Organisationsentwicklung: Phasen, Modelle und Widerstände

Organisationsentwicklung (OE)

Die Organisationsentwicklung ist ein Prozess zur Verbesserung und Problemlösung in Unternehmen. Ziel ist es, die Unternehmenskultur sowie administrative Abläufe nachhaltig zu verändern. Bei der Umsetzung unterstützt ein externer oder interner Berater, um durch Objektivität Aspekte zu optimieren und Herausforderungen zu bewältigen.

Phasen der Organisationsentwicklung

1. Kontakt: Das Unternehmen sucht einen Berater, um OE-Maßnahmen umzusetzen. Beide Parteien prüfen die Eignung, das gegenseitige Vertrauen, den Zeitrahmen und die Vergütung. Der Manager bewertet zudem die Empathie und Kompetenz des Beraters, was in einem Vertrag festgehalten wird.
2. Analyse von Dokumenten und Interviews:
   • Dokumente: Analyse der Unternehmensgeschichte, kritischer Ereignisse, interner Publikationen, Gewerkschaftsvereinbarungen und Benchmarks zu anderen Unternehmen.
   • Interviews: Durchführung von Gesprächen auf verschiedenen Organisationsebenen, um ein umfassendes internes und externes Bild zu erhalten.
3. Problemerkennung: Die Ergebnisse der Analyse werden den Unternehmensvertretern präsentiert. Durch Feedback und Diskussionen identifiziert der Berater die Kernprobleme. Die finale Entscheidung über die Lösungswege liegt jedoch beim Management.
4. Kontrolle: Die Wirksamkeit der Lösungen wird durch den Administrator bewertet, um eine dauerhafte Abhängigkeit vom Berater zu vermeiden.

Diagnostische Modelle

1. Weisbord-Sechs-Felder-Modell (interne Aspekte)

Dieses Modell betrachtet sechs Faktoren:

• Zweck: Klarheit und Übereinstimmung bei Zielen und Mission.
• Struktur: Passung zwischen Unternehmenszweck und Aufbauorganisation (z. B. starr bei Routine, flexibel bei Kreativität).
• Beziehungen: Interaktion zwischen Individuen und Abteilungen. Teams benötigen definierte Rollen, um Konflikte zu minimieren.
• Belohnungen: Abgleich zwischen offiziellen Anreizsystemen und der tatsächlichen Wahrnehmung der Mitarbeiter.
• Führung: Überprüfung, ob Führungskräfte Ziele definieren und interne Konflikte steuern.
• Mechanismen: Unterstützungsprozesse wie Planung, Budgetierung, Kontrolle und Informationssysteme.

Dieses Modell eignet sich besonders bei Zeitdruck, einfachen Organisationsstrukturen oder wenn der Kunde nicht in Systemen denkt.

2. Nadler-Tushman-Kongruenzmodell

Dieses Modell betrachtet die Organisation als offenes System:

• Eingänge: Umwelt, Ressourcen, Geschichte und Strategien.
• Produkte: Systemleistung (Finanzkennzahlen), Gruppenverhalten und individuelles Verhalten der Mitarbeiter.
• Prozess: Zusammenspiel von Aufgaben, individuellen Kompetenzen und der informellen Organisation.
• Anpassungen: Reaktionen auf organisatorische Veränderungen.

Schwierigkeiten bei der Umsetzung

Die größte Herausforderung ist der Widerstand gegen Veränderungen:

• Expliziter Widerstand: Offene Ablehnung (Beschwerden, Streiks, Verzögerungen).
• Impliziter Widerstand: Latente Ablehnung (Motivationsverlust, Fehlerhäufung, Fehlzeiten).

Quellen des Widerstands:

• Individuell: Gewohnheit, Sicherheitsbedürfnis, Angst vor dem Unbekannten.
• Organisatorisch: Strukturelle Trägheit, begrenzte Veränderungsfokussierung, Bedrohung von Machtverhältnissen oder Ressourcen.

Strategien zur Überwindung:

• Bildung und Kommunikation
• Partizipation
• Erleichterung und Unterstützung
• Verhandlung (Anreize)
• Manipulation (gezielte Steuerung)