Strategisches Personalmanagement: Ein Umfassender Leitfaden

Ziele des Personalmanagements

Personalmanagement umfasst die Richtlinien und Praktiken, die die Erwartungen zwischen der Organisation und ihren Mitarbeitern in Einklang bringen, sodass beide ihre Ziele im Laufe der Zeit erreichen können. Ziele des Personalmanagements:

• Unterstützung der Organisation bei der Erreichung ihrer Ziele und der Erfüllung ihrer Mission.
• Sicherstellung eines Gleichgewichts zwischen den Interessen der Mitarbeiter und der Organisation.
• Beitrag zur Verbesserung der individuellen und organisatorischen Leistung.
• Gewinnung, Entwicklung und Bindung qualifizierter Fachkräfte.
• Sicherstellung des Engagements und der Motivation der Mitarbeiter.
• Entwicklung und Aufrechterhaltung der Qualität des Arbeitslebens.
• Bewältigung des Wandels.

Situativer Charakter des Personalmanagements

Die Gestaltung des Personalmanagements richtet sich nach dem Profil der jeweiligen Organisation und hängt von Aspekten wie der Geschäftsorganisation, der Finanzkraft, den internen Prozessen, dem ökologischen Kontext, der Organisationsstruktur, der Technologie und der Unternehmenskultur ab.

Verantwortung für das Personalmanagement

Die Verantwortung aller Führungskräfte der Personalabteilung zielt darauf ab, die Manager und die Organisation zu unterstützen (Personal).

Vision System

Die Personalabteilung wird als ein wichtiges integriertes System betrachtet, in dem verschiedene Subsysteme und Prozesse miteinander verbunden und voneinander abhängig sind.

Herausforderungen für Organisationen

Um effizient und erfolgreich zu sein, muss die Organisation in der Lage sein, auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren und etwas Neues zu implementieren oder zu erfinden: neue Technologien, Produkte oder Dienstleistungen, Prozesse, Marketingstrategien, Kundenbetreuung, Managementpraktiken.

Organisatorisches Wissen

Wissen, das die gesamte Organisation umfasst, einschließlich wissenschaftlicher und technologischer Kenntnisse, administrativer und technischer Kenntnisse.

Intellektuelles Kapital

Abhängig vom Humankapital und Strukturkapital.

• Humankapital: Immaterielle Vermögenswerte, Fähigkeiten, Erfahrungen, Wissen und Aufbau von Innovationskapazitäten.
• Strukturkapital: Materielle und immaterielle Vermögenswerte, Ressourcen, Materialien, Technologien, Patente, Marken und alle Elemente, die die Produktivität der Organisation unterstützen.

Die Rolle des strategischen Personalmanagements

• Nutzung des Humankapitals von Organisationen, um den Wert ihres intellektuellen Kapitals zu schaffen/zu steigern.
• Abstimmung von Entscheidungen und Maßnahmen in Bezug auf strategische HR-Richtlinien mit den Richtlinien der Organisation.
• Effektives Handeln im Prozess des organisatorischen Wandels, im Prozess der Kommunikation und Verbreitung von Richtlinien, Informationen und Wissen auf allen Ebenen der Organisation.
• Anpassung ihrer Prozesse zur Erreichung der individuellen und organisatorischen Ziele, Unterstützung der Mitarbeiter, Bereitstellung von Motivation, Engagement und Verhaltensschulung.

Strategisches Personalmanagement

Modell der multiplen Rollen für HR: Strategische Integration mit operativer Integration, qualitative Ziele mit quantitativen Zielen, kurz- und langfristiger Service. HR-Management-Strategien: Ausrichtung der HR-Strategie an den Unternehmensstrategien als Ganzes; strategische Partnerschaft, Entwicklung einer organisatorischen Diagnose; Umsetzung von Geschäftsstrategien durch vorrangige Maßnahmen im Personalbereich.

Infrastrukturmanagement des Unternehmens

Entwurf und Entwicklung effizienter Prozesse für: Einstellung, Schulung, Bewertung, Belohnung und Förderung, die den Fluss der Mitarbeiter in der Organisation steuern. Streben nach administrativer Effizienz, kontinuierliche Verbesserung der Prozesse.

Verwaltung des Mitarbeiterbeitrags

Streben nach stärkerer Beteiligung, Engagement und Kompetenz der Mitarbeiter; Verteidigung der Mitarbeiter, indem ihnen Zeit und persönliche Präsenz gewidmet wird, Förderung und Entwicklung von Maßnahmen, die den Beitrag der Mitarbeiter suchen, der vom Unternehmen erwartet wird.

Direktoren für Transformation und Wandel

Identifizierung von Veränderungsmöglichkeiten und deren Umsetzung, Unterstützung der Organisation bei der Abkehr von der alten Kultur und der Anpassung an die neue, als Agenten des Wandels: Identifizierung, Strukturierung und Lösung von Problemen, Aufbau von Vertrauensbeziehungen und Umsetzung von Aktionsplänen.

HR als Business Partner

Um effektiv und effizient in allen Rollen arbeiten zu können, sollte HR Business Partner sein: Strategischer Partner, Spezialist, administrativer Mitarbeiterverteidiger, Agent des Wandels.

Empowerment

Stärkung der Entscheidungsgewalt des Einzelnen oder Übertragung von Entscheidungsgewalt des Unternehmens auf Einzelpersonen. Eine Organisation, die ihre Mitarbeiter versteht, ist der kritische Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit. Warum Empowerment?

• A) Befolgung von Anweisungen: Sicherstellen, dass nur das Unternehmen sicher ist: Diese Art von Haltung, die in Unternehmen häufig anzutreffen ist, wird hauptsächlich durch zwei Faktoren bestimmt, die die Frage des Personalmanagements betreffen, nämlich zu glauben, dass die Organisation ihre Prognosen und ihr Management immer übertreffen wird.
• B) Das Unternehmen weiß besser als jeder andere, was der Kunde will: Eine Organisation kann sich nicht vorstellen, dass ihre Kunden sehr genau wissen, ohne die Meinungen, Vorschläge und Beobachtungen derer zu berücksichtigen, die direkt mit ihnen arbeiten.

Unterscheidung des richtigen Gebrauchs

Dies ist der Ansatz, der durch organisatorisches Empowerment befürwortet wird. Es gibt Faktoren, die mit dem Personalmanagement verbunden sind.

• Der beste Weg, die Mission zu erfüllen: Befähigung von Einzelpersonen, die Situation der Organisation zu beurteilen, sie mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung zu konfrontieren.
• Bessere Informationen: Wenn Menschen Verantwortung übernehmen und die offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens fördern, steigt die Qualität der im Umlauf befindlichen Informationen erheblich. Das Unternehmen will, dass sich die Menschen wirklich engagieren und sich für seine Ziele einsetzen.

Bedingungen für die Nutzung von Empowerment

Mills (1996) stellt fest, dass es fünf Anforderungen bei der Umsetzung von Empowerment gibt:

• Kompetenz und Erfahrung: Wenn ein Unternehmen oder Einzelpersonen für ihre Handlungen und Entscheidungen verantwortlich sind und sich für die Ziele einsetzen, die sie verfolgen, müssen sie sich der Tatsache bewusst sein, dass nur kompetente, qualifizierte und erfahrene Personen wertvolle Beiträge leisten können.
• Was Sie brauchen: Wir haben bereits die absolute Notwendigkeit von Informationen erwähnt.
• Belohnungsreihenfolge: Das Unternehmen, das versucht, das Engagement der Menschen bei der Erreichung seiner Ziele zu erreichen, muss die Bemühungen seiner Mitarbeiter anerkennen. Andernfalls kommt es zu Frustration und Entmutigung.
• Kenntnis der Mission: Um Menschen zu befähigen, müssen sie wissen, was die organisatorische Mission ist.
• Fehlertoleranz: Ein Unternehmen, das Empowerment fördert und die Fehler des Einzelnen toleriert.

Schritte zur Umsetzung von Empowerment

Fehlertoleranz: Mills listet einige Beispiele für Fälle auf, in denen Fehler von der Organisation sicher toleriert werden können:

• A) Wenn der Fehler nicht Teil eines Musters ist: Wenn er zum ersten Mal begangen wird.
• B) Wenn aus dem Fehler gelernt wird: Das Wichtigste in neuen Situationen ist, aus Fehlern zu lernen, damit die Erfahrung die Fähigkeit der Menschen bereichert, zukünftige Entscheidungen zu analysieren.
• C) Wenn es bei der Verfolgung von Zielen geschieht: Es ist ganz normal, dass man bei dem Versuch, etwas Neues zu tun, scheitert, insbesondere wenn man Erfahrung hat.
• D) Wenn der Fehler im Rahmen der Befugnisse liegt: Wenn eine Person die Macht hat, zu handeln, hat sie auch das Recht, Fehler zu machen.
• E) Wenn der Fehler nicht gegen Gesetze und Ordnungsprinzipien verstößt: Das heißt, wenn die Person bei der Verfolgung von Zielen scheitert.

Vertrauen entwickeln

• Vorhersagbarkeit: Geringeres Maß an Vertrauen. Es bringt den Menschen am Arbeitsplatz Komfort, bedeutet aber nur, dass das Unternehmen im Einklang mit seinen eigenen Interessen handelt.
• Zuverlässigkeit: Ein Unternehmen, das Versprechen macht und diese auch einhält.
• Gegenseitigkeit: Dies ist der stärkste Grad an Vertrauen, der die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern kennzeichnen kann.

Vorhersagbarkeit herstellen und aufrechterhalten

• Verzichten Sie nicht auf persönlichen Kontakt - wichtig ist, die Oberflächlichkeit der Beziehungen zwischen der Organisation und ihren Mitgliedern zu beseitigen.
• Seien Sie konsequent - vermeiden Sie Verhaltensweisen von Mitarbeitern, die Konflikte über ihre erklärten Absichten zeigen.
• Seien Sie erfolgreich - das gibt den Mitarbeitern ein Gefühl des Vertrauens in die Handlungen und Ideen ihrer Vorgesetzten.

Zuverlässigkeit herstellen

Zuverlässigkeit basiert auf der Einhaltung von Versprechen.

Gegenseitigkeit herstellen

Basierend auf Austausch und Konvergenz. Erzeugt das Engagement, das für die Beziehung der Gegenseitigkeit charakteristisch ist. Nehmen Sie sich Zeit, um sich um die Menschen zu kümmern. Ein Unternehmen, das Gegenseitigkeit in den Beziehungen zu seinen Mitarbeitern erreichen will, muss aufmerksam auf ihre Bedürfnisse achten. Bieten Sie ein Höchstmaß an Sicherheit - ein Unternehmen, das sich auf den Aufbau von Gegenseitigkeit in den Beziehungen zu seinen Mitarbeitern spezialisiert hat, muss bereit sein, ihnen Arbeitsplatzsicherheit zu garantieren.

Vision

Die Vision ist es, die die organisatorischen Ziele inspiriert, sie umreißt, ausrichtet, motiviert, vereint und alle in die gleiche Richtung lenkt.

Zielsetzung

Die Ziele müssen die Werte des Unternehmens zum Ausdruck bringen, leicht verständlich sein, breit genug sein, um das Projekt der Befähigung zu unterstützen, und begrenzt genug sein, um die Bewertung der Ergebnisse zu ermöglichen.

Bewertungen

• Finanzielle Bewertungen: Beziehen sich auf Aspekte des Gewinns, des Umsatzes, der Investitionen und der Ausgaben.
• Marktorientierte Bewertungen: Beziehen sich auf den Kundenzufriedenheitsindex der internen und externen Organisationen.
• Operative Bewertungen: Beziehen sich auf Produktivität, organisatorische Effizienz, Produktionsvolumen, Zeitpläne und Budgets.
• Organisatorische Bewertungen: Beziehen sich auf Struktur, Leistung und Arbeitswerte.

Motivation

Gründung von guten Löhnen, faire Behandlung der Mitarbeiter und Bereitstellung von Aufstiegsmöglichkeiten, Bereitstellung interessanter Aufgaben, die das Lernen am Arbeitsplatz fördern, Arbeitsplatzsicherheit.

Führung

Führung ist eine Funktion mit Anreizen für die Motivation in einer Gruppe von Menschen, die sich zusammenschließen, um ein Ziel zu erreichen. Führung ist der Prozess der direkten und Einflussnahme auf die Aktivitäten im Zusammenhang mit den Aufgaben der Mitglieder einer Gruppe.

Arten von Führung

• Autokratisch: Schwerpunkt auf dem Leiter, Entscheidungen werden zentral getroffen.
• Demokratisch: Betonung der Freiheit mit Verantwortung und Entscheidungen werden ausgehandelt.
• Liberal: Schwerpunkt auf den Untergebenen und Entscheidungen werden dezentral getroffen.

Funktionen der Führung

• Die Einheit der Gruppe erhalten.
• Die effektive Leistung der Gruppe suchen.
• Bei der Fehlersuche helfen.
• Interne Streitigkeiten innerhalb der Gruppe schlichten.
• Sicherstellen, dass sich alle Mitglieder der Gruppe von allen geschätzt fühlen.

Verhaltensfaktoren

• Einsatz von Autorität: Grad des Einflusses, den die Haltung der Gruppe übernommen hat.
• Freiheit der Untergebenen: Zwang, Einzelpersonen in der Gruppe zuzuhören, hat Einfluss auf die Ergebnisse, die von der Gruppe erzielt werden.

Verhaltensstile der Führung

• Führung nach Tannenbaum und Schmidt: Autoritärer Führer. Der Ohio State University => Liberaler Führer. Der Administrator trifft die Entscheidung allein und gibt sie bekannt; der Administrator"verkauf" die Entscheidung an die Gruppe; der Administrator stellt die Idee vor und stellt Fragen; der Administrator legt eine vorläufige Entscheidung vor, die Änderungen vorbehalten ist; der Administrator stellt das Problem vor, erhält Vorschläge und trifft eine Entscheidung; der Administrator legt die Grenzen fest und die Gruppe trifft die Entscheidungen; der Administrator erlaubt die Arbeit von Einzelpersonen innerhalb der von den Vorgesetzten festgelegten Grenzen.
• Führung nach Blake, Mouton, Barnes und Greiner vom Harvard College (Managerial Grid):
  • A) Management des Typs Country Club: Sorge um die Mitarbeiter und wenig Produktion. Warnung, stark menschenorientiert. Gute Beziehungen zu den Mitarbeitern, aber nicht im Einklang mit den technologischen Fragen und der Produktion.
  • B) Management des Typs Laissez-faire: Geringe Sorge um die Mitarbeiter und die Produktion. Übt den minimalen Aufwand aus, der erforderlich ist, um die Arbeit zu erledigen.
  • C) Management des Typs"auf dem Zau": Durchschnittliche Beschäftigung mit Mitarbeitern und Produktion. Das Gleichgewicht in der Leistung der Organisation muss für die Produktion und die Aufrechterhaltung der"Mora" der Mitarbeiter geplant werden.
  • D) Management des demokratischen Typs: Starke Sorge um die Produktion und die Personalfragen. Der erfolgreiche Abschluss der Arbeit ergibt sich aus den beteiligten Personen. Die gegenseitige Abhängigkeit durch ein gemeinsames Interesse an der Organisation führt zu Vertrauens- und Respektbeziehungen.
  • E) Management des autoritären Typs: Große Sorge um die Produktion und geringe Sorge um die Mitarbeiter. Die Wirtschaftlichkeit des Betriebs führt zu minimalen Unterbrechungen des Faktors Mensch im Prozess.

Führung und Notfallansatz

Die Notfallfaktoren, die die Führung beeinflussen, sind: Persönlichkeit, Erfahrungen und Erwartungen des Führers. Je höher die Erwartungen und das Verhalten sind. Die Anforderungen der Aufgaben der Untergebenen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Kollegen (Administratoren). Die Eigenschaften, Erwartungen und das Verhalten der Untergebenen. Die Organisationskultur und -politik.

Beispiele für Führung

• Charismatische oder transformative Führer: Die persönliche Vision und Energie des Führers inspirieren die Anhänger und haben einen erheblichen Einfluss auf ihre Organisationen.
• Transaktionale Führung: Der Führer setzt Ziele und definiert die Anforderungen, damit die Geführten zuversichtlich sind, dass sie ihre Ziele erreichen können.
• Selbstverwaltete Arbeitsgruppen: Arbeitsgruppen, die sich um eine bestimmte Aufgabe herum organisieren, aus Mitgliedern, die über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, um die Aufgabe zu erfüllen, und über das Wissen, um die Arbeitsweise zu definieren, die Verantwortung zuzuweisen und Arbeitsprogramme zu erstellen. Beispiel: Partizipatives Management.
• Selbstführung: Ist die Fähigkeit des Arbeitnehmers, sich selbst zu motivieren, um sowohl Aufgaben zu erledigen, die von Natur aus dankbar sind, als auch Aufgaben, die notwendig, aber nicht attraktiv sind. Beispiel: Empowerment.