Porters Five Forces: Analyse der Branchenstruktur

Analyse der Branchenstruktur nach Porter

Erste Überlegungen zum Wettbewerbsmodell

Michael Porter (1986) definierte eine Branche als eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, welche enge Substitute füreinander darstellen. Die detaillierte Analyse der Branchenstruktur bildet die Grundlage seines Modells.

Nach Ansicht des Autors hat die industrielle Struktur einen starken Einfluss auf die Bestimmung der Wettbewerbsregeln. Diese müssen bei der Analyse einer Branche oder der darin tätigen Unternehmen beachtet und verstanden werden. Eine der grundlegenden Annahmen von Porter ist, dass jedes Unternehmen, das in einer Branche konkurriert, eine Wettbewerbsstrategie besitzen muss. Diese Strategie kann entweder explizit durch einen Planungsprozess oder implizit durch die Aktivitäten der verschiedenen Fachabteilungen entwickelt werden.

Die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie bestimmt, wie das Unternehmen konkurriert, was seine Ziele sein sollten und welche Maßnahmen nötig sind, um diese zu verwirklichen. Dieser Prozess setzt das Unternehmen in Bezug zu seiner Umwelt, also der Branche oder den Branchen, in denen es tätig ist. Ziel ist es, den Wettbewerb zu verstehen und strukturelle Merkmale zu identifizieren, die die Formulierung von Strategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ermöglichen.

So hängt die Rentabilität einer Branche von ihrer Struktur ab. Zur Festlegung der Wettbewerbsregeln identifiziert Porter fünf grundlegende Wettbewerbskräfte, die in Abbildung 1 dargestellt sind:

Der kombinierte Druck dieser fünf Kräfte bestimmt die Rentabilität der Branche, da Preise, Kosten und Investitionen – die Grundelemente der Rentabilität – in unterschiedlichem Maße von der Intensität jeder dieser Kräfte beeinflusst werden.

Tatsächlich können die Preise und Kosten der Unternehmen durch die Verhandlungsmacht der Käufer beeinflusst werden. Wenn diese beispielsweise eine sehr hohe Qualität oder umfangreiche Dienstleistungen fordern, wirkt sich dies auf die Kosten, Investitionen und letztlich auf die Produktpreise aus. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten bestimmt hingegen die Kosten für Rohstoffe und andere Vorleistungen.

Die Intensität der Rivalität zwischen den Unternehmen beeinflusst die Preise, aber auch die Kosten des Wettbewerbs in Bereichen wie Produktentwicklung, Werbung und Vertrieb. Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer wirkt sich auf die Preisstrategie (Obergrenzen) sowie auf das Investitionsvolumen zur Abschreckung neuer Konkurrenten aus. Schließlich beeinflusst die Bedrohung durch Ersatzprodukte die Preise, welche die Branche verlangen kann, indem sie eine Preisobergrenze festlegt.

Somit dient die Analyse der fünf Wettbewerbskräfte dazu, die beste Position für das Unternehmen zu finden. Dabei werden Stärken und Schwächen in der jeweiligen Marktlage identifiziert und der Einfluss dieser Kräfte auf die Definition der Wettbewerbsstrategien ermittelt.

Die fünf Wettbewerbskräfte im Detail

Die fünf Wettbewerbskräfte – Gefahr des Markteintritts, Gefahr der Substitution, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsmacht der Lieferanten und Rivalität zwischen den Unternehmen – spiegeln wider, "dass der Wettbewerb in einer Branche nicht auf die bestehenden Teilnehmer begrenzt ist. Kunden, Lieferanten, Substitute und potenzielle Wettbewerber sind alle 'Konkurrenten' für die Unternehmen der Branche und haben je nach Umständen eine größere oder geringere Bedeutung" (Porter, 1986, S. 24).

Gemeinsam bestimmen diese Kräfte die Wettbewerbsintensität und bilden die Grundlage für die Positionierung eines Unternehmens. Bestimmte technische und wirtschaftliche Merkmale einer Industrie sind entscheidend für die Stärke der einzelnen Kräfte. Im Folgenden werden die relevantesten Merkmale erläutert.

1 Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

Die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer beschreibt die Möglichkeit des Markteintritts neuer Unternehmen, die oft erhebliche Ressourcen, neue Produktionskapazitäten und das Bestreben mitbringen, Marktanteile zu gewinnen. Dies kann die Rentabilität bestehender Unternehmen verringern, da es zu sinkenden Preisen oder steigenden Kosten für Vorprodukte führen kann.

Laut Porter (1986) sollte auch die Übernahme eines bestehenden Unternehmens durch einen branchenfremden Akteur als Markteintritt gesehen werden, da hierdurch oft neue Kapazitäten und Management-Ressourcen injiziert werden. Die Intensität dieser Bedrohung hängt von den Markteintrittsbarrieren ab. Es gibt sechs Hauptquellen für solche Schranken:

• 1. Skaleneffekte (Economies of Scale): Rückgänge der Stückkosten bei steigendem Produktionsvolumen zwingen Neueinsteiger, entweder in großem Maßstab einzusteigen oder Kostennachteile hinzunehmen.
• 2. Produktdifferenzierung: Etablierte Unternehmen besitzen Markentreue und Kundenloyalität, die durch Service, Werbung oder Pionierarbeit entstanden sind. Neueinsteiger müssen hohe Investitionen tätigen, um diese Bindungen zu lösen.
• 3. Kapitalbedarf: Die Notwendigkeit, große finanzielle Ressourcen für Produktion, Bestände, Forschung und Werbung zu investieren, schreckt potenzielle Wettbewerber ab.
• 4. Umstellungskosten (Switching Costs): Kosten, die dem Käufer beim Wechsel des Lieferanten entstehen (z. B. Umschulung, neue Ausrüstung). Hohe Kosten wirken als Barriere.
• 5. Zugang zu Vertriebskanälen: Wenn bestehende Kanäle bereits durch etablierte Firmen besetzt sind, müssen Neueinsteiger oft hohe Preisnachlässe oder Sonderaktionen gewähren, um Platz im Regal zu finden.
• 6. Kostennachteile unabhängig von der Größe: Hierzu zählen Patente, günstiger Zugang zu Rohstoffen, vorteilhafte Standorte, staatliche Subventionen und die Lernkurve (Erfahrungsvorsprung).

Zusätzlich können staatliche Maßnahmen (Lizenzen, Beschränkungen) sowie die erwartete Vergeltung (aggressive Reaktion der Etablierten) oder ein abschreckender Eintrittspreis (niedrige Rentabilität) den Markteintritt verhindern.

2 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Die Rivalität äußert sich im Ringen um Marktpositionen durch Taktiken wie Preiswettbewerb, Werbeschlachten oder verbesserte Garantieleistungen. Unternehmen einer Branche sind voneinander abhängig; die Aktion eines Teilnehmers hat unmittelbare Auswirkungen auf die Konkurrenten.

Die Intensität der Rivalität wird durch folgende Faktoren beeinflusst:

• Zahlreiche oder gleich starke Wettbewerber.
• Langsames Branchenwachstum (Kampf um Marktanteile).
• Hohe Fix- oder Lagerkosten (Druck zur Auslastung).
• Mangelnde Differenzierung oder geringe Umstellungskosten.
• Große Kapazitätssprünge bei Erweiterungen.
• Unterschiedliche strategische Ziele der Wettbewerber.
• Hohe Austrittsbarrieren (z. B. spezialisierte Anlagen, soziale Verpflichtungen).

3 Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte (Substitute) erfüllen die gleiche Funktion wie die Produkte der Branche. Sie begrenzen die potenzielle Rendite, indem sie eine Preisobergrenze festlegen. Je attraktiver das Preis-Leistungs-Verhältnis der Substitute ist, desto stärker ist der Druck auf die Gewinne der Branche. Besondere Aufmerksamkeit verdienen Substitute, die technologische Fortschritte machen oder von Branchen mit hohen Gewinnen produziert werden.

4 Verhandlungsmacht der Abnehmer

Käufer konkurrieren mit der Branche, indem sie Preise drücken, höhere Qualität fordern oder Wettbewerber gegeneinander ausspielen. Eine Käufergruppe ist besonders mächtig, wenn:

• Sie große Volumina im Verhältnis zum Umsatz des Verkäufers abnimmt.
• Das Produkt einen großen Teil ihrer eigenen Kosten ausmacht (Preissensibilität).
• Die Produkte standardisiert oder nicht differenziert sind.
• Geringe Umstellungskosten bestehen.
• Die Gefahr einer Rückwärtsintegration besteht (Käufer droht, selbst zu produzieren).
• Sie über umfassende Marktinformationen verfügt.

5 Verhandlungsmacht der Lieferanten

Lieferanten können die Rentabilität mindern, indem sie Preise erhöhen oder die Qualität senken. Eine Lieferantengruppe ist mächtig, wenn:

• Sie konzentrierter ist als die Branche, die sie beliefert.
• Keine Ersatzprodukte für ihre Leistungen existieren.
• Die Branche für den Lieferanten kein wichtiger Kunde ist.
• Das Produkt ein wesentlicher Input für den Käufer ist.
• Die Produkte differenziert sind oder hohe Umstellungskosten verursachen.
• Die Gefahr einer Vorwärtsintegration besteht.

Porter weist darauf hin, dass auch menschliche Ressourcen (qualifizierte Arbeitskräfte) als Lieferanten mit großer Macht betrachtet werden sollten, wenn sie gut organisiert oder knapp sind.

Basierend auf der Analyse dieser fünf Wettbewerbskräfte kann ein Unternehmen eine Strategie formulieren, um eine verteidigungsfähige Position aufzubauen und einen überdurchschnittlichen Return on Investment zu erzielen.