Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur

Struktur und Strategie

Die mögliche Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur ist seit den 60er-Jahren Gegenstand von Untersuchungen. Alfred Chandlers Arbeit untersucht die historische Entwicklung von siebzig großen US-Unternehmen im Zeitraum von 1909 bis 1959. Seine drei Kernaussagen sind bemerkenswert:

• Die Struktur folgt der Strategie: Unternehmen ändern ihre Wachstumsstrategie, um Ressourcen profitabel zu nutzen, was zu neuen administrativen Problemen führt. Diese Probleme führen zu einer Verschlechterung der wirtschaftlichen Leistung, die nur durch eine Anpassung der Organisationsstruktur an die neue Strategie gelöst werden kann. Erfolgt diese Anpassung nicht, erreicht die Strategie ihre Ziele nicht vollständig und es treten wirtschaftliche Ineffizienzen auf.
• Vorherrschende Typen und Stadien der Wachstumsstrategie sowie die damit verbundenen strukturellen Veränderungen: Das Beziehungsmodell im Zeitverlauf ist recht vorhersagbar, da die Mittel kumulativ sind und Wachstumsstrategien neue strukturelle Formen hervorbringen. Die Arten oder Stadien sind:
  • Einfache Volumenerweiterung: Zentrales Verwaltungsbüro.
  • Geografische Expansion: Funktionale Organisation zur Koordination und Kontrolle geografisch verteilter Einheiten.
  • Vertikale Integration: Funktionale Organisation mit Planungsverfahren und anspruchsvolleren operativen Strukturen.
  • Produktdiversifizierung: Cluster-Organisation mit einem zentralen Planungs- und Führungsstab zur Koordination zwischen den Abteilungen.
• Der strukturelle Wandel infolge einer Strategieänderung tritt nicht sofort ein, sondern erst nach dem Auftreten von Ineffizienzen infolge der Strategieumsetzung. Das Fehlen der Gleichzeitigkeit wird darauf zurückgeführt, dass die Personen, die die Strategie formulieren, sich von denen unterscheiden, die die Organisation gestalten, und unterschiedliche Ausbildungen und Interessen haben.

Diese Studie regte zahlreiche Arbeiten an, deren Zweck es war, diese Aussagen zu überprüfen. Alle Arbeiten kamen zum gleichen Schluss, dass mit zunehmender Vielfalt der Produkte, Märkte und Technologien des Unternehmens (Diversifizierung) unterschiedliche Strukturen erforderlich werden. Die Einschränkungen sind:

• Die untersuchten Wachstumsstrategien berücksichtigen nicht die Definition der Wettbewerbsstrategie oder die Geschäftsebene.
• Der Übergang von einer Organisationsstruktur zu einer anderen erfolgt nicht sofort und seine Dauer variiert je nach Land und Sektor. Die Verzögerung wird durch die größere Schwierigkeit struktureller Veränderungen im Vergleich zu strategischen Veränderungen erklärt. Die zeitliche Verzögerung ist geringer, wenn das Unternehmen im Wettbewerb steht, da Ineffizienzen schneller auftreten können.
• Eine Strategieänderung führt nicht immer zu einer Verbesserung des Ergebnisses, selbst wenn die Struktur angepasst wird. Dies liegt an der Existenz anderer unvorhergesehener Faktoren, die neben der Strategie die Wahl der Struktur beeinflussen.

Die Konsistenz zwischen der Unternehmensstrategie und der zu ihrer Umsetzung gewählten Struktur hat einen entscheidenden Einfluss auf die Ergebnisse, jedoch werden Strategie und Struktur ihrerseits von der Unternehmensumgebung und anderen Faktoren beeinflusst.

Grundlegende strukturelle Konfigurationen

1. Die einfache Struktur

Diese Grundstruktur ist in der Regel für kleine Unternehmen oder Firmen in ihrer Gründungsphase geeignet.

Der „Pionier“ (Gründer/Unternehmer) hält die Entscheidungsmacht und Autorität. Es gibt eine Zentralisierung der Struktur. Es gibt wenig Hierarchie und das Verhalten ist wenig formalisiert.

Vorteile:

• Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Strategien.
• Geringe Verwaltungskosten.
• Strategien sind auf das Erkennen von Chancen ausgerichtet.

Nachteile:

• Abhängigkeit von der Führungsperson.
• Seine Struktur ist restriktiv.
• Alle Handlungen werden von einer Person bestimmt.

2. Die funktionale Struktur

Es ist ein bürokratischer Strukturtyp; ihr Wesen liegt in der Arbeitsteilung und der Systematisierung von Regeln und Verfahren.

Sie ist durch eine Departementalisierung nach Funktionen gekennzeichnet.

Die Konstruktion des Überbaus (Strukturierung) kann auch auf einfachen Zahlen (Anzahl der Personen) oder Zeit (Schichtarbeit) basieren. Darüber hinaus gibt es die Departementalisierung nach Funktion, die durch eine funktionale Arbeitsteilung entsteht. Eine Departementalisierung nach Verfahren oder Ausrüstungen tritt auf, wenn eine Abteilung weiter unterteilt wird, z. B. Produktion in Montage, Lackierung, Qualitätssicherung usw. Die marktbasierte Departementalisierung erfolgt nach Produkten (Produktgruppen), geografischen Zonen oder Kunden (Großhändler, Einzelhändler usw.).

Vorteile:

• Effiziente Nutzung der Ressourcen.
• Spezialisierung der Aufgaben.

Nachteile:

• Schwierigkeiten bei der Koordination der Abteilungen (mit „Abteilungsdenken“ oder Silo-Mentalität).
• Sie ist wenig kreativ und initiativarm.

3. Die divisionale Struktur

Wenn Unternehmen beginnen, ihre Produktlinien zu erweitern, bildet sich die divisionale Struktur. Hierbei sind die primäre Grundlage für die Departementalisierung Kundengruppen, geografische Gebiete oder Produktlinien.

Im Allgemeinen können die Divisionen vom Hauptsitz nahezu vollständige Autonomie erhalten, um ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, wobei der Hauptsitz die Ergebnisse überwacht.

Die divisionale Struktur eignet sich besonders bei einer großen Vielfalt von Märkten für Waren und Dienstleistungen.

Hinsichtlich der Kontextfaktoren findet man sie in großen Organisationen, die eine Marktexpansion verfolgen. Bei Auftreten neuer Wettbewerber führt dies zur Suche nach neuen Segmenten.

Vorteile:

• Effiziente Allokation von Ressourcen.
• Vorbereitung neuer Geschäftsführer.
• Risikostreuung.

Nachteile:

• Mögliche Risikoreduktion und damit geringere Innovation.
• Sie kann Doppelarbeit fördern und die Zusammenarbeit behindern.

4. Die Matrixstruktur

Die Matrixstruktur verbindet Elemente der funktionalen und divisionalen Struktur. Die Matrixorganisation entsteht, um Probleme der Departementalisierung zu lösen.

Es gibt einerseits die Logik der funktionalen Form (Hauptaspekt) und andererseits eine Antwort auf sich verändernde Märkte, die die Autonomie der Einheiten fördert.

Nachteile:

• Konflikte innerhalb der Befehlskette zwischen Funktions- und Projektmanagern.
• Hoher administrativer Aufwand.

Vorteile:

• Flexibilität.
• Motivation.