Max Webers Idealtypus der Bürokratie und Dysfunktionen

Max Webers Idealtypus der Bürokratie

Max Weber entwickelte die erste Interpretation der Entstehung moderner Organisationen. Für ihn sind Organisationen eine Weise der Koordinierung von Aktivitäten menschlicher Gruppen oder die Verwaltung von produzierten Waren. Die Entwicklung von Organisationen hängt maßgeblich von Controlling-Informationen ab. Diese Organisationen besitzen eine starke Hierarchie, in der die Macht dazu neigt, an der Spitze konzentriert zu sein.

Nach Weber neigen alle großen Organisationen dazu, bürokratisch zu werden. Bürokratie bedeutet wörtlich die Herrschaft des Büros (Schreiben und Entscheiden). Dementsprechend wird Bürokratie oft mit Regierungsbeamten, Papierkram und Ineffizienz assoziiert. Allerdings haben andere Autoren diese Realität von einem anderen Gesichtspunkt aus behandelt: als Modell für eine präzise und effiziente Verwaltung.

Der Idealtypus und seine Merkmale

Für Weber war die Ausweitung der Bürokratie in modernen Gesellschaften unvermeidlich, obwohl er auch erkannte, dass sie beachtliche Mängel aufweist. Weber konstruierte einen Idealtypus der Bürokratie. Ein Idealtypus ist eine Abstraktion, die durch die Betonung bestimmter realer Funktionen deren wichtigste Merkmale identifiziert.

Wesentliche Eigenschaften:

1. Klare Hierarchie: Es gibt eine deutliche Autoritätshierarchie. Die Bürokratie ist wie eine Pyramide aufgebaut, mit den Positionen der höchsten Autorität an der Spitze.
2. Schriftliche Regeln: Es existieren feste Regeln über das Verhalten der Beamten.
3. Vollzeit-Beschäftigung: Die Mitglieder des Personals sind Vollzeit-Mitarbeiter. Jeder Position in der Hierarchie ist ein definiertes und festes Gehalt zugeordnet.
4. Trennung der Aufgaben: Es gibt eine klare Trennung zwischen den dienstlichen Aufgaben innerhalb der Organisation und dem Privatleben.
5. Ressourcenkontrolle: Kein Mitglied der Organisation besitzt die materiellen Ressourcen, mit denen es tätig ist. Die Arbeitnehmer sind von der Kontrolle der Produktionsmittel getrennt.

Weber glaubte, dass eine Organisation umso effektiver ihre Ziele erreicht, je näher sie dem Idealtypus der Bürokratie kommt. Er räumte jedoch ein, dass sie unwirksam sein könne und viele bürokratische Arbeitsplätze langweilig seien sowie nur wenige Möglichkeiten für die Entwicklung von Kreativität böten.

Formelle und informelle Beziehungen

Formelle Beziehungen innerhalb von Organisationen sind sehr wichtig. Sie verbinden Menschen nach den festgelegten Regeln der Organisation. In einer klassischen Studie untersuchte Peter Blau informelle Beziehungen in einer öffentlichen Einrichtung. Die Regeln untersagten es eigentlich, Kollegen auf derselben Ebene um Rat zu fragen. Beamte vermieden es jedoch, Probleme mit ihren Vorgesetzten zu besprechen, da sie glaubten, dies könnte als Mangel an Kompetenz gewertet werden und ihre Chancen auf Beförderung verringern. Daher konsultierten sie einander. Dies führte nicht nur zu spezifischer Beratung, sondern verringerte auch die Angst vor dem alleinigen Arbeiten. Unter denen, die den gleichen Rang innehatten, entwickelte sich eine Reihe von Loyalitäten. Solche Gruppen können informelle Verfahren entwickeln, die mehr Spielraum für Eigeninitiative und Verantwortung bieten. In allen organisatorischen Ebenen neigen informelle Netzwerke dazu, sich zu entwickeln.

Dysfunktionen der Bürokratie nach Merton

Die Funktionsstörungen der Bürokratie bestehen laut Robert K. Merton darin, dass Beamte darauf trainiert werden, schriftlichen Regeln und Verfahren eng zu folgen. Sie werden nicht dazu ermutigt, flexibel zu sein. Merton befürchtete, dass diese Steifigkeit eine Situation erzeugen könnte, in der Regeln unter allen Umständen respektiert werden, selbst wenn ein anderer Weg für die gesamte Organisation besser wäre.

Ein weiterer Punkt von Merton war, dass die Erfüllung bürokratischer Regeln wichtiger werden könnte als die eigentlichen Ziele der Organisation. Eine der größten Schwächen der Bürokratie ist die Schwierigkeit, mit Fällen umzugehen, die eine besondere Behandlung oder Überlegung erfordern.

Mechanistische und organische Organisationen

Burns und Stalker unterscheiden zwei Arten von Organisationen: die mechanistische und die organische.

• Mechanistische Organisationen: Dies sind bürokratische Systeme mit einer hierarchischen Befehlskette. Die Kommunikation fließt vertikal durch klare Kanäle, und jeder Mitarbeiter ist für eine spezifische, anonyme Aufgabe zuständig.
• Organische Organisationen: Diese zeichnen sich durch allgemeine Ziele aus, die wichtiger sind als die strikte Erfüllung eng gefasster Aufgaben. Entscheidungen liegen hier nicht in der ausschließlichen Zuständigkeit der obersten Ebene.