New Public Management: Grundlagen, Prinzipien und Managerialismus

Die theoretische Grundlage des New Public Management

Das New Public Management (NPM) hat seine Wurzeln in zwei Ansätzen: Public Choice und Managerialismus. Beide Schulen haben gemeinsam, dass sie die Bürokratie hinterfragen und eine kontradiktorische Problemlösung anstreben.

Public Choice

Jeder Einzelne versucht, seine eigene Wohlfahrt zu maximieren, wobei der Markt das wirksamste Instrument ist, um dies zu erreichen. Public Choice kennzeichnet die Anwendung der ökonomischen Theorie (insbesondere der neoklassischen) im Rahmen der Politikwissenschaft oder, mit anderen Worten, die Anwendung der ökonomischen Analyse auf das Verhalten nicht-marktorientierter Entscheidungsfindung.

Auf der Annahme, dass der Mensch rational handelt und an der Maximierung persönlicher Vorteile orientiert ist, basiert das Management des NPM. Die Public Choice-Theorie fordert von der Exekutive eine stärkere Zentralisierung, Koordinierung und Kontrolle, um die Bürokratie und deren Ziele zu regulieren.

Managerialismus: Privates Management als Referenz

Managerialismus ist die fortschrittlichste Variante des New Public Management. Dies ist die Anwendung von Management-Prinzipien und Praktiken auf spezifische Probleme, deren Bezugssystem das private Management ist.

Das Ergebnis dieses Ansatzes war die Entwicklung einer breiten Reformbewegung, die in den 80er Jahren unter anderem in England, Australien, Neuseeland, Kanada und Schweden begann. Managerialismus als soziotechnisches System wird auf der Grundlage einer Prämisse aufgebaut: Die Trennung zwischen der Sphäre des Handelns und der Entscheidung bzw. zwischen denen, welche die Entscheidung treffen, und denjenigen, welche die Ausführung übernehmen. „Der Raum ist für Handlungsbedarf reserviert.“

NPM postuliert die Entflechtung und Dezentralisierung der Macht, die Erzeugung eines effektiven Kontrollsystems, neue Führungsstile, die Einführung von Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) und Personalentwicklung. Management-Konzepte aus dem privaten Sektor werden auf den öffentlichen Sektor übertragen: Total Quality Management, Lean Management, Business Process Reengineering und das Konzept der Organisationskultur.

„Neuerfindung“ von Regierung und Verwaltung

Der Prozess der Modernisierung begann in den frühen 80er Jahren und wurde als „Perestroika“ in der öffentlichen Welt sowie als „Neuerfindung“ der Regierung und der öffentlichen Verwaltung definiert. Die öffentliche Verwaltung sollte die Best Practices der Institutionen des privaten Sektors emulieren. Obwohl man die Regierung nicht wie ein Unternehmen führen kann, kann man sie mit Unternehmergeist verwalten.

Osborne und Gaebler beschreiben anhand der Erfahrungen verschiedener Unternehmen und Behörden die Prinzipien, auf denen diese aufgebaut zu sein scheinen. Ihre Schlussfolgerung ist, dass eine verantwortungsvolle Regierung mit der Effizienz und Produktivität eines Unternehmens sowie zielgerichteter funktionieren kann.

Vier innovative Überzeugungen

• Erstens: Wir glauben an die Regierung.
• Zweitens: Wir glauben, dass die zivilisierte Gesellschaft nicht wirksam funktionieren kann ohne eine handlungsfähige Regierung, die nun äußerst selten ist.
• Drittens: Wir glauben, dass das Problem nicht bei den Menschen liegt, die in der Regierung arbeiten; das Problem liegt in den Systemen, mit denen sie arbeiten.
• Viertens: Wir glauben, dass weder der traditionelle Liberalismus noch der traditionelle Konservatismus viel zu den Problemen zu sagen haben, vor denen unsere Regierung heute steht.

Zehn Prinzipien des New Public Management

1. Regierung als Katalysator: Besser steuern als rudern. Eine gut funktionierende öffentliche Verwaltung muss adressieren, welche Dienste von der Gemeinschaft benötigt werden, und diese entweder direkt oder über Dritte bereitstellen.
2. Regierung im Gemeinschaftseigentum: Bürger befähigen, statt nur zu bedienen. Dieser Grundsatz wendet das Konzept des Empowerment an, um Bürger in die öffentliche Tätigkeit einzubeziehen.
3. Wettbewerbliche Regierung: Anreize für die Leistungserbringung schaffen. NPM schlägt vor, dass der öffentliche Sektor mit privaten Diensten konkurriert, die effizienter bereitstellen können. So müssen sich Monopole beider Sektoren besser aufstellen.
4. Zweckgerichtete Regierung: Transformation von Organisationen, die durch Vorschriften geregelt sind. Ziele inspirieren Organisationen und versetzen Mitarbeiter in die Lage, Erfolg mit den effektivsten Wegen zu verfolgen. Das bringt Effizienz, Effektivität und Flexibilität.
5. Ergebnisorientierte Regierung: Finanzierung nach Ergebnissen. Es ist notwendig, die Leistung zu bewerten und Budgets entsprechend zu verteilen – eine gängige Praxis in der Privatwirtschaft, aber nicht in der staatlichen Bürokratie.
6. Kundenorientierte Regierung: Bedürfnisse der Kunden befriedigen, nicht die der Bürokratie. Die Regierung sollte Bürger als Kunden betrachten und mit ihnen neue Wege des Service diskutieren. „Wir haben unsere Kunden.“
7. Unternehmerische Regierung: Einnahmen erzielen, statt sie nur auszugeben. Nur wenige Menschen außerhalb der Finanzerträge denken an Gewinne; kaum jemand denkt über die Vorteile nach.
8. Vorausschauende Regierung: Probleme antizipieren, statt nur Lösungen zu verwalten.
9. Dezentralisierte Regierung: Von der Hierarchie zu Partizipation und Teamarbeit. „Es gibt nichts, was die besondere Weisheit eines Arbeitnehmers über seine Arbeit ersetzen kann. Egal wie intelligent eine Führungskraft ist, sie scheitert, wenn sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter erstickt, statt mit ihnen zu arbeiten.“ Daher sollten öffentliche Organisationen durch gemeinsame Führung und Teamarbeit dezentralisiert werden.
10. Marktorientierte Regierung: Da die Regierung nicht alle von der Gesellschaft geforderten Dienstleistungen selbst erbringen kann, fördert sie die Bereitstellung durch private Anbieter.

Teil III: Total Reengineering

Weg zu einer athletischen öffentlichen Verwaltung

Das New Public Management postuliert eine andere Form der Organisation: flexibler, unternehmerischer und mit einer Kultur des Wandels. Es reicht nicht aus, dass öffentliche Angestellte effektiv sind; idealerweise sollten sie zu Unternehmern werden und Best Practices emulieren, ohne ihre Werteskala zu verlassen. (Abbildung Seite 65)

Öffentliche Verwaltung und Dienstleistungsgesellschaft

Es zählt nicht mehr nur die Legitimität durch Wählerstimmen. Konkrete Ergebnisse und die Zufriedenheit der Bürger werden verlangt. Der Bürger ist ein Protagonist, der einbezogen, gepflegt und zufriedengestellt werden will. Dies führt zum Konzept des Management-Unternehmens, dessen wichtigste Elemente die Business-Philosophie, die Holding-Struktur und das Controlling-System sind:

• Unternehmensphilosophie und Zielbild: Die öffentliche Verwaltung ist ein Dienstleistungsunternehmen, das Bürger als Kunden betrachtet. Diese haben das Recht, für ihr Geld effektive und effiziente Dienstleistungen zu erhalten.
• Holding-Struktur als Ordnungsprinzip: Die Verwaltung wird in ein Konsortium auf zwei Ebenen umgewandelt (Zentrale/Stab und die Ebene der Dienstleistungen als eigenständige Einheiten/Verantwortungszentren).
• Controlling als Managementinstrument: Planung, Politik und Verwaltung werden durch Verträge, Ziele, Budgets und Kompetenzen gesteuert.

Geschäftsphilosophie als Zielbild

Es geht um die Förderung eines neuen Management-Ansatzes, der die Verwaltung in ein Unternehmen verwandelt, dessen Dienstleistungen auf die Befriedigung der Kunden (Bürger) ausgerichtet sind. Es sollten qualitativ hochwertige Dienstleistungen erbracht werden, um zu einem „Service-Provider-Management“ zu werden. Der neue Ansatz definiert das Verhältnis zwischen Bürgern, Politik und Verwaltung neu. Der Bürger übernimmt verschiedene – teils widersprüchliche – Rollen: Er ist Finanzier, Teilnehmer am Erstellungsprozess der Leistung und Subjekt der Qualitätsstandards.