Systemisches Denken: Gesetze, Disziplinen und Lernhindernisse
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Die Gesetze der Fünften Disziplin
Die heutigen Probleme stammen aus Lösungen von gestern
Einige Beispiele illustrieren diesen Punkt. Ein Teppichhändler sieht, dass sein bester Teppich eine Ausbuchtung in der Mitte hat. Er tritt auf diese Beule, um sie zu glätten, und es gelingt ihm. Doch die Wölbung erscheint an einer anderen Stelle, die er erneut glättet. Immer wieder wiederholt er das gleiche Vorgehen und ruiniert in Frustration den Teppich, bis schließlich aus einer Ecke der Matte eine Schlange hervorkommt.
Polizisten, die Drogendealer in der 30. Straße verhafteten, stellten bald fest, dass die Kriminalität lediglich in die 40. Straße verlagert wurde.
Das Gravierendste ist, dass die Lösungen die Probleme in einigen Fällen unbemerkt verdrängen, da das ursprünglich gelöste Problem sich von dem durch die neue Lösung entstandenen Problem unterscheidet.
Je mehr Sie drücken, desto mehr drängt das System zurück
Dies wird als ausgleichendes Feedback bezeichnet, das auftritt, wenn gut gemeinte Reaktionen oder Interventionsmaßnahmen das Ergebnis der Intervention verschlechtern oder ausgleichen.
Das Pferd Boxer aus „Farm der Tiere“ antwortete auf Schwierigkeiten: „Ich werde härter arbeiten.“ Anfangs inspirierte seine Haltung alle, doch letztendlich wirkte sie gegen ihn, denn je mehr er arbeitete, desto mehr Arbeit gab es, und dies wurde von den Schweinen belohnt.
Weitere Beispiele sind: Bezahlbarer Wohnraum und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen in strukturschwachen Gebieten ziehen mehr Menschen mit geringem Einkommen an, was die vorhandenen Möglichkeiten überlastet und weitere Probleme schafft.
Manchmal muss man mehr investieren und den Preis senken, um ein Produkt wiederzubeleben. Doch diese vorübergehende Kundengewinnung kann dazu führen, dass das Unternehmen weitere Ausgaben tätigen muss (was wiederum die Servicequalität, Produktqualität usw. beeinträchtigt).
Das Verhalten verschlechtert sich, bevor es sich verbessert
Systemische Probleme sind schwer zu erkennen. In bestimmten Fällen dauert es lange, bis sie erkannt werden. Ein anschauliches Beispiel hierfür: Ein Mensch sitzt auf einem Stuhl und schiebt einen riesigen Dominoeffekt, der von links auf ihn zuzufallen droht. Er beschließt, den ersten Stein wegzuschieben und sich zu entspannen, in dem Glauben, das Problem sei gelöst. Doch ohne die Ursache zu erkennen, folgen weitere Steine, die er ebenfalls wegschiebt, bis der letzte Stein direkt auf ihn fällt.
Der einfache Weg führt an dieselbe Stelle
Ein Beispiel: Eine Person sieht einen Betrunkenen, der unter einem Laternenpfahl kriecht, und bietet ihm Hilfe bei der Suche an. Der Betrunkene erklärt, er suche die Schlüssel zu seinem Haus. Nach einer Weile und einer ergebnislosen Suche fragt der Helfer, wo die Schlüssel hingefallen sind. Der Betrunkene erwidert, dass sie vor der Tür seines Hauses hingefallen sind. Der Mann schlägt vor, sie dann unter der Laterne zu suchen. Daraufhin antwortet der Betrunkene, er habe sie an der Tür verloren, aber hier sei mehr Licht.
Wir alle neigen dazu, einfache Lösungen anzuwenden. Doch manchmal ist die Betonung bekannter Lösungen, während die Probleme weiterhin bestehen oder sich verschlimmern, ein klares Zeichen für nicht-systemisches Denken.
Die Heilung kann schlimmer sein als die Krankheit
Manchmal ist die einfache Lösung nicht nur ineffektiv, sondern auch süchtig machend und gefährlich. Die schwerwiegendste Auswirkung nicht-systemischer Lösungen ist, dass diese Lösungen immer mehr benötigt werden, süchtig machen und die Abhängigkeit erhöhen. Dies nennt man die Umkehrung.
Ein Beispiel aus der Wirtschaft ist die Übertragung der Last auf Berater oder Assistenten, was eine Abhängigkeit schafft, die schwer aufrechtzuerhalten ist und die Ausbildung unserer eigenen Mitarbeiter vernachlässigt.
Der schnellste Weg ist der langsamste
Die Schildkröte ist langsam, aber gewinnt das Rennen. Der schnellste Weg ist nicht unbedingt der optimalste.
Ursache und Wirkung liegen nicht nahe in Zeit und Raum
Es gibt eine Diskrepanz zwischen der Natur der Realität komplexer Systeme und unserem Denken über die Realität. Der erste Schritt, um diese Diskrepanz zu überbrücken, ist, die Vorstellung aufzugeben, dass Ursache und Wirkung in Raum und Zeit nahe beieinander liegen. Wenn es ein Problem in der Fertigungslinie gibt, suchen wir die Ursache in der Produktion. Wenn Anbieter ihre Ziele nicht erfüllen, brauchen wir neue Kaufanreize oder Werbeaktionen. Wenn der Wohnraum unzureichend ist, bauen wir mehr Häuser. Oft liegen die Schwierigkeiten nicht auf derselben Seite.
Kleine Veränderungen, große Wirkung: Der Hebelpunkt
Manche sprechen von Systemdenken als der neuen Wissenschaft der Trauer, weil es lehrt, dass die naheliegendste Lösung oft nicht funktioniert. Es lehrt aber auch, dass gezielte kleine Handlungen signifikante und nachhaltige Auswirkungen erzielen, wenn sie am geeignetsten Ort ansetzen. Man nennt dies das Hebelprinzip. Das deutlichste Beispiel sind die Trimmklappen an einem Boot.
Die Trimmklappe ist eine Art Lenkrad. Es ist ein kleines Gerät, das die Bewegung des Ruders ermöglicht, wodurch wiederum das Boot bewegt wird. Wenn wir nichts von Hydrodynamik wüssten und einen Tanker auf dem Meer sähen, würden wir uns fragen: „Wo müsste das Ruder bewegt werden, wenn wir links abbiegen wollen?“ Wir würden wahrscheinlich versuchen, den Bug nach links zu drehen. Dies ist unmöglich. Der Hebel befindet sich am Heck des Schiffes. Indem man das Heck nach rechts bewegt, dreht sich der Bug nach links. Dies geschieht mit dem Steuerrad. Wenn wir das Heck nach rechts bewegen wollen, muss das Ruder gegen den Uhrzeigersinn bewegt werden.
Das Schiff neigt sich, weil das Heck durch Sog gezogen wird. Das Ruder, das die Wasserströmung umlenkt, erzeugt einen Druckunterschied. Die Druckdifferenz treibt das Heck in die entgegengesetzte Richtung der Lenkradbewegung. Dies ermöglicht die Ausrichtung des Schiffes mit dem Ruder. Aber wenn wir das Ruder nach links drehen, muss die Trimmklappe nach rechts gedreht werden, basierend auf dem bereits erläuterten Prinzip.
Das gesamte System: Schiff, Ruder, Trimmklappen, ist nach dem Hebelprinzip konzipiert. Jedoch ist seine Funktionsweise nicht offensichtlich für jeden, der die Kräfte der Hydrodynamik nicht versteht.
Sie können zwei scheinbar widersprüchliche Ziele erreichen
Beispiel: Einige Hersteller glauben, dass sie zwischen niedrigen Preisen und hoher Qualität wählen müssen. Eine Analyse einiger grundlegender Verbesserungen in Arbeitsprozessen könnte die Wiederholung von Aufgaben verhindern, Inspektoren überflüssig machen, Kundenreklamationen reduzieren, Garantiekosten senken, die Kundenbindung erhöhen und die Kosten für Werbung und Verkaufsförderung verringern.
Bedenken Sie, dass beide Ziele erreicht werden können, wenn man bereit ist, geduldig zu sein, während man die Anstrengungen auf das jeweils andere Ziel konzentriert.
Viele Dilemmata sind sichtbar: zufriedene Mitarbeiter vs. wettbewerbsfähige Arbeitskosten, zentralisierte vs. dezentralisierte Kontrolle. Diese sind Produkte statischen Denkens.
Aufteilen eines Elefanten in der Mitte produziert keine zwei kleinen Elefanten
Organisationen besitzen als lebende Systeme Integrität. Für das Verständnis der meisten administrativen Probleme ist es notwendig, das gesamte System zu betrachten, das diese Probleme erzeugt.
Eine Sufi-Geschichte: Drei Blinde finden einen Elefanten. Der erste berührt ein Ohr und sagt, es sei etwas Großes und Raues, breit und umfangreich wie ein Teppich. Der zweite berührt den Rüssel und sagt, es sei ein gerades, hohles Rohr. Der dritte berührt ein Bein und sagt, es sei mächtig und stark wie eine Säule.
Diese drei blinden Menschen sind nicht so verschieden von Leitern aus Fertigung, Marketing und Forschung. Jeder sieht deutlich die Probleme des Unternehmens, aber ihnen fehlt das Verständnis für die Interaktion ihrer sektoralen Politik mit anderen. Die Geschichte endet damit, dass diese Männer auf diese Weise niemals einen Elefanten als Ganzes erkennen werden.
Manchmal beschließen die Leute, einen Elefanten in zwei Teile zu teilen. In diesem Fall erhält man keine zwei Elefanten, sondern ein Durcheinander.
Bestimmte Probleme lassen sich durch bloße Beobachtung des Sektors, aus dem sie stammen, verstehen. Die meisten jedoch werden durch eine globale Analyse erkannt.
Keine Schuld
Wir neigen dazu, externe Faktoren für unsere Probleme verantwortlich zu machen. Die Wettbewerber, die Presse, die Regierung usw. sind diejenigen, die uns schaden. Systemisches Denken zeigt, dass dies nicht der Fall ist.
Wir und die Ursache unserer Probleme sind Teil eines Systems. Die Lösung liegt in der Beziehung zu unserem „Feind“.
Checkland und Luhmann lieferten theoretische und methodische Konzepte für die Untersuchung sozialer Systeme, die heute Gegenstand der sogenannten Sozialforschung sind. Sie entwickelten neue Methoden, und hierin liegt ihr großer Beitrag zur Systemtheorie, indem sie Werkzeuge aus anderen Disziplinen zur Untersuchung sozialer Phänomene einsetzten.
Zusätzliche Konzepte
Kompensierendes Feedback
Ein System, das Stabilität und Gleichgewicht anstrebt. Dieses Gleichgewicht ist nicht unendlich, d.h., es erreicht eine Grenze der Erwartung und des Ziels. Wenn dies nicht der Fall ist, muss das Ziel geändert oder sein Einfluss geschwächt werden. Es kann mit Homöostase verknüpft werden. Es funktioniert immer, indem es die Kluft zwischen dem Gewünschten und dem Vorhandenen verringert.
Allgemeine Systemtheorie und Paradigmenwechsel
Wie positioniert sich die Allgemeine Systemtheorie im Hinblick auf die wissenschaftliche Theorie aus der Perspektive des Paradigmenwechsels? Eines der Hindernisse, die Senge bei der Gestaltung einer lernenden Organisation identifizierte, ist die „Fixierung auf Fakten“: Man ist gewohnt, das Leben als eine Reihe von Fakten zu sehen, sodass für jede Tatsache eine erkennbare Ursache existiert. Diese werden durch sachliche Erklärungen der wissenschaftlichen Theorie erklärt, finden aber keinen systemischen Platz. Dies ist die Wirkung, die die Allgemeine Systemtheorie (AST) erzeugt: einen Paradigmenwechsel, der dazu führt, dass man im organisationalen Lernen die Gefahr von langsam und schrittweise eintretenden Veränderungen erkennt, anstatt sich nur auf isolierte Fakten zu konzentrieren.
Die Fünf Disziplinen einer Lernenden Organisation
Persönliche Meisterschaft
Es ist die Disziplin, die hilft, unsere persönliche Vision zu klären und zu vertiefen, indem sie Energie fokussiert, Geduld entwickelt und die Realität objektiv betrachtet. Man sagt, dass der Wunsch und die Fähigkeit einer Organisation zu lernen, nicht größer sein kann als die ihrer Mitglieder.
Mentale Modelle
Sie sind tief verwurzelte Annahmen, die unser Handeln und unser Verständnis der Welt beeinflussen. Mentale Modelle des Geschäftsverhaltens sind tief verwurzelt. Einige Unternehmen (wie Shell) waren erfolgreich, als sie die mentalen Modelle ihrer Manager hinterfragen konnten. Arie de Geus sprach von institutionellem Lernen als einem Prozess, bei dem Teams im Management gemeinsame mentale Modelle über das Unternehmen, den Markt und den Wettbewerb ändern.
Gemeinsame Vision
Es ist schwer, sich eine erfolgreiche Organisation ohne gemeinsame Ziele, Werte und Aufgaben vorzustellen. IBM wurde durch Dienstleistungen geprägt, Polaroid durch die Sofortfotografie, Ford durch Massenmobilität.
Oft dreht sich die gemeinsame Vision eines Unternehmens um das Charisma seines Führers. Es kann jedoch kontraproduktiv sein, zu versuchen, eine persönliche Vision aufzuzwingen. Es ist wünschenswert, dass die gemeinsame Vision aus einer echten Verpflichtung entsteht und nicht als Vorschrift erfüllt wird.
Lernen im Team
Das Paradox des Teamlernens: Warum hat ein Management-Team mit einem individuellen IQ-Koeffizienten von 120 einen kollektiven IQ von 63? Die Disziplin des Teamlernens beginnt mit dem Dialog, der nicht dasselbe ist wie eine Diskussion (ein Wettstreit von Ideen, bei dem es einen Gewinner gibt). Für die Griechen bedeutete Dialog den freien Fluss von Bedeutung durch die Gruppe.
Systemisches Denken
Systemisches Denken (SD) erinnert uns daran, dass das Ganze die Summe seiner Teile übersteigen kann. Das SD ist die fünfte Disziplin. Das SD erfordert jede der anderen Disziplinen. Der Aufbau einer gemeinsamen Vision erfordert ein langfristiges Engagement. Mentale Modelle betonen die nötige Offenheit, um die Grenzen unserer derzeitigen Sichtweise der Welt aufzudecken. Teamlernen entwickelt die Fähigkeiten von Gruppen, eine breitere Perspektive einzunehmen, die über individuelle Sichtweisen hinausgeht. Es fördert die persönliche Meisterschaft der Mitarbeiter, kontinuierlich zu lernen, wie unser Handeln die Welt beeinflusst. Die Sprache allein ist nicht mächtig. Menschen verankern sich oft in einer reaktiven Haltung („jemand/etwas verursacht meine Probleme“), die durch die systemische Perspektive tiefgreifend infrage gestellt wird.
Das richtige Wort, um zu beschreiben, was in einer lernenden Organisation geschieht, ist Metanoia, der Übergang von einer Perspektive zur anderen – das ist gewissermaßen das Gefühl des Lernens. Für die Griechen bedeutete es „jenseits des Verstandes“.
Dies ist die grundlegende Bedeutung der lernenden Organisation: eine Organisation, die ständig lernt und ihre Fähigkeit erweitert, ihre Zukunft zu gestalten. Eine lernende Organisation verbindet adaptives Lernen mit generativem Lernen.
Die meisten Organisationen lernen schlecht, und der erste Schritt zur Behebung besteht darin, die sieben Hindernisse für das Lernen zu ermitteln.
Sieben Hindernisse für das Lernen
Ich bin meine Position
Wir haben gelernt, unserer Aufgabe so treu zu sein, dass wir diese Aufgabe mit unserer Identität verwechseln. Auf die Frage, wie Mitarbeiter ihren Lebensunterhalt verdienen, beschreiben sie ihre spezifische Aufgabe, anstatt sich auf den Gesamtzweck des Unternehmens zu beziehen. Die meisten sahen sich innerhalb eines Systems ohne jegliche Wirkung. Beispiel: Die drei Stifte eines japanischen Autos erfüllen verschiedene Funktionen im Vergleich zu den drei Schrauben eines amerikanischen Autos. (Die Ironie ist, dass jeder Ingenieur, der für seine eigene Komponente verantwortlich war, seine Arbeit als gut betrachtete, weil sein Teil und die Montage perfekt funktionierten.)
Wenn sich die Leute nur auf ihre eigene Arbeit konzentrieren, fühlen sie sich nicht für das Gesamtergebnis verantwortlich. Wenn es schlecht läuft, nehmen sie einfach an, dass jemand anderes einen Fehler gemacht hat.
Der äußere Feind
Es gibt immer einen Außenseiter, den man tadeln kann. Dies ist in vielen verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens sehr verbreitet. Doch im Allgemeinen sind Außen und Innen Teil desselben Systems.
Die Illusion der Proaktivität
Organisationen handeln manchmal proaktiv, um Probleme zu lösen, anstatt reaktiv zu sein (d.h. zu warten, bis etwas einen kritischen Punkt erreicht, bevor Maßnahmen ergriffen werden). Diese Reaktivität wird in einigen Fällen verschleiert.
Die Fixierung auf Ereignisse
Die Sorge um spezifische Ereignisse beherrscht die Diskussion in Unternehmen. Die Ironie ist, dass die Bedrohung nicht von plötzlichen Ereignissen ausgeht, sondern von langsamen, schrittweisen Prozessen (z. B. das Wettrüsten, ökologische Degradation, Erosion des öffentlichen Bildungswesens, zunehmend obsoletes Sachkapital und so weiter).
Das Gleichnis vom gekochten Frosch
Wenn man einen Frosch in einen Topf mit kochendem Wasser setzt, springt er sofort heraus. Doch wenn wir ihn bei Raumtemperatur hineinsetzen, wird er nichts tun. Wenn die Temperatur langsam steigt, wird er betäubt und kann schließlich nicht mehr entkommen. Die internen Mechanismen zur Erkennung von Überlebensbedrohungen sind auf plötzliche Veränderungen in der Umwelt vorbereitet, nicht aber auf langsame und schrittweise Veränderungen. Dasselbe gilt für das Beispiel der Automobilindustrie in Detroit und der japanischen Marktdurchdringung. Die Moral ist, dass wir es gewohnt sind, auf große und deutliche Veränderungen zu reagieren, aber nicht auf kleine Änderungen.
Die Illusion, dass man aus Erfahrung lernt
Man lernt am besten aus Erfahrung, und das stimmt, wenn es um Handlungen geht, deren Folgen unmittelbar sind und es uns ermöglichen, die Ergebnisse sofort zu vergleichen (z. B. Gehen lernen, Autofahren). Doch die wichtigsten Entscheidungen haben weitreichende Folgen, die wir oft nicht direkt erfahren, weil unser Gedächtnis kurz ist. Die Zyklen sind sehr schwer zu erkennen und deshalb schwierig, aus ihnen zu lernen.
Der Mythos des Management-Teams
Oft verbringen Management-Teams viel Zeit damit, ihr Territorium zu verteidigen, indem sie alles vermeiden, was sie schwach aussehen lassen könnte, und behaupten, dass alle die gemeinsame Strategie des Teams unterstützen, um den Anschein von Zusammenhalt zu wahren. Um dieses Bild aufrechtzuerhalten, versuchen sie, Meinungsverschiedenheiten zu unterdrücken, verhindern öffentliche Demonstrationen großer Vorbehalte, und gemeinsame Entscheidungen werden zu verwässerten Kompromissen, die das Akzeptable oder die Dominanz einer Person über die Gruppe widerspiegeln. Wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt, äußern sie sich in der Regel durch Vorwürfe, die die Ansichten polarisieren, anstatt die Unterschiede in den Annahmen aufzuzeigen und bereichernde Erfahrungen für das gesamte Team zu ermöglichen. Die meisten Management-Teams knicken unter Druck ein. (Chris Argyris - Harvard) Das Team kann sehr gut mit den üblichen Problemen umgehen, aber wenn es mit komplexen Problemen konfrontiert wird, die peinlich oder bedrohlich sein können, geht der Teamgeist verloren.
Lehren aus dem Bier-Distributoren-Spiel
Die Struktur beeinflusst das Verhalten
Angehörige derselben Struktur neigen dazu, qualitativ ähnliche Ergebnisse zu erzielen. Wenn Probleme oder Leistungen nicht den Erwartungen entsprechen, ist es leicht, jemanden oder etwas verantwortlich zu machen. Doch Systeme erzeugen oft ihre eigenen Krisen, nicht äußere Kräfte oder individuelle Fehler.
Die Struktur menschlicher Systeme ist subtil
Die systemische Struktur bezieht sich auf die wichtigsten Zusammenhänge, die das Verhalten im Laufe der Zeit beeinflussen. Diese sind nicht die Beziehungen zwischen Menschen, sondern zwischen wichtigen Variablen wie Bevölkerung, natürlichen Ressourcen und Nahrungsmittelproduktion in Entwicklungsländern...
Der Hebelpunkt wird oft durch neue Denkweisen entdeckt
Menschen konzentrieren sich oft auf ihre eigenen Entscheidungen und ignorieren dabei, wie diese andere beeinflussen. Ein ähnliches Beispiel wie das Bier-Spiel ereignete sich 1989, als General Motors, Ford und Chrysler mehr Autos produzierten, als sie verkaufen konnten, um die Lagerbestände der Händler zu erhöhen... Die Unternehmen endeten mit leeren Werken und Entlassungen in größerem Umfang als in anderen Jahren. Dies ist als Akzelerator-Theorie bekannt.
Wenn sie sich nicht gegenseitig oder den Kunden beschuldigen, machen die Spieler des Bier-Spiels das System verantwortlich und sagen, es sei unüberschaubar.
Lernschwierigkeiten und Denkweisen im Spiel
- Da bestimmte Aktionen mit ihrer Sichtweise übereinstimmen, sehen die Menschen nicht, wie sie andere Positionen beeinflussen.
- Folglich, wenn Probleme auftauchen, geben sie sich schnell gegenseitig die Schuld. Spieler aus anderen Positionen und sogar Kunden werden zum Feind.
- Wenn sie aktiver werden und Aufträge ausführen, machen sie alles noch schlimmer.
- Wenn die Überbestellung allmählich zunimmt, bemerken sie den Ernst der Lage nicht, bis es zu spät ist.
- Es ist weit verbreitet, nicht aus Erfahrungen zu lernen, weil die wichtigsten Folgen ihrer Handlungen an anderer Stelle im System auftreten und sie schließlich wieder dieselben Probleme schaffen, die sie anderen zuschreiben.
- Die Teams, die die verschiedenen Positionen besetzen, konzentrieren sich darauf, andere Spieler für ihre Probleme zu beschuldigen, was jede Chance zunichtemacht, aus den Erfahrungen anderer zu lernen.