Zusammenfassung des Accounting Management Workshops: Systemtheorie bis Rechnungslegung

Accounting Management Workshop (Klasse # 1) Freitag, 4. April

Theorie zur Erklärung im Betrieb von Organisationen

Allgemeine Systemtheorie fokussiert auf das Konzept des Systems und besagt, dass es eine Reihe von miteinander verbundenen Elementen gibt, die ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Systemelemente

Jedes System besitzt Eingänge und Ausgänge:

• Input (Eingabe)
• Output (Ausgabe)

Beispiele für Input/Output-Prozesse:

• Holz → Möbel
• Lack → Dienstleistungen (Utilities)
• Fundraising
• Human Resources

Die Möbel stammen aus diesen Elementen, die in jedem System vorhanden sind, aber es ist ein Prozess.

Geschlossene und offene Systeme

Klassifizierung von Systemen

1. Offen: Austausch von Energie mit ihrer Umgebung.
2. Geschlossen: Es gibt keine Beziehung oder keinen Austausch mit der Umwelt.

Ein System wird über seine Beziehung zur Umwelt definiert.

Beispiele: Tickets, Absatzmärkte.

Feedback oder Rückmeldung

Feedback ist ein Prozess des Lernens oder ein Selbstkorrekturmechanismus, durch den Systeme ihr Verhalten aufgrund der Auswirkungen auf ihre Umgebung verändern können.

Beispiel: Wenn mehrere Personen miteinander reden und eine Person merkt, dass ihre Grobheit von anderen nicht akzeptiert wird, ändert sie ihr Verhalten für die nächste Zeit, weil es abgelehnt wurde. Das System erkennt, dass die Ausgänge negativ sind und schafft eine ungünstige Umgebung, weshalb es den Prozess ändern wird.

Aus Sicht der Organisationen: Wenn Möbel nicht gekauft werden, wird das Unternehmen dies wissen wollen. Es wird eine Studie zu diesem Problem durchführen und möglicherweise Beschwerden, Preisstruktur etc. berücksichtigen. Das Unternehmen erkennt, dass die Kunden das Produkt nicht annehmen und wird wahrscheinlich besseres Holz kaufen oder das Design ändern.

Systemmerkmale

1. Fähigkeiten zur Selbstbestimmung: Systeme generieren Mechanismen zur Selbstorganisation und Selbstkontrolle. Beispiel: Selbstorganisation in der Arbeitsteilung, Spezialisierung in Systemen mit Spezialisierungen.
2. Die Synergie: Das System ist ein Kontinuum; es ist nicht die einfache Summe seiner Teile, sondern etwas Höheres. Ein typisches Beispiel ist die Teamarbeit, bei der selbst mittelmäßige Spieler durch die Zusammenwirkung der Teile etwas erreichen, das über die Summe der Einzelteile hinausgeht.
3. Die Rekursion: Ein System kann völlig unabhängig und kohärent für sich sein, aber in andere Systeme eingebettet sein oder von anderen Systemen durchdrungen werden.
4. Die Entropie: Ein Merkmal aller Systeme, das besagt, dass jedes System natürlich zur Zerstörung, zum Tod neigt. Alle Systeme neigen zur Desorganisation. Beispiel: Wenn ein Lehrer über Monate nicht anwesend ist, ist es wahrscheinlicher, dass er bei Wiedersehen tot ist (natürliche Tendenz). Das Gleiche passiert in Organisationen, wenn sie statisch sind. Es gibt auch negative Entropie (Negentropie), die Systeme dazu bringt, ihr Verhalten anzupassen und zu wachsen (Überlebensinstinkt). Wenn ein Unternehmen schlecht bedient und die Technik ständig ausfällt, ist dies ein klares Synonym für Entropie.
5. Homöostase: Dies ist eine Selbstkontrolle des Systems. Systeme neigen dazu, grundlegende Werte zu kontrollieren und externe Faktoren, die sie bedrohen, zu regulieren. Beispiel: Wir schwitzen, um die Kerntemperatur aufrechtzuerhalten. Bei starker Konkurrenz bildet das Unternehmen Mitarbeiter aus, um konkurrenzfähig zu sein. Dies sind interne Regulationsmechanismen des Systems.
6. Differenzierung: Die Tendenz der Systeme zur Spezialisierung der Funktionen.
7. Äquifinalität: In einem System gibt es viele Wege, um dasselbe Ziel zu erreichen. Dies kann ausgedrückt werden als „Alle Wege führen nach Rom“.

Klasse # 2 Freitag, 11. April

Aufgabe: Abgabe am Freitag, 25. April. Wählen Sie ein Unternehmen mit Zugang zum Feld und präsentieren Sie:

1. Die Zusammensetzung des Unternehmens (Definition).
2. Erklärung des in der Klasse behandelten Konzepts.
3. Anwendung dieses Konzepts auf das Unternehmen.

Thema: Feedback ist ein Prozess des Lernens oder ein Selbstkorrekturmechanismus, durch den Systeme ihr Verhalten aufgrund der Auswirkungen auf ihre Umgebung verbessern können.

Management: Effizienz und Effektivität

Manche sehen Management als Technik, Wissenschaft, Handlung oder Kombination davon. Unabhängig von der Definition muss es zwangsläufig die Konzepte der Effizienz und Effektivität beinhalten.

Effizienz: Bezieht sich auf den Einsatz von Ressourcen, deren gute Nutzung. Ein Unternehmen ist effizient, wenn es die Arbeit mit geringsten Kosten und guter Ressourcennutzung erledigt.

Effektivität: Hat mit dem Zweck, den Zielen des Unternehmens, zu tun.

Beide Konzepte sind miteinander verbunden: Man muss Ziele mit dem richtigen Einsatz von Ressourcen und Mitteln erreichen. Man muss sowohl effizient als auch effektiv sein, da Management darauf abzielt, Ziele effizient zu erfüllen.

Geschichte des Managements

Das Management hat sich über viele Jahre entwickelt und basiert wie jede Wissenschaft oder Kunst auf Erfahrung. Systematisches Wissen über das Management entstand erst im letzten Jahrhundert. Um einen historischen Überblick zu geben, betrachten wir die Schulen:

Die Klassische Schule

Diese Schule betrachtet den Menschen als absolut rational und die Organisation als eine in sich geschlossene Einheit, ohne die Beziehung zur Umwelt zu berücksichtigen. Hauptvertreter sind Max Weber und Frederick Taylor.

Weber, ein deutscher Soziologe, gilt als Begründer des Begriffs Bürokratie und argumentierte, dass die Bürokratie eine Form der menschlichen Organisation ist.

Die klassische Schule ist durch drei Merkmale gekennzeichnet:

1. Formalisierung: Es gibt immer Zahlen (Regeln/Strukturen) in der Organisation.
2. Rationalität: Vernünftige Menschen handeln stets logisch.
3. Mechanistisch: Was angestrebt wird, kann durch bestimmte Verfahren erreicht werden.

Letztendlich geht es darum, Menschen zu verwalten, was durch das Diktieren von Verfahren gelöst wurde, die die Menschen respektieren mussten. Das Management in dieser historischen Phase entstand mit der Industriellen Revolution und dem Begriff der Organisation; davor gab es nur individuelle Arbeit.

Frederick Taylor und die wissenschaftliche Betriebsführung

Taylor veröffentlichte 1811 ein Buch über die Prinzipien der wissenschaftlichen Leitung. Er argumentierte, dass das Ziel des Managements die Maximierung des Wohlstands für Arbeitnehmer und Arbeitgeber sei. Als Ingenieur seiner Zeit glaubte er, dass es keine Regeln für die Arbeit gab und diese daher geregelt werden müssten. Er studierte Bewegung und Zeit, um die Arbeit der Menschen zu beobachten und zu organisieren, um deren Effizienz zu steigern. Dies führte zu einer mechanistischen Sichtweise des Arbeitsbereichs, die heute nicht mehr anwendbar ist.

Taylor schlägt 4 Grundsätze vor:

• a) Es sollte eine wissenschaftliche Studie der Arbeitsmethoden geben, um Maßstäbe festzulegen.
• b) Die Arbeitnehmer sollten wissenschaftlich ausgewählt werden, je nach ihrer Eignung für die verlangte Arbeit.
• c) Anwendung wissenschaftlicher Methoden.
• d) Harmonisierung und Abstimmung zwischen Arbeitnehmern und Führungskräften.

Die wissenschaftliche Methode wurde messbar und entwickelte die Realität dieser Schule.

Henri Fayol

Ein weiterer Vertreter dieser Schule ist der Franzose Henri Fayol, der 1916 das Buch „Industrie- und Allgemeine Verwaltung“ veröffentlichte. Seine Publikation zeigt, dass Management als Disziplin für alle Lebensbereiche gelehrt werden kann. Seine Beiträge sind:

• a) Klassifizierung der Tätigkeiten und Geschäfte eines Unternehmens: Er nannte sechs Arten von Aktivitäten: 1) Technische Tätigkeiten (Produktion), 2) Kommerzielle Aktivitäten (Kauf und Verkauf), 3) Finanzdienstleistungen (Kapitalerhalt und -verwaltung), 4) Wach- und Sicherheitsdienste (Schutz von Personen und Werten), 5) Rechnungslegung/Wirtschaftsprüfung (Inventar, Bilanz, Kosten), 6) Management-Tätigkeit.
• b) Die administrativen Funktionen (Managementprozess): 1) Planen (Antizipieren, was für das Unternehmen kommt), 2) Organisieren (Organe innerhalb des Unternehmens schaffen und Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zuweisen), 3) Anweisen (Autorität ausüben), 4) Koordinieren (Bemühungen harmonisieren), 5) Kontrollieren (Überprüfen, ob die Zeitschrift eingehalten wurde).

Klasse # 3 Freitag, 18. April

Fayols Verwaltungsprinzipien

Fayol etablierte Prinzipien, die die Verwaltung leiten sollten:

1. Arbeitsteilung (Trennung von Rollen und Zuständigkeiten zur Verbesserung der Ressourcennutzung).
2. Einheit der Befehlsgewalt (Ein Arbeitnehmer sollte nur von einem Vorgesetzten Anweisungen erhalten).
3. Disziplin (Wichtig in einer mechanistischen Realität).
4. Ausgleichsprinzip (Der Arbeitnehmer muss für seine Unterstützung im Unternehmen bezahlt werden).
5. Unterordnung des Einzelinteresses unter das Allgemeininteresse (Ausdruck der Verwaltungsehrlichkeit).

Weitere Prinzipien sind: Hierarchie, Gerechtigkeit, Ordnung, Stabilität des Personals, Einheit der Leitung, Dezentralisierung.

Lineare Organisation (nach Fayol)

Fayol sprach von der linearen Adresse, einer Organisation, in der die Kontrolle und der Einfluss des Menschen (Kopf) über einen anderen durch eine starke Befehlsbeziehung, basierend auf dem Prinzip der Einheit des Kommandos, überwiegt. Informationen sollten über die Hierarchie-Pyramide aufsteigen und verbreitet werden, wobei die Befehlskette eingehalten werden muss. Es ist eine relativ starre Struktur.

Vorteile der linearen Organisation

• Stärkung der Disziplin.
• Ermöglicht eine klare Abgrenzung der Kompetenzen.
• Ein sehr einfaches organisatorisches Modell, leicht zu verstehen.

Nachteile der linearen Organisation

• Übertriebene Bedeutung der Autorität.
• Große Verantwortung liegt bei wenigen Führungskräften.
• Fehlen von Spezialisten; der Leiter muss viele Themen kennen, was die Arbeit erschwert und den Leiter schwer ersetzbar macht.

Max Weber und die Autorität

Max Weber leistete große Beiträge, indem er sich auf die Autorität und die Beziehungen innerhalb von Organisationen konzentrierte. Er fragte: Warum gehorchen Menschen? Er unterschied zwischen Macht und Autorität:

• Macht: Die Fähigkeit, Gehorsam zu erzwingen.
• Autorität: Die Fähigkeit, Anordnungen auf freiwilliger Basis durchzusetzen.

In einem Autoritätssystem folgen Menschen Anordnungen, die sie als legitim ansehen.

Webers Klassifizierung von Organisationen

1. Charismatische Organisationen: Die Autorität oder Macht geht von den persönlichen Eigenschaften des Führers aus. Vorteil: Die Menschen sammeln sich um den Leiter. Nachteil: Probleme beim Ersatz solcher Führer.
2. Traditionelle Organisationen: Basieren auf Tradition und Brauchtum (z. B. Familienunternehmen).
3. Rational-rechtliche Organisationen (Bürokratie): Weber sah die Bürokratie nicht abwertend, sondern als eine besondere Organisationsform. Diese Form ist rational, weil sie spezifisch gewählte Mittel zur Erreichung spezifischer Ziele einsetzt, und legal, weil die Autorität durch Regeln oder Verfahren ausgeübt wird.

Diese Organisationsform hat 4 charakteristische Funktionen:

• a) Klare Arbeitsteilung.
• b) Klar definierte Hierarchie (Chefbeamte, die nur ihre Aufgaben erfüllen).
• c) Klar definierte Regeln und Verfahren.
• d) Unpersönliche Beziehungen („Ich bin nicht hier, um Freunde zu finden“). Dies führt uns zur Schule, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt.

Abraham Maslows Bedürfnispyramide

Maslow postulierte eine Hierarchie der Bedürfnisse:

1. Physiologische Bedürfnisse (Mindestbedingungen für Mitarbeiter).
2. Sicherheit.
3. Soziale Bedürfnisse (Liebe, Achtung – sich von Vorgesetzten geliebt und geschätzt fühlen).
4. Selbstverwirklichung.

Moderne Schulen

Aktuell gibt es zwei modernere Schulen: die Entscheidungstheorie und die Geschäftsstrategien.

Planung als Prozess

Ein Werkzeug, mit dem Organisationen festlegen, was sie in Zukunft tun werden.

Vorteile der Planung

• Hilft bei der Definition, wie ein Ziel erreicht wird.
• Bietet Kontrolle.
• Ermöglicht die Zuweisung von Ressourcen.

Vision und Mission

Vision: Der Traum, den Manager und die Unternehmensleitung für die Zukunft haben.

Mission: Der primäre Zweck und die Werte, nach denen sich die Mitarbeiter richten. Diese werden in einem partizipativen Prozess der Organisation entwickelt und leiten das Handeln der Führungskräfte.

SWOT-Analyse

Externe Analyse: Bedrohungen (Wettbewerber, Gesetze) und Chancen (Rechtliches).

Interne Analyse: Stärken (hochqualifizierte Mitarbeiter, gutes Image) und Schwächen (veraltete Technik, Schulden).

Klasse 4

Strategieformulierung

Hierarchische Ebenen der Strategie

• Die Unternehmensebene (Corporate-Ebene): Strategien, die die Organisation als Ganzes betreffen. Diese Tätigkeit sollte nicht delegiert werden.
• Die Geschäftsfeldebene (Business-Ebene): Die Strategie sollte nach Geschäftsfeldern definiert werden. Alle Unternehmen müssen von der Unternehmensebene geführt werden.
• Die Funktionale Ebene: Bezieht sich auf die Mittelzuweisung, unterhalb der Geschäfts- und Unternehmensebene.

Wettbewerbsstrategien

Das Unternehmen adressiert das externe Szenario:

• Kostenführerschaft: Basiert auf Kosten.
• Differenzierung: Basiert auf einer Funktion, die das Unternehmen anders macht.
• Fokus (Nischenstrategie): Konzentriert sich auf einen bestimmten Bereich.

Ausführung und Umsetzung der Strategie

1. Formulierung der Strategie.
2. Umsetzung der Strategie.
3. Bewertung der Ergebnisse durch Überwachung.

Bewertung oder Kontrolle

Managementkontrolle ist ein Prozess, der in der Organisation durchgeführt wird:

• Die Ziele müssen messbar sein.
• Erkannte Abweichungen korrigieren.

Häufigste Probleme der strategischen Planung

• Fehlende Unterstützung durch die Geschäftsführung.
• Diskrepanzen zwischen Zielen und zugewiesenen Mitteln.
• Konkurrierende Interessen mit externen Gruppen.
• Mangelndes Verständnis und Wissen über die Strategie innerhalb des Unternehmens.
• Interessen innerhalb der Organisation, die den externen Interessen widersprechen.

Klasse 5

Der Verwaltungsprozess

Er besteht aus verschiedenen Phasen, die gleichzeitig erstellt werden.

Planung: Blick in die Zukunft; alles wird vernünftig geplant (Beispiel: eine Party).

Organisation

Hier geht es um den Prozess der Bildung der Organisationsstruktur (Aufbauorganisation), die formale Verteilung der Stellen:

1. Aufteilung der Arbeitsaufgaben und Organisationseinheiten.
2. Zuweisung von Zuständigkeiten und Aufgaben (Antworten müssen den Gebühren zugeordnet werden).
3. Koordination (z. B. kein Fleisch ohne Kohle).
4. Gruppierung von Verantwortlichkeiten in Organisationseinheiten.
5. Definition formaler Beziehungen, Autoritätslinien und damit der Hierarchie (alle müssen der hierarchischen Linie folgen).
6. Effiziente Verteilung der Ressourcen in der Organisation.

Organisatorische Gestaltung

Hierbei geht es um folgende Aspekte:

1. Spezialisierung der Arbeit: Wenn die organisatorische Gestaltung die Spezialisierung betrachtet, um die Arbeit effizienter zu gestalten, indem Spezialisten eine besondere Rolle erhalten.

Dieses Konzept war zu Beginn des Managements sehr wichtig: Spezialisierung bedeutet höhere Produktivität und effizientere Arbeit (positive Perspektive).

Das negative Element der Spezialisierung ist die Frustration der Person, die den ganzen Tag dieselbe Aufgabe ausführt (Beispiel: ein Anwalt, der nur Akten sortiert). Dies führt zu Demotivation, Müdigkeit, Unfällen, da die Person automatisch handelt.

Dieses Konzept ist theoretisch sehr effektiv, aber in der Praxis sehr negativ für das Individuum und hat Folgen für das Unternehmen (Stress, Krankheit, Unfälle).

Chain of Command (Befehlskette)

Die Linie der Autorität, die sich über die formalen Organisationsebenen erstreckt, vom höchsten zum niedrigsten, und definiert, wer wem unterstellt ist.

Konzepte der Befehlskette

• Autorität: Die Hauptaufgabe ist die Erteilung von Befehlen, denen die Untergebenen folgen sollen. Mit Autorität ist die Rechenschaftspflicht verbunden (die Verpflichtung eines Mitarbeiters gegenüber einem Vorgesetzten für die Erledigung zugewiesener Aufgaben). Autorität ergibt nur Sinn in Verbindung mit Verantwortung (Verantwortung ohne Autorität ist sinnlos).
• Prinzip der Einheit des Kommandos: Es ist nicht nur die Pflicht, dem Chef zu gehorchen.
• Kontrollspanne (Span of Control): Verbunden mit der Fähigkeit eines Leiters, eine Gruppe von Untergebenen effizient und effektiv zu führen. Sie hängt von der Anzahl der zu führenden Mitarbeiter ab. Je mehr Untergebene, desto effizienter ist der Leiter (im Vergleich zu einem, der weniger effizient ist).

Faktoren, die die Kontrollspanne beeinflussen

• Nähe oder Distanz zum Thema: Bezieht sich auf die Entfernung in der Befehlskette (Äste). Es ist vorteilhaft, direkten Kontakt zu den Arbeitern zu haben.
• Grad des Wissens oder Fachwissens der Arbeitnehmer: Qualifizierte Arbeitskräfte können Monotonieprobleme verursachen.
• Organisationskultur des Unternehmens: Entspricht der Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wird (z. B. paternalistisch).
• Zentralisierung und Dezentralisierung: Der Grad der Konzentration von Entscheidungen an einem Punkt.

Departementalisierung

Das Gruppieren von Know-how in Abteilungen nach bestimmten Kriterien:

• a) Funktionale Departementalisierung: Nach Funktionen (Produktion, Finanzen, HR).
• b) Produkt- und Größendepartementalisierung: Je nach Produkten des Unternehmens (Joghurt, Milch).
• c) Geografische Departementalisierung: Nach territorialer Verteilung.
• d) Prozess-Departementalisierung: Nach Prozessabläufen.
• e) Kunden-Departementalisierung: Je nach Art der Kunden (z. B. VTR bietet verschiedene Dienste für verschiedene Kundentypen).

Gestaltung (Drawing)

Die Form definiert die Art und Weise, wie die Arbeit definiert wird, und den Grad an Freiheit bei der Durchführung der Arbeit in der Organisation.

Formale und informelle Organisation

Bei der Festlegung von Organisationen sprechen wir über formale Linien. Die informelle Organisation ist eine Reihe informeller Beziehungen und Interaktionen zwischen den Mitgliedern und jenen, die nicht formell zugeordnet sind. Autorität und Verantwortung sind für das Amt definiert, nicht für die Person. Die Gestaltung definiert die Belastungen der Ämter, aber es gibt eine weitere Organisation, die nichts mit den Gebühren zu tun hat, sondern mit den Menschen über informelle Kanäle. Diese Bindungen sind sehr wichtig und dürfen nicht vergessen werden, um das Gewicht der formalen Organisation nicht zu überschätzen.

Elemente der informellen Organisation

• Struktur der Freundschaft.
• Machtstruktur (die „Nase“ in Bezug auf Machtquellen innerhalb der Organisation).

Quellen der Macht

1. Wissen: Z. B. John hat klare Steuerkenntnisse und umgeht die regulären Kanäle, weil er derjenige ist, der wirklich Bescheid weiß.
2. Charisma.
3. Informationsmanagement.
4. Entscheidungsfähigkeit.

Klasse 6: 23. Mai

Personalmanagement (Human Resource Management)

Es ist ein Irrglaube, dass HRM ausschließlich auf die Personalabteilung beschränkt ist. Die Menschen sind die Verantwortung aller Chefs in jeder organisatorischen Einheit. Man muss eine Vision davon haben, was in diesem Bereich erreicht werden soll.

Die Personalplanung ist komplex und berücksichtigt alle Aspekte. Wenn man die Personal-Funktion systematisch betrachtet, stellt man fest, dass es ein großes Personal-System mit Teilsystemen gibt wie: Rekrutierung, Auswahl, Wohlfahrt, Entlohnung und Entwicklung.

Die Personal-Funktion umfasst im Wesentlichen zwei Bereiche:

1. Operativer Bereich: Verwaltung aller Verträge, Schulungen, Lohnzahlungen, Urlaub, Entlassungen, Familienangelegenheiten etc. Die tägliche Arbeit.
2. Bereich des Human Resource Managements: Bezieht sich auf die Art und Weise, wie das Unternehmen seine Funktionen ausübt.

Rekrutierung (Einstellung)

Ziel ist es, die am besten qualifizierten Bewerber für offene Stellen zu finden. Mechanismen sind:

• a) Mitteilungen in der Presse.
• b) Nähe zu Bildungszentren.
• c) Über das Webportal des Unternehmens.

Bei der Einstellung muss immer der heimische Markt berücksichtigt werden, sowohl hinsichtlich des Angebots als auch der Nachfrage, um ein attraktives Angebot zu haben.

Auswahl

Sobald die richtigen Leute rekrutiert sind, müssen sie ausgewählt werden. Dies erfordert:

1. Klarheit über die benötigten Profile (welche Art von Fachkraft wird benötigt). Entwicklung von Auswahlmechanismen basierend auf diesem Profil.
2. Bewertungsmechanismen, die auf dem Profil basieren.
3. Einbeziehung der zentralen Einheit: Die Verwaltung erfolgt transversal. Der Leiter der Einheit sollte bei der Auswahl des neuen Mitarbeiters einbezogen werden.
4. Induktion (Einarbeitung): Ein kurzes Programm zur Sensibilisierung neuer Mitarbeiter. Es ist üblich, dass die ausgewählte Person nach der Einstellung in großen Systemen eingearbeitet wird.

Vergütungsniveaus müssen die Verantwortung und Produktivität des Unternehmens sowie die Wettbewerbssituation berücksichtigen.

Leistungsbewertung (Grading-System)

Dient der Messung der Leistung der Mitarbeiter im Verhältnis zu einem Standard über einen bestimmten Zeitraum. Im Personalwesen wird dies oft im Zusammenhang mit administrativen Angelegenheiten präsentiert.

Wenn ein Unternehmen ein Gehaltsniveau von 100 hat und Mitarbeiter A 100, B 90 und C 80 sind, ist dies ein Signal. Gutes HRM erwartet eine Korrektur für diejenigen, die unter 100% liegen. Die Lücke zeigt, wie mit den Mitarbeitern umzugehen ist. Es kann auch vorkommen, dass das Unternehmen nicht die notwendigen Instrumente bereitstellt, was ein Fall für das Schulungssystem (Feedback) wäre.

Die zu bewertenden Faktoren müssen dem Profil entsprechen. Man erwartet nicht dasselbe von einem Hausmeister wie von einem Anwalt.

Schulungssysteme

Mitarbeiter müssen geschult werden, und die Bewerter müssen in ihren Arbeitsplätzen geschult werden, da das Unternehmen sie braucht:

1. Traditionelles System: Basiert auf Merkmalen wie Beschaffenheit, Arbeitsmenge, Gehorsam etc. Der Chef beurteilt.
2. Leistungsbewertungssystem: Zu Beginn der Periode werden Ziele mit den Mitarbeitern definiert und am Ende überprüft, ob diese erreicht wurden (ergebnisabhängig). Die wichtigsten Ziele werden untersucht.
3. 360-Grad-Bewertungssystem: Ähnlich dem traditionellen System, aber bewertet werden Vorgesetzte, Kollegen, Untergebene und manchmal auch Kunden.

Sozialleistungen und Entwicklung

Ein weiteres Subsystem ist das der Sozialleistungen (Wohlfahrt), das die Verbindung zwischen Geschäft und sozialer Verantwortung darstellt. Aus Managementsicht ist die Prävention wichtig.

Entwicklung: Bezieht sich auf den Aufstieg oder die Versetzung (horizontal oder vertikal) innerhalb der Organisation. Das Unternehmen muss dies klar kommunizieren, damit Mitarbeiter wissen, wie sie sich entwickeln und vorbereiten können.

Ausscheiden (Aufhebung): Wenn Mitarbeiter das Unternehmen verlassen (z. B. Ruhestand). Hier ist die Verknüpfung mit der Entwicklung wichtig, da Mitarbeiter, die ihre Belegschaft verlassen, oft Stress erzeugen. Unternehmen müssen Fähigkeiten zur Entkopplung entwickeln, bei denen sie ein Handwerk lernen, was nicht nur den Mitarbeiter, sondern auch das Arbeitsklima beeinflusst.

Eine zweite Art der Schulung ist die psychische/mentale Schulung, bei der Psychologen hinzugezogen werden, um den Übergang aus dem Berufsleben friedlich zu gestalten.

Bei der Entwicklung kann es zu vertikalen (Beförderung) oder horizontalen (Rotation) Bewegungen kommen. Rotation ist aus folgenden Gründen gut:

1. Art der Kontrolle: Man kann eine Person nicht jeden Tag befördern, um Bestechung zu vermeiden, oder Freundschaftsbande entstehen zu lassen.
2. Motivationale Gründe: Wenn die Arbeit zur Routine wird, demotiviert dies die Mitarbeiter.
3. Multifunktionalität: Wenn man in einer Einheit rotiert, weiß jeder, dass niemand unverzichtbar ist. Fällt einer aus, kann ein anderer die Arbeit übernehmen.

Klasse 7

Zweite Prüfung am 13. Juni. Dritter Test (Wiederherstellung) und Arbeit am 20. Juni. 30. Mai 2008.

Ausbildung (Training)

1. Spezifisches Training: Training für bestimmte Rollen.
2. Training für den Wandel: Bei der Einführung neuer Technologien. Oft kann Arbeitnehmer durch Maschinen ersetzt werden.
3. Training für die Beförderung: Wenn ein Manager in den Ruhestand geht und ein Ersatz gesucht wird (Wettbewerb). Bewerber müssen dafür geschult werden.
4. Training zur Entkopplung: Wenn die Person das Unternehmen verlässt (Ruhestand). Hier geht es darum, ein Handwerk zu lernen (Klempner, Tischler etc.) und hilft auch emotional/psychisch.

Heute liegt die Verantwortung für Schulungen nicht nur beim Unternehmen, sondern die Arbeitnehmer sollten die Schulung proaktiv anstreben.

Ziel ist es, Schulungsinstrumente bereitzustellen. Ideal ist es, Bewertungsmechanismen für Schulungen zu haben.

Bewertungsebenen für Schulungen

1. Grundausbildung: Überprüfung, ob die Voraussetzungen für die Grundausbildung erfüllt sind (wird geschult, Einhaltung von Zeitplänen etc.).
2. Inhaltsebene: Messung des Erwerbs von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten.
3. Arbeitsleistungsebene: Überprüfung, ob sich die Arbeitsleistung des Mitarbeiters verändert hat.

Managementmodell Wettbewerb

Ein Weg zur Bewertung der Mitarbeiterleistung in einem bestimmten Kontext. Es umfassen nicht nur Wissen und Fähigkeiten, sondern auch Motivation, Persönlichkeit, Beziehungen usw.

• Verhaltenskompetenzen (Behavioral Competencies): Merkmale, die von der Person ausgehen (z. B. Motivation, Empathie, Engagement).
• Technische Kompetenzen: Spezifisch für jede Aufgabe; die Fähigkeiten, das Amt effektiv auszuüben.
• Wissen: Nur durch Erkenntnis entwickelt.

„Nichts zu haben ist schlimmer als ein beeindruckender Lebenslauf ohne gute Leistung am Arbeitsplatz.“

Leistungskriterien: Nach denen der Wettbewerb beginnt. Beispiel: Teamarbeit eines Anwalts, wenn er sein Wissen teilt.

Arbeit für den 20. Juni: Gehen Sie in ein Unternehmen, interviewen Sie einen Arbeiter. Fragen Sie nach seiner Arbeit und füllen Sie folgendes Formular aus:

• Funktion: Sekretärin
• Definieren und Erklären:
• - 3 Verhaltenskompetenzen: Kundenbetreuung.
• - 3 Skills: Dateiverwaltung, Computerverwaltung.
• Benötigtes Wissen für den Job: Kenntnisse der Regeln.

Kommunikation

Die Kommunikation ist die Übertragung und das Verständnis von Bedeutungen.

1. Das erste Element ist die Übertragung (Wenn ich ein Buch schreibe und niemand es liest).
2. Das Verständnis (Wenn ich auf Chinesisch schreibe, versteht es niemand).
3. Das dritte Element ist, dass die Bedeutung Sinn macht.

Gute Kommunikation bedeutet, die Botschaft zu verstehen, nicht unbedingt, ihr zuzustimmen.

Funktionen der Kommunikation

1. Kontrolle.
2. Motivation.
3. Emotionaler Ausdruck.
4. Information.

Um effektiv zu sein, müssen die Botschaft, die Haltung, die Werte und der soziokulturelle Kontext stimmen.

Hindernisse für eine effektive Kommunikation

1. Filterung: Vorsätzliche Manipulation von Informationen (Der Chef hört, was er hören will).
2. Emotionen: Beeinflussen, wie Informationen gegeben und/oder empfangen werden.
3. Informationsüberlastung: Zu viele Informationen, die eine Person verarbeiten kann.
4. Abwehr: Nicht nur, dass nicht zugehört wird, sondern auch das Feedback nicht effizient erfolgt.
5. Unangemessene Sprache.
6. Kulturen.

Kontrolle

Es ist geplant, dass die Überprüfung abgeschlossen und durchgeführt wurde. Nach dieser Definition ist Kontrolle sinnlos, wenn es keine Planung gibt.

Arten der Kontrolle

• Ante-Kontrolle (Vorbeugende Kontrolle): Beispiel: Kontrolle der Rechtmäßigkeit (Überprüfung der Verfassungsmäßigkeit von Rechtsakten).
• Konkurrente Kontrolle (Begleitende Kontrolle): Die Kontrolle erfolgt, während die Handlung ausgeführt wird (Sichtprüfung).
• Nachträgliche Überprüfung: Die Kontrolle erfolgt nach dem Ereignis, um zu prüfen, ob Voraussetzungen und Verfahren korrekt waren.

Wer führt die Kontrolle durch?

• Externe Kontrolle: Wird von einer Person außerhalb der Institution durchgeführt (z. B. externe Prüfung, Überwachung, allgemeine Kontrolle).
• Interne Kontrolle: Erfolgt innerhalb des Unternehmens.

Audit (Prüfung)

Untersuchung oder Überprüfung auf einer bestimmten Position, um deren Zugehörigkeit zu den Parametern zu überprüfen. Dies führt zu einem Bericht, der den Informationsbedarf der Nutzer im Unternehmen deckt.

• Feststellung (Finding): Veränderung zwischen Realität und voreingestellten Parametern.
• Kriterium: Prüfen, ob die Feststellung relevant ist (z. B. der Anwalt prüft Unterschiede in Verträgen).
• Beobachtungen und Empfehlungen.

Weiter geht es mit BUCHHALTUNG!

Klasse 8
06.06.08

Elemente einer Prüfung

Bei einer Prüfung gibt es 3 Elemente:

• Der Abschlussprüfer.
• Die geprüfte Stelle (Entität).
• Eine dritte Partei, die im Prüfbericht beteiligt ist (Eigentümer/Aktionäre).

Beispiel: Interne Revision. Die interne Revisionseinheit führt eine Prüfung der Haushaltsführung durch.

Parameter: Installationen, die wir prüfen.

• Würdigung (Bewertung).
• Rundschau (Überprüfung).
• Empfehlungen (Sagen, was falsch ist).

Wenn wir einen Unterschied zwischen Realität und den eingestellten Parametern finden, ist dies eine Feststellung. Die Ergebnisse können von Bedeutung sein oder nicht (z. B. Unterschied von 2 $ oder 700.000 $).

Eine schwere Prüfung sollte nicht sagen, wie das Problem zu beheben ist, da dies ein Beratungsunternehmen wäre; es sollte nur sagen, was zu reparieren ist (wie man es nicht macht).

Rechnungswesen und Informationssystem

Jedes System besitzt Eingänge und Ausgänge.

Verfahrenstechnik

• Eingänge: Belege (Zahlungen, Verträge etc.).
• Ausgänge: Rechnungslegungsbericht, Statement.

Die Informationen werden auf der Grundlage von Lehr- und formalen Elementen verarbeitet.

• Rechnungslegungsfunktion: Im Wesentlichen die Erfassung wirtschaftlicher Ereignisse in der Gesellschaft.
• Ziel: Bereitstellung von Informationen für die Entscheidungsfindung.

Bei der Eingabe eines wirtschaftlichen Ereignisses werden die Lehr- und formalen Elemente verarbeitet, was zu Ausgängen wie Berichten führt, die buchhalterisch und finanziell sind.

Rechnungslegungsberichte

• Buchhalterische Berichte (Accounting Reports): Jede Art von Bericht, die Manager von der buchhalterischen Einheit anfordern. Sie sind nicht standardisiert.
• Finanzielle Berichte (Financial Statements): Diese sind geregelt und umfassen:
  • Bilanz.
  • Gewinn- und Verlustrechnung.
  • Kapitalflussrechnung.
  • Erläuterungen zur Jahresrechnung.
  • Stellungnahme oder Bericht des unabhängigen externen Prüfers.

Die letzten beiden sind nur zusätzliche Berichte zu den ersten drei und gehören nicht zu den Jahresabschlüssen.

Qualität der Buchführung

Die Qualität besteht darin, die finanzielle und wirtschaftliche Realität des Unternehmens so genau wie möglich darzustellen und eine Flexibilität zu ermöglichen, die eine schnelle und rechtzeitige Rückmeldung erlaubt.

Benutzer

• Interne Benutzer: Das Management benötigt Rechnungswesen, um Entscheidungen innerhalb des Unternehmens zu treffen. Sie benötigen die Informationen ohne formale Anforderungen.
• Externe Benutzer: Üblicherweise Dritte, die nicht Teil der Unternehmensleitung sind.

Externe Benutzer

• Kunden (wenn sie langfristige Verträge oder Wartung benötigen).
• Investoren.
• Banken und Gläubiger im Allgemeinen.
• Finanzbehörden und Regierungsstellen (SII und Aufsicht).
• Aktionäre oder Eigentümer.
• Arbeitnehmer (wegen Boni und Verhandlungsmacht, wenn das Unternehmen gesund ist, nicht wenn es bankrottgeht).

Jahresabschlüsse

Bilanz

Eine Liste oder ein Verzeichnis von Gütern oder Vermögenswerten und Verpflichtungen oder Schulden zu einem bestimmten Zeitpunkt. Sie ist ein zu einem Zeitpunkt aufgenommenes finanzielles Bild des Unternehmens.

Aktiva (Vermögenswerte)

• Weites Konzept: Ressourcen oder Rechte, die das Potenzial haben, zukünftig Mittel zu generieren.
• Buchhalterisches Konzept: Ressourcen im Besitz des Unternehmens, die das Potenzial für zukünftigen wirtschaftlichen Nutzen haben und deren Wert mit hinreichender Genauigkeit gemessen werden kann.

Elemente des Konzepts:

• Im Besitz des Unternehmens.
• Potenzial für zukünftigen wirtschaftlichen Nutzen.
• Der Wert kann mit hinreichender Genauigkeit gemessen werden.

Klassifizierung der Aktiva in der Bilanz

• Umlaufvermögen (Aktiva Zirkulär): Leistungen, die voraussichtlich innerhalb von 1 Jahr nach dem Bilanzstichtag erhalten werden.
• Anlagevermögen (Anlagevermögen): Physische Vermögenswerte, deren Ergebnisse voraussichtlich länger als 1 Jahr nach dem Bilanzstichtag erhalten werden. Sie werden zum langfristigen Gebrauch erworben.
• Sonstige Aktiva: Bisher nicht klassifiziert.

Passiva (Schulden)

• Allgemeines Konzept: Eine Verpflichtung gegenüber Dritten.
• Buchhalterisches Konzept: Eine Verpflichtung des Unternehmens gegenüber Nicht-Eigentümern für Geld, Waren oder Dienstleistungen, die in einer angemessen festgelegten Zukunft quantifizierbare Vorteile erfordern.

Klassifizierung der Passiva

• Kurzfristige Verbindlichkeiten: Umfassen alle Verpflichtungen, deren Zahlung oder Begleichung innerhalb von 1 Jahr nach dem Bilanzstichtag fällig wird (z. B. Gehälter, Rechnungen).
• Langfristige Verbindlichkeiten: Verpflichtungen mit einer Laufzeit von höchstens einem Jahr ab dem Bilanzstichtag.

Eigenkapital (Heritage)

Rechte der Aktionäre und Eigentümer des Unternehmens über die Differenz zwischen Aktiva und Passiva. Es umfasst:

• Kapital: Stellt die Bareinlage der Eigentümer für das Recht auf Unternehmensführung und das Recht auf das Ergebnis der Verwaltung (Gewinnrecht) dar.
• Gewinnrücklagen: Ein Teil der Gewinne, die das Unternehmen seit seiner Gründung erzielt hat und die als Rücklage verblieben sind.