Die Toyota-Produktionsphilosophie: Effizienz, Qualität und Mitarbeiterengagement

Traditioneller Werkzeugwechsel

• Kleine Versätze bei der Herstellung fehlerhafter Teile.
• Fehlausrichtungen größerer Stücke könnten Formen zusammenführen.

Herausforderungen im Westen:

• Nur Spezialisten führten diese Änderungen durch.
• Sie wurden methodisch ausgeführt.
• Kosten von mindestens einem Arbeitstag.
• Der Werkzeugwechsel an Pressen für bestimmte Teile erfolgte nur einmal alle drei Monate, um den Einsatz mehrerer Pressen zu vermeiden.

Werkzeugwechsel bei Toyota (Ohno)

• Nach Testbeginn an den Pressen zwischen Ende der 1940er und Mitte der 1950er Jahre änderte Toyota die Vorgehensweise, sodass der Werkzeugwechsel nur noch 3 Minuten dauerte.
• Die Arbeiter selbst führten den Wechsel durch.
• Die Arbeiter wurden mehr geschätzt, da sie zu Spezialisten werden mussten.

Folgen des Toyota-Werkzeugwechsels

• Die Kosten pro Stück in kleinen Chargen waren geringer als bei der Massenproduktion.
• Beseitigung der Kosten für Rohstoff- und Fertigteilebestände.
• Fehler wurden sofort erkannt und stapelten sich nicht in riesigen Beständen an.

Abkommen mit Toyota-Mitarbeitern

• Nach dem Rücktritt von Kiichiro Toyoda wurde etwa ein Viertel der Belegschaft aufgrund von Finanzkrisen und starken Kreditbeschränkungen entlassen.
• Wer im Dienst war, dem wurde garantierte Beschäftigung und ein Lohn mit konstantem Wert, angepasst an die Dienstzeit und Funktion, zugesichert.

Mitarbeiterengagement und Prozessoptimierung

Motivierte Mitarbeiter und das Fließband:

• Mit motivierten Mitarbeitern konnte Ohno das Fließband so neu konfigurieren, dass die Linie gestoppt wurde, wenn ein Mitarbeiter ein Problem nicht lösen konnte, wodurch jeder zur Problemlösung beitragen musste.

Probleme in der Massenproduktion:

• In der Massenproduktion stoppten Mitarbeiter die Linie manchmal nicht, wodurch die Problemlösung auf das Ende des Prozesses verschoben wurde, was zur Eskalation von Fehlern führte.

Ohnos Erbe: Qualität von Anfang an:

• Ohnos Erbe war sein Streben nach Qualität in der Ausführung und nicht in der Nacharbeit am Ende der Linie.
• Heute erreicht die Produktionsqualität in Toyota-Werken nahezu 100%.
• Während Unternehmen in der Massenfertigung 90% als ein großartiges Ergebnis betrachten.
• Diese Firmen reservieren 20% ihres operativen Bereichs und 25% der gesamten Arbeitszeit für die Fehlerbehebung.

Lieferantennetzwerk

• Ohno gab den Lieferanten Unabhängigkeit bei der Projektgestaltung; sie erhielten lediglich die Vorgaben.
• Finanzielle Unterstützung der Lieferanten.
• Er wurde Aktionär bei seinen Lieferanten.
• Er ermutigte Lieferanten, offen zu kommunizieren, um Lösungen zu finden, anstatt Informationen zu verbergen.
• Vermeidung von Wettbewerb unter den Lieferanten.
• Ohno entwickelte das Just-in-Time-Liefersystem für den gesamten Prozess, bekannt als Toyota-Kanban-System.

Verbrauchernachfrage und Produktvielfalt

• Die Zuverlässigkeit, bei der Kunden keine Spachtel und Schraubenschlüssel mehr benötigten, um Probleme an ihren Autos zu beheben.
• Der Markt begann, mehrere Produktsegmente zu fordern.
• Um die Zuverlässigkeit der Toyota-Autos zu gewährleisten, erkannte man bald, dass man mehr als die Konkurrenz aus der Massenproduktion verlangen konnte.
• 1990: Toyota bot so viele Modelle wie GM an, obwohl das Unternehmen nur halb so groß war.
• Um ein Produkt zu ändern, benötigt Toyota nur die Hälfte der Zeit und Kosten, die ein Unternehmen im Massenproduktionsmodell aufwendet.
• Heute bietet das japanische Unternehmen so viele Modelle wie alle westlichen Unternehmen zusammen.
• Ford und GM konzentrierten sich darauf, ein einheitliches Modell pro Anlage zu produzieren, während die in die USA verlagerten japanischen Werke zwei oder drei verschiedene Produkte herstellten.