Tweeter: Preisstrategie und Marktanalyse im Elektronikmarkt

Ist Tweeter preislich wettbewerbsfähig?

Tweeter ist preislich wettbewerbsfähig. Die Qualität der verkauften Artikel ist überlegen, da es sich um High-End-Produkte handelt. Dies verleiht ihnen einen Wert über dem unteren Preissegment, was durch die Qualität der Komponenten und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse (Service und Beratung) gerechtfertigt wird.

Tweeter hat sich auf diesen Bereich spezialisiert, was das ursprüngliche Wesen des Geschäfts war. Jedoch führten die Anzahl ähnlicher Geschäfte und die Vielzahl an Angeboten in Schwellenmärkten dazu, dass das Unternehmen auch Low-End-Produkte anbot, um der Invasion wettbewerbsfähiger Preise zu begegnen. In Anhang 13 lässt sich feststellen, dass die Preise im Gegensatz zu anderen Geschäften teils leicht darüber, teils ohne großen Unterschied oder sogar darunter liegen. Dieser Wettbewerb wird durch den Marktanteil bestimmt. Es ist zu beobachten, dass Tweeter eine erhebliche Menge an exklusiven Produkten führt, die andere Geschäfte nicht haben. Dies ist ein weiterer Grund für die Wettbewerbsfähigkeit, da exklusive Produkte zu Preisen angeboten werden, die nicht weit von denen ähnlicher Artikel entfernt sind.

Die Strategie der Automatic Price Protection (APP/PAP) macht das Unternehmen konkurrenzfähig, da die Preise dem geringsten Wert bestehender Produkte auf dem Markt entsprechen. Diese Strategie stärkte die Marktpräsenz und führte zu einer Umsatzsteigerung.

Zielsegment, Kunden und Wettbewerber von Tweeter

Markt: Elektronische Geräte

Ab 1993 wurde nach einer Strategieänderung gesucht, um die finanzielle Performance substanziell zu verbessern. Basierend auf Studien repräsentativer Gruppen ergaben sich folgende Erkenntnisse:

• Zielsegment: Bewohner von Neu-England mit Fokus auf Produktqualität sowie Pre- und Post-Sales-Service. (Kunden, die persönlichen Service und gut ausgebildete Mitarbeiter schätzen und weniger preissensibel sind).

Kundenprofile

Tweeter hat vier Kundentypen mit jeweiligen Anteilen (Anhang 8):

• Niedriges Niveau: 5 % (bester Preis, niedrigere Qualität)
• Preisjäger: 20 % (absolut günstigstes Angebot)
• Komfortorientierte: 5 % (Bequemlichkeit beim Kauf in der Filiale)
• Qualitäts-/Serviceorientierte: 70 % (besorgt über Qualität und Service)

Wie die Tabelle zeigt, ist das Kundenportfolio eine Mischung mit einer starken Beteiligung von 70 % an qualitätsbewussten Kunden. Laut dem Vorsitzenden Sandy Bloomberg ist der Durchschnittskunde 40 Jahre alt mit einem Jahreseinkommen von 70.000 $. Die wichtigste Demografie für das Audio-/Video-Geschäft liegt zwischen 18 und 54 Jahren. Der typische Kunde ist oft ein Universitätsabsolvent, der mit den Beatles aufgewachsen ist und eine Leidenschaft für Musik hat.

Wettbewerber im Segment

Laut Anhang 8 sind die stärksten Konkurrenten Lechmere und Circuit City. Im Zielsegment (Qualität/Service) machen diese jedoch nur 10 % bzw. 15 % aus, während Tweeter als Marktführer einen großen Vorteil hält. Die Konkurrenten haben weniger kundenorientierte Strategien und weniger geschultes Personal. Tweeter erwartet durch die Nähe zu Konkurrenten und die Geld-zurück-Garantie bei Preisunterschieden, Kunden dieser Läden zu gewinnen. Da die Produkte nicht die billigsten, aber konkurrenzfähig sind, ist das Zielsegment gut konzentriert.

Strategie und Käuferverhalten bei Unterhaltungselektronik

Tweeter verstand, dass eine Nische für 70 % ihres Einkommens verantwortlich ist – Kunden, die Wert auf Qualität und Service legen. Durch die Eliminierung von Wochenend-Rabattaktionen und die Einführung der Automatic Price Protection (APP), inklusive der automatischen Rücksendung von Preisdifferenzen, konnte die Botschaft besser kommuniziert werden. Werbung in Radio, Fernsehen und Katalogen half dabei, Kunden zu erreichen, die den Mehrwert schätzen. Da 45 % des Marktes für Farb-TVs und Kameras in Fachgeschäften wie Tweeter abgewickelt werden, konnte die APP-Strategie das Kaufverhalten nachhaltig ändern. Tweeter erkannte, dass die wahren Konkurrenten nicht Circuit City oder Best Buy, sondern Cambridge Sound oder Bryn Mawr waren, die 1996 übernommen wurden. Damit konnte die Beteiligung in der "Top-Nische" um 28 % gesteigert werden.

Wirksamkeit der Automatic Price Protection (APP)

Die APP war in den ersten drei Jahren sehr effektiv. Der Umsatz wuchs um 27 %, während der US-Markt nur um 4 bis 7 % jährlich wuchs. Das Nettoergebnis stieg von -661.000 $ (1993) auf 3.600.000 $ (1996). Nach drei Jahren änderte sich jedoch das Umfeld. Kunden könnten die APP nicht mehr als primäres Unterscheidungsmerkmal sehen. Werbung sollte sich verstärkt auf Internet und Zeitschriften für eine anspruchsvolle Zielgruppe konzentrieren. 29.500 ausgestellte Schecks zeigen, dass viele Konkurrenzprodukte günstiger waren. Man muss die Strategie eventuell anpassen (z. B. Wertminderung statt Barauszahlung). Eine Expansion in Gebiete außerhalb von Neu-England (das nur 5 % des US-Marktes ausmacht) ist eine weitere Alternative.

SWOT-Analyse

• Stärken: Verbesserter Kundenservice, qualitativ hochwertige Produkte, hoher Marktanteil bei Fachgeschäften.
• Schwächen: Wahrnehmung der Preise im Vergleich zum Massenmarkt.
• Chancen: Spezialisierung auf Branchentrends, Marktwachstum, Fokus auf High-Tech-Geräte.
• Bedrohungen: Neue Wettbewerber in Neu-England.

Wettbewerbsvergleich

• Tweeter: Führungsposition bei High-End-Audio/Video. Steigerung des Marktanteils trotz des Images höherer Preise.
• Lechmere: Verkauf von TV und Stereo; Verlust an Servicequalität nach der Übernahme durch Montgomery Ward (Supermarkt-Mentalität).
• Circuit City: Breit gefächertes Sortiment (PCs, Haushaltsgeräte, Medien), 60 % Audio/Video.

Analyse der preislichen Wettbewerbsfähigkeit

Aus Abbildung 13 geht hervor, dass Tweeter in fast der gesamten Produktpalette wettbewerbsfähig ist. Im direkten Modellvergleich sind die Preise oft gleich oder nur geringfügig höher. Berücksichtigt man Service und Qualität, ist Tweeter oft günstiger. Dennoch vermitteln Discounter den Eindruck, dass der Preis ihr Hauptvorteil sei. Wettbewerber wie Lechmere oder Circuit City führen oft günstigere Einstiegsmodelle (z. B. bei 27-Zoll-TVs), was Tweeter subjektiv teurer erscheinen lässt. Tweeter leidet unter einem Imageproblem und wird als teurer wahrgenommen, was Kunden abschrecken könnte.

Im Jahr 1996 kauften 63 % der qualitätsbewussten Kunden in Superstores. Tweeter muss daran arbeiten, die Wahrnehmung zu ändern und auch im Einstiegssegment präsent zu sein. Eine Fokussierung auf den Einstiegsmarkt bei gleichzeitiger Beibehaltung des High-End-Status ist profitabel. Das Shop-Design muss eventuell angepasst werden, um größere Volumina aufzunehmen. Wenn Tweeter sich nur auf High-End konzentriert, wird das Wachstum im Vergleich zur Konkurrenz langsam bleiben.

Kundenverhalten und APP-Erfolg

Kunden planen Käufe oft drei Monate im Voraus. Die APP ermutigt sie, sofort zu kaufen, ohne auf künftige Angebote warten zu müssen, da Tweeter die Preise aktiv überwacht und Differenzen erstattet. Zwischen 1992 und 1996 stieg der Marktanteil von 19,6 % auf 25,2 %. Während Konkurrenten wie Lechmere Anteile verloren, konnte Tweeter Kunden binden. Der Erfolg der Strategie könnte durch bessere Kundenaufklärung über die APP noch verstärkt werden, da viele Kunden das Programm noch nicht vollständig verstehen.

Reaktion des Wettbewerbs

1996 erzielten Superstores hohe Margen, obwohl das Zielsegment nur 10-15 % ihres Umsatzes ausmachte. Sie werden versuchen, diese Kunden zu halten, aber kaum aktiv um neue Kunden in dieser Klasse kämpfen. Tweeter sollte seine Kunden besser über die Funktionsweise der APP informieren und zeigen, wie viele Kunden bereits davon profitiert haben. Dies hilft, den Kernmarkt zu sichern und Marktanteile von anderen Einzelhändlern (derzeit 11,30 %) zu gewinnen.

Fünf Schlussfolgerungen

• Kampagnen müssen zielgerichtet sein.
• Die Wirksamkeit muss aus Kundensicht bewertet werden.
• Die Preispolitik des Wettbewerbs ist ein Schlüsselfaktor.
• Kunden sollten als Verbündete gewonnen werden.
• Informationen und Feedback müssen belohnt werden.