Strategische Planung: Prozess, Ebenen und Umsetzung

1. Prozess der strategischen Planung

Die Strategie umfasst sowohl die Umsetzung als auch die Definition der Ausführung. Die Planung dient dazu, durch die Analyse relevanter Informationen über die Vergangenheit und Gegenwart sowie eine Schätzung wahrscheinlicher künftiger Entwicklungen ein Verhalten festzulegen, das das Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele führt.

Planung im Unternehmen

Dies ist ein formalisierter Prozess der Entscheidungsfindung, der einen Plan für den gewünschten zukünftigen Zustand der Gesellschaft erzeugt und die Modalitäten der Durchführung festlegt.

Strategische Planung

Hierbei handelt es sich um einen Prozess zur Formalisierung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, das heißt, Pläne zu verarbeiten und Entscheidungen zu integrieren. Wir können daher sagen, dass die strategische Planung als ein Prozess verstanden wird, der das Planungszielvolumen großer Entscheidungen des Unternehmens ermöglicht. Dies dient dazu, die Wettbewerbsposition zu verbessern oder anzupassen.

2. Der Prozess der Integration der formalen Planung

Planung im Unternehmen kann als ein Prozess des Denkens verstanden werden. Sie ist ein angemessener Ausdruck dessen, was wir als Unternehmen in der Zukunft sein wollen. Diese Pläne müssen materiell eindeutig festgelegt werden, da Businesspläne sonst nicht mehr als bloße Ideen sind.

Strategische und taktische Planung

Innerhalb der Planung unterscheidet man zwischen strategischer und taktischer Planung. Während die Strategie definiert, wohin wir wollen, befasst sich die Taktik mehr damit, wie es weitergehen soll, und mit der Fähigkeit, Dinge zu vermitteln. Die Durchsetzbarkeit der Strategie ist die Summe aus Taktik und Logik. Zeitmanagement-Pläne drücken aus, dass auf der strategischen Ebene drei Bereiche existieren:

• Unternehmens- oder Corporate-Ebene: Hier werden die Mission und Ziele definiert sowie Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen identifiziert.
• Geschäftsebene (Business Level): Hier wird die Wettbewerbsposition des Unternehmens definiert, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu gewinnen.
• Funktionale Strategie: Diese Ebene liegt uns am nächsten. Hier werden konkrete Maßnahmen in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens umgesetzt. Die Rolle und Bedeutung jedes Trägers wird in spezifischen Aufgaben festgelegt.

Diese drei strategischen Ebenen müssen zu einem Ganzen integriert werden. Die Integration wird durch zwei große Zyklen entwickelt, die wir den Integrationsprozess nennen:

• Einheitliche Richtung: Definieren, wohin wir gehen.
• Umfang der Tätigkeit: Festlegung des Marktes, entweder im weiten Sinne (Gesamtmarkt) oder in einem Teilmarkt (Segmentierung nach verschiedenen Strategien).

Wir versuchen, die Prozesse der Zentralisierung und Dezentralisierung sowie die impliziten Hierarchieebenen zu erklären. Disziplin bedeutet nicht nur Disziplin bei der Aufnahme, sondern auch hinsichtlich der Herkunft. Disziplin im Denken, Nachdenken und Verständnis ist notwendig; wir müssen lernen zu verhandeln. Handeln ist die Grundlage einer Organisation.

Nachteile des Prozesses

• Bürokratisierung
• Die Schwierigkeit, die Zukunft vorherzusagen
• Überplanung: In einigen Fällen wird zu viel geplant und zu wenig flexibel durchgeführt, was ein Problem darstellt, da beides zusammengehören sollte.

3. Strategieformulierung und Budgetierung

Dieser formale Planungsprozess im Unternehmen hat zwei Aspekte zu integrieren:

• Formulierung der Strategie: Definition der Probleme durch ein sequentielles System auf drei Ebenen. Hierbei wird die Welt der Ideen, Worte und strategischen Leitlinien festgelegt. Dazu analysieren wir die Umwelt und Ressourcen auf globaler Ebene. Es müssen Geschäftsstrategien und die Herstellung sowie die Zuweisung von Ressourcen festgelegt werden. Dies geschieht auch auf der funktionalen Ebene.
• Strategische und operative Budgetierung: Dies ist der numerische Ausdruck, bei dem Zahlen auf eine Idee übertragen werden. Am Ende des Prozesses steht ein Budget für die unternehmerischen und funktionalen Ressourcen.

Von hier aus starten wir mit der Planung auf Konzernebene. Dabei sollten drei Konzepte klar werden: Ressourcenverteilung, Definition der Verantwortung und ausdrückliche Verpflichtungen.

4. Ressourcenplanung auf Corporate-Ebene

Hierbei bezieht man sich auf die Planung von Ressourcen im gesamten Unternehmen. Man muss verstehen, dass Strategien diese globale Planung unterstützen. Bei der Umsetzung der Planung müssen zwei Faktoren berücksichtigt werden:

• Der Grad der Wahrnehmung von Veränderungen: In ausgereiften, stabilen Gesellschaften kann Macht ohne Probleme gewechselt werden (hohe Wahrnehmung). Bei niedriger Wahrnehmung kann eine Änderung nur schwer eingeführt werden.
• Der Grad der zentralen Leitung: Die Konzentration der Macht.

5. Personalplanung auf Geschäftsebene (Business-Level)

Dies ist schwierig, aber am besten durch einen Prozess umsetzbar, in dem Kernaktivitäten mithilfe der Wertschöpfungsketten-Methode zusammengeführt werden. Dabei werden die Aktivitäten eines Unternehmens in Basisaktivitäten unterteilt. Es existieren drei Kriterien: Identifikation von Ressourcen, Passung mit den vorhandenen Ressourcen und Passung zwischen den Gesamtmitteln.

6. Ressourcenplanung und kritische Erfolgsfaktoren

Zuerst müssen die kritischen Erfolgsfaktoren bestimmt werden – jene Faktoren, von denen Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens abhängen. Es gibt Schlüsselaufgaben oder Erfolgskriterien. Im Planungs- und Budgetierungsprozess müssen drei zentrale Fragen für die Umsetzung der Strategie berücksichtigt werden:

• Kritische Faktoren: Faktoren, die die Entwicklung der Strategie unterstützen.
• Fingerprinting der Aufgaben: Die genaue Zuordnung der Tätigkeiten.
• Prioritäten: Es ist unerlässlich, Prioritäten zu setzen.

Abschließend folgt die persönliche Planung.