Strategische Planung: Definition, Prinzipien und Analyse

Was ist Planung?

Planung ist die Erarbeitung eines Plans, das Organisieren und das Handeln nach einem Plan. (Encyclopédie Larousse)

Plan: General Layout eines Werks. (Encyclopédie Larousse)

Plan ist

• Entwerfen des Weges zur Erreichung des Gewünschten
• Berücksichtigung der derzeitigen Situation und der Anforderungen, um das Ziel zu erreichen
• Antizipation von Ereignissen, die möglicherweise auf dem Weg entstehen

Was ist das Gegenteil der Planung?

Improvisieren

Was ist Strategie?

Der Begriff geht auf das griechische Wort strategia zurück, das die Führung und Leitung militärischer Kräfte bezeichnete. Im weiteren Sinne bezeichnet Strategie die Kunst und Wissenschaft, Mittel (natürliche Ressourcen, menschliche und materielle Mittel) in Raum und Zeit so zu gestalten, zu nutzen und zu mobilisieren, dass Ziele, die durch politische Vorgaben gesetzt wurden, erreicht oder aufrechterhalten werden.

Strategie: Prozess und Herkunft

Definitionen aus verschiedenen Quellen:

• „Die Kunst der Leitung militärischer Operationen; die Kunst, eine Unternehmung zu führen.“ (Wortdefinition, sinngemäß)
• „Wissenschaft und Kunst der Gestaltung, Nutzung und Mobilisierung von Mitteln in einem bestimmten Raum und Zeit, um Ziele zu erreichen oder zu erhalten.“ (Theorie der Strategie)
• (Erklärung von Professor J. Cáceres): „Ziele und Interessen einer Organisation werden durch Entwicklung und Nutzung von Energie und Mitteln erreicht.“

Prozess

Der Prozess ist die Methode, die zum Ausgleich der definierten Ziele dient und die verfügbaren Mittel berücksichtigt. Obwohl der Begriff aus dem militärischen Bereich stammt, wird Strategie heute in vielen Bereichen des menschlichen Handelns verwendet.

Strategie umfasst in der Regel:

• Breite Kontexte mit unterschiedlichen Machtressourcen
• Vielfalt an Reibungsquellen bei der Umsetzung gemeinsamer Ziele
• Planung für Zukunftsszenarien, die sich drastisch ändern können

Strategie Grundsätze

Set von Axiomen und Postulaten, die das Denken und das strategische Handeln untermauern.

Primäre Grundsätze

• Erhaltung des Ziels: Das ultimative Ziel niemals aus den Augen verlieren.
• Aggression: Durchsetzungsvermögen und aktives Vorgehen; Verteidigung allein genügt oft nicht.
• Konzentration: Bündelung von Zeit und Ort der Anstrengungen, um eine Entscheidung zu erzwingen.
• Überraschung: Initiative und Eigenbewegung; Manöver an Ort und Zeit, an denen es am wenigsten erwartet wird.

Sekundäre Grundsätze

• Ökonomie der Mittel: Faire und verhältnismäßige Maßnahmen; Qualität vor Quantität und strategische Reserven sinnvoll disponieren.
• Sicherheit: Vermeidung nachteiliger Wirkungen für die eigene Organisation; Informationssicherung und ggf. Irreführung zur Täuschung des Gegners.
• Mobilität: Fähigkeit, flexibel zu agieren und Mittel schnell bereitzustellen; Bereitschaft zu operativen Maßnahmen.
• Koordination: Abstimmung zwischen unterstützenden Stellen, Vermeidung gegenseitiger Störungen und Erfüllung der Aufgaben anderer Einrichtungen.
• Einfachheit: Die beste strategische Idee ist die, die effektiv und konform mit der Kultur der Organisation durchführbar ist. Komplexität kann die Umsetzung behindern.

Die Säulen der strategischen Analyse

Vision

Bild der Zukunft einer Organisation (Institution, Firma, Schule etc.). Die Vision ergibt sich in der Regel aus der strategischen Grundausrichtung und beantwortet die Frage, wie es erreicht werden soll. Die Vision kann auf vorhandenen Kapazitäten basieren oder auf wünschenswerten Zielen, die Modernisierungen und Anpassungen erfordern.

Mission

Die Mission ist der eindeutige Ausdruck der Absicht strategischer Führung: Wofür existiert die Einrichtung? Sie besteht meist aus einer klaren Aufgabenbeschreibung und dem Zweck der Organisation.

Kultur

Im strategischen Kontext bezeichnet Kultur die Reihe von Überzeugungen, Sitten, Gewohnheiten, Methoden, Managementstil, Sensibilitäten, hierarchischen Codes, Symbole und Rigor, die eine Organisation identifizieren und von anderen unterscheiden. Die Bewertung der Kultur ist komplex, aber entscheidend für die Festlegung der Erfolgskriterien einer Strategie.

Die Umwelt

Keine Organisation existiert ohne Umfeld. Die Bedingungen des Umfelds müssen analysiert werden, um gegenwärtige und zukünftige Szenarien zu verstehen. Das Umfeld entwickelt sich mit steigender Komplexität und Geschwindigkeit; die Organisation muss prüfen, wie sie nachhaltig auf diese Veränderungen reagieren kann.

Die Organisation produziert Güter oder Dienstleistungen, um die Erwartungen der Nutzer zu erfüllen. Nutzer sind das Bindeglied zwischen der Organisation und der Gesellschaft.

Faktoren für die Analyse aktueller Rahmenbedingungen

• Politische Faktoren
• Bildung (Educacional)
• Soziale Verantwortung und Mandate
• Wirtschaftliche und demografische Faktoren
• Technologie und Arbeitskräfte
• Geographisches Arbeitsfeld
• Soziale Epidemiologie

Hauptfaktoren für Technologie und Innovation im Geschäft

Zweck der Strategie

Das Ziel der Strategie ist die Erreichung und/oder Aufrechterhaltung der durch politische Vorgaben gesetzten Ziele mit den bestmöglichen verfügbaren Mitteln. Eine gute Strategie ist effektiv, zielführend und nutzt die vorhandenen Kräfteökonomien. Ziele können offensiv, defensiv oder konservativ (Status quo) sein.

Das Erreichen oder Aufrechterhalten von Zielen kann bedeuten, den Willen des Gegners zu brechen und externe sowie interne Faktoren in Entscheidungen einzubeziehen.

Charakteristika strategischen Denkens

• Mehrdimensional
• Interdisziplinär
• Transzendent
• Zielorientiert
• Kontextbezogen
• Herausfordernd
• Vorausschauend
• Kreativ

Strategische Planung ist eine Methodik, die in der Regel Antworten auf grundlegende Fragen liefert:

• Wo stehen wir heute?
• Wohin gehen wir?
• Wie können wir dorthin gelangen?

Plan ist (wiederholung)

• Entwerfen des Weges zur Erreichung des Gewünschten
• Berücksichtigung der derzeitigen Situation und der Anforderungen, um das Ziel zu erreichen
• Antizipation möglicher Ereignisse auf dem Weg

Strategische Planung ist ein Prozess, der definiert:

• Langfristige Ziele
• Identifikation von Zielen
• Entwicklung von Verfahren zur Zielerreichung
• Lokalisierung von Ressourcen zur Umsetzung

Was soll mit dieser Planung erreicht werden?

• Richtungsvorgabe für die Organisation
• Überprüfung, Analyse und Diskussion von Variablen und Optionen
• Minimierung von Risiken, Optimierung der Ressourcennutzung und Erleichterung der Entscheidungsfindung

Instanzen der strategischen Planung

• Diagnose
• Festlegung von Zielen
• Sicherung strategischer Annahmen
• Programm-Design
• Besondere Berücksichtigung (Spezifische Maßnahmen)

Warum ist es notwendig zu planen?

Planung ist notwendig, weil sich die Umwelt stetig ändert. Heraklit wies bereits vor etwa 25 Jahrhunderten darauf hin: „Die einzige Konstante ist der Wandel.“

Deshalb ist es wichtig, Geschwindigkeit, Richtung und Ausmaß von Veränderungen zu beobachten (Indikatoren, Analysten).

Megatrends (z. B. nach Alvin Toffler)

• Qualitative Veränderungen und Ablösung alter Strukturen
• Schnelle Veränderungen
• Wachsende Abhängigkeit von der Umwelt und anderen Organisationen

Tofflers Trilogie in Bezug auf Streben nach Macht: Kraft, Reichtum, Wissen. Kapital und Macht konzentrieren sich in flexibleren, anpassungsfähigen und innovativen Unternehmen; organisationaler "IQ" wird wichtiger.

1. Instanz: Strategische Diagnose

1.1 Grundbegriffe

Die Diagnose besteht in der Beobachtung verschiedener Aspekte, die die Organisation und ihre heutige Tätigkeit beschreiben, sowie in der Identifikation ihrer Umwelt. Sie gliedert sich in zwei Phasen:

• Sammeln von Hintergrundinformationen (Fakten, Zahlen, Situationen)
• Auslegung und Analyse der gesammelten Daten (qualitativ und quantitativ)

Diagnose: Chancen und Bedrohungen

Chance: Ein vorhandenes Element oder eine Funktion in der Umgebung, die zur stärkeren Entwicklung der Organisation genutzt werden kann.

Bedrohung: Ein Umweltaspekt, der der Entwicklung der Organisation, der Erfüllung ihrer Aufgaben oder ihrer Nachhaltigkeit Nachteile bringen kann.

Elemente einer Diagnose

Eine Diagnose sollte mindestens Folgendes umfassen:

• Definition des Geschäfts oder Projekts
• Definition der Philosophie (Vision, Mission, Werte)
• Adressierung (Führung, Governance)
• Ergebnisse und Leistungskennzahlen
• Organisation (Struktur, Verfahren, Teamarbeit)
• Wirtschaftliche und finanzielle Faktoren
• Technologische Faktoren
• Marktfaktoren
• SWOT-Analyse

Definition des Geschäfts oder Projekts

• Was ist das Geschäft? Was sollte es sein?
• Was macht Ihr Unternehmen jetzt? Was sollte es tun?
• Wie wird es operieren? Wie sollte es operieren?
• Unterschiede zwischen aktuellem Zustand und gewünschtem Zustand (jetzt und in der Zukunft)

Definition der Philosophie

• Sind Leitprinzipien definiert?
• Ist die Vision festgelegt?
• Sind diese Elemente bekannt und akzeptiert?
• Ist die Mission klar, akzeptiert und verstanden?
• Welche Werte sind wichtig für die Organisation?

Adressierung (Governance)

• Führung
• Richtlinien
• Entscheidungsprozesse
• Managementteam
• Informationsmanagement
• Gruppen oder Machtzentren
• Kapazitätsmanagement

Ergebnisse

• Leistung im Vergleich zum Durchschnitt
• Erreichte Ziele
• Finanzielle Resultate
• Lern- und Organisationsentwicklung

Organisation

• Richtlinien und Teamarbeit
• Organisatorisches Umfeld
• Entscheidungsgründe
• Verfahren und Dokumentation
• Struktur

Wirtschaftliche und finanzielle Faktoren

• Höhe und Politik der Löhne
• Verfügbarkeit von Mitteln für Betrieb und Wachstum
• Wirtschaftliches Potenzial
• Wer entscheidet über Investitionen?
• Wie werden neue Geschäftsmöglichkeiten geschaffen?

Technologische Faktoren

• Stand im Wettbewerb
• Innovationsfähigkeit
• Technische Probleme
• Technologischer Wandel: Erwartung und Bereitschaft

Marktfaktoren

• Wer sind die Wettbewerber? Wer wird es sein?
• Gibt es eine Marketingstrategie?
• Gibt es eine Definition von Nischenmärkten?
• Was ist der Mehrwert des Produkts?
• Wie wird das Produkt wahrgenommen?
• Grad der Kundenzufriedenheit
• Welche Innovationen gibt es bei Produkten?
• Wie ist die Marktsituation?

Abschluss der diagnostischen Phase

Am Ende der Diagnose sollten dokumentiert sein:

• Bedrohungen für die Organisation
• Chancen für die Organisation
• Stärken der Organisation
• Schwächen der Organisation