Produkte. Alle diese Formen teilen das gemeinsame Ziel, Konfrontationen zwischen Wettbewerbern oder mit Lieferanten und Kunden zu beseitigen oder deutlich zu reduzieren, sowie die gemeinsame Zusammenarbeit zu fördern.

In diesem Sinne können Allianzen sowohl Wettbewerbsnachteile als auch Wettbewerbsvorteile mit sich bringen.

Beispiele für strategische Allianzen

1. IBM und Dell Computer: Eine Allianz, in der Dell vereinbarte, über 16 Milliarden Dollar in Teilen und Komponenten für den Einsatz in IBM Personal Computern und Servern zu kaufen.
2. United Airlines, American, Continental, Delta: Eine Partnerschaft zur Entwicklung einer Website, um Kunden Flugtickets, Mietwagen, Unterkünfte, Kreuzfahrten und Pauschalreisen zu niedrigen Kosten anzubieten.
3. Eine Gruppe von Unternehmern der Tourismuskammer von Cajón del Maipo: Sie gründeten einen Reiseveranstalter zur kommerziellen Abwicklung von Dienstleistungen und Pauschalreisen in der Region. Dies erhöhte den Umsatz, schuf einen Differenzierungsfaktor gegenüber dem bestehenden touristischen Angebot, förderte die Verbreitung und zog mehr Touristen in die Gegend, wodurch strategische Allianzen mit anderen Unternehmen in der Gemeinschaft gestärkt wurden.
4. Investment Carmencita, ein großer Honigexporteur: Eine Allianz mit einer ausgewählten Gruppe von Lieferanten zur Verbesserung der Honigqualität für andere Märkte. Die Idee ist, Wissen über die richtige Handhabung der Bienenstöcke zu vermitteln und die Anwendung von Qualitätsstandards wie GLP (Gute Imkereipraxis) in der gesamten Kette zu implementieren.

Partnerschaften können in verschiedene Richtungen gehen: zwischen Wettbewerbern in einer Branche, zwischen Herstellern und ihren Zulieferern sowie zwischen Herstellern und ihren Händlern, um die Wettbewerbsvorteile der gesamten Produktkette zu stärken.

Gründe für das Scheitern von Allianzen

Gründe, warum Allianzen instabil werden oder scheitern können:

1. Existenz konkurrierender Ziele und Prioritäten zwischen den Partnern.
2. Unfähigkeit zur effektiven Zusammenarbeit.
3. Entstehung attraktiver technologischer Möglichkeiten und die Schwierigkeit, die Rivalität zwischen den Partnern als Konkurrenten zu überwinden.

Fusionen & Übernahmen: Definitionen & Herausforderungen

Fusionen & Übernahmen (M&A)

Eine Fusion ist eine Kombination oder Zusammenlegung von gleichberechtigten Partnern, bei der das neu gegründete Unternehmen oft einen neuen Namen annimmt.

Eine Übernahme hingegen liegt vor, wenn ein Unternehmen (der Käufer) ein anderes Unternehmen (das erworbene Unternehmen) kauft und dessen Geschäftstätigkeiten übernimmt.

Der Unterschied zwischen einer Fusion und einer Übernahme liegt eher in den Details der Eigentumsverhältnisse, der Geschäftsführung und der finanziellen Kontrollvereinbarungen als in der Strategie und dem Wettbewerbsvorteil. Die Ressourcen, Fähigkeiten und die Wettbewerbsfähigkeit des neu entstandenen Unternehmens sind letztendlich nahezu gleich, unabhängig davon, ob die Kombination das Ergebnis einer Übernahme oder einer Fusion ist.

Beispiele für Übernahmen

• Nestlé, Kraft
• Unilever und Procter & Gamble
• Intel hat in den letzten 5 Jahren über 300 Übernahmen getätigt, um seine Technologie zu erweitern und zu einem der größten Anbieter von Internettechnologie zu werden.

Beispiele für Fusionen

• Daimler-Benz fusionierte mit Chrysler, um eine breitere Produktpalette und eine stärkere globale Präsenz in der Automobilindustrie zu schaffen, was die Wettbewerbsfähigkeit des kombinierten Unternehmens gegenüber Toyota, Ford und General Motors verbesserte.

Häufige Schwierigkeiten bei M&A-Strategien

Fusionen und Übernahmen erzielen nicht immer die erwarteten Ergebnisse, manchmal aufgrund zu hoher Erwartungen, manchmal weil es viel schwieriger ist als erwartet, die gewünschten Vorteile zu realisieren.

Die Zusammenführung der Aktivitäten zweier Unternehmen, insbesondere wenn sie groß und komplex sind, stößt oft auf enormen Widerstand bei den Mitarbeitern der Organisationen. Die Behebung schwieriger Konflikte in Bezug auf Führungsstil und Unternehmenskultur, Kosteneinsparungen, besseren Know-how-Austausch und Wettbewerbsfähigkeit kann viel länger dauern als erwartet.

Outsourcing-Strategie: Vorteile & Risiken

Die Outsourcing-Strategie, auch bekannt als Zerlegung oder Auslagerung von Aktivitäten.

In den letzten Jahrzehnten hat diese Strategie bei Unternehmen breite Anwendung gefunden. Outsourcing bedeutet, bestimmte Aktivitäten oder Phasen der Wertschöpfungskette auszulagern und externe Lieferanten mit der Bereitstellung der für die Produktion erforderlichen Inputs zu beauftragen. Dadurch kann sich das auslagernde Unternehmen auf einen begrenzteren Teil seiner Wertschöpfungskette konzentrieren.

Wann sollte diese Strategie angewendet werden?

1. Wenn ein externer Spezialist die auszulagernde Leistung oder Tätigkeit besser oder zu geringeren Kosten erbringen kann. Viele PC-Hersteller beauftragen beispielsweise externe Montagefirmen, da diese Größenvorteile bei der Montage erzielen und sich darauf spezialisiert haben.
2. Wenn die Tätigkeit für das Unternehmen nicht entscheidend ist, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die Auslagerung von Wartung, IT, Buchhaltung und anderen administrativen Unterstützungsaktivitäten an spezialisierte Unternehmen ist sehr häufig geworden.

Vorteile dieser Strategie

• Reduziert das Risiko, dass das Unternehmen sich ändernden Technologien ausgesetzt ist.
• Rationalisierung von Prozessen, indem sich das Unternehmen auf den Teil der Wertschöpfungskette konzentriert, den es am besten beherrscht.
• Bietet eine größere Flexibilität für die Organisation.

Risiken des Outsourcings

Die größte Gefahr beim Outsourcing besteht darin, zu viele Aktivitäten an andere Unternehmen abzugeben oder Fehler bei der Auswahl der auszulagernden Tätigkeiten zu machen. Um diese Schwierigkeiten zu überwinden, ist es wichtig, dass das auslagernde Unternehmen eine enge Verbindung zum externen Unternehmen aufbaut und klare sowie präzise Service-Merkmale festlegt, die erfüllt werden müssen (z.B. Auswahl zertifizierter Unternehmen nach Qualitätsmanagement-Standards).